編者按：本文來自硅谷銷售研究院，作者：Patrick Cai，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。 

 “硅谷藍(lán)圖”內(nèi)部版發(fā)布一個多月以來，得到大家厚愛，特別是策源的耀東和銷售羅盤的夏凱老師，更是全力支持和推薦，上海的蔡民大哥還操辦了第一次私董會，直到今天還不斷有新朋友在詢問如何購買 這本書。由于第一批印數(shù)有限，還有許多CEO/創(chuàng)始人/公司高管沒有拿到書，我們在此一并抱歉。第二批書到了之后我們會用不同的形式將書送到最需要的人手里。

- 硅谷藍(lán)圖內(nèi)部版申請鏈接 -

“這本書作為我們對B2B銷售戰(zhàn)略和運營理念深度思考系列呈現(xiàn)的起始篇，在全世界都收到了廣泛關(guān)注。從這個意義上說中國的CEO是識貨的，同時市場上真正能夠把戰(zhàn)略和落地同時做好的資源也非常稀缺。作為一家咨詢公司，我們的選擇就是把這件事做深做好，讓中國的 B2B公司具有全球競爭力。” 

很多人把“硅谷藍(lán)圖”體系誤解為SaaS銷售體系。其實這套體系只是源于SaaS，其理念在所有B2B企業(yè)都是有用的。我們的客戶中不僅有大量SaaS公司（如Linkedin），也有傳統(tǒng)軟件公司（如Adobe），硬件公司(如Intel)，還有全球最大的搜索引擎。

我們也欣喜的看到許多CEO對“硅谷藍(lán)圖”在自己公司的實施躍躍欲試。“硅谷藍(lán)圖核心理念”就是我們針對廣大對銷售戰(zhàn)略管理有興趣的公司高管推出的一個系列文章，旨在將“硅谷藍(lán)圖”的一些核心想法詮釋清楚，讓大家可以馬上融入日常的管理實踐當(dāng)中而不會出大錯。

同時我們提供“硅谷藍(lán)圖”系列CEO教練服務(wù)，管理層工作坊，和CEO一起與管理層討論如何讓銷售管理和運營更高效，更可控，并為公司定制一個路線圖。我們的專家團(tuán)隊也可以為你設(shè)計詳細(xì)總體銷售戰(zhàn)略以及獲客，贏單和客戶成功戰(zhàn)略及其落地規(guī)劃，讓你的業(yè)績有個質(zhì)的飛躍。

真的SaaS，無懼寒冬。

為什么？因為真正的SaaS模式始終具有極高的投資價值。這個價值不是由它的技術(shù)決定的，而是由它的商業(yè)模式?jīng)Q定的。中國現(xiàn)在的SaaS寒冬，起因是大家太專注SaaS的技術(shù)成分而沒有將其商業(yè)模式真正吃透。

系列的第一集，我想圍繞SaaS的商業(yè)模式說四點： 

1.     SaaS模式的真正價值

2.    如何讓獲客成本可控？

3.    收入戰(zhàn)略設(shè)計

4.    如何設(shè)計客戶成功 

SaaS模式的真正價值

“相對15年的融資高峰，現(xiàn)在包括那些明星項目的CEO大家都在談SaaS寒冬。原因其實很簡單，就是項目今天的產(chǎn)出沒有達(dá)到甚至接近當(dāng)初對投資人的承諾。這個問題一般都出在銷售戰(zhàn)略和運營管理上面：你沒有辦法說服投資者你的初步成功可以復(fù)制甚至大量復(fù)制。這也是為什么今天聰明的管理團(tuán)隊做的事都是以系統(tǒng)性提升銷售效率為核心，他們在為接下來幾輪融資的成功打好基礎(chǔ)。”

很多人說SaaS寒冬是因為SaaS這個模式出了問題，因為是個舶來品，在中國的土壤上無法生存。

我說SaaS寒冬是因為對這個模式的理解還不夠透徹，所以執(zhí)行出了偏差，造成今天的結(jié)果。

所以我想歸本逐源，談?wù)劄槭裁碨aaS作為一種商業(yè)模式始終具有巨大的投資價值。 

這里我想請出“78”這個數(shù)字。不僅SaaS的CEO，我希望所有B2B公司的CEO都要深刻領(lǐng)會這個數(shù)字背后的商業(yè)意義。 

如果說我們是一家有信仰的咨詢公司，那么這個信仰就是SaaS思維正在改變B2B銷售。如果以后有人問我什么是SaaS思維，我的答案就是“78”。

78就是如果你每個月新簽一個MRR為1千元的新單，經(jīng)過12個月的周期，假設(shè)沒有任何客戶流失，你到年底的生意就有每月78千元的流水。

我一直說這就是國內(nèi)外真正懂2B的投資人對優(yōu)秀的SaaS業(yè)務(wù)趨之若鶩的原因。因為針對每月1千元的收入你的獲客投入相對有限，但是你的產(chǎn)出在12個月內(nèi)就可以被放大78倍，這是多么驚人的投資收益！

當(dāng)然這里還有一個非常重要的前提：“假設(shè)沒有任何客戶流失”。這個前提在國內(nèi)動輒50%以上的客戶流失率面前可能像一座無法翻越的大山。

但是最起碼我們從78這個數(shù)字清楚地知道了搭建優(yōu)秀的SaaS業(yè)務(wù)需要關(guān)注的三個點：1）以穩(wěn)定的成本投入 2）保證每月的獲客和 3）盡量避免客戶流失。

SaaS難做是因為以上三點每個點的學(xué)問都非常大。 

“如果你還以為SaaS代表的只是一種技術(shù)形態(tài)，重點不是商業(yè)模式的話，你從開局就已經(jīng)輸了。 

你會發(fā)現(xiàn)收入中的SaaS或者訂閱部分越高的公司，投資人給的估值就越高。因為不同于技術(shù)搭建的壁壘，銷售運營效率本身也是競爭壁壘，是公司的核心競爭力。

這是最賺錢的2B模式。有限的獲客和客戶成功投入成本，帶來躺著都能收錢的長期合約。

你的商業(yè)模式里真正SaaS/訂閱占比越高，就越值錢。”

以下我想簡單談?wù)剬@三點如何落地的看法。

如何讓獲客成本可控？

“廣義上說獲客成本是你產(chǎn)生收入所對應(yīng)的市場營銷和銷售投入的總和。這里面有兩點需要說明。1）收入來源包括你的新客戶和老客戶。是的，老客戶產(chǎn)生收入也需要投入的。2）獲客成本和收入有時差。評估獲客效率的正確方式是按照你的業(yè)務(wù)模式按月按季按年用N的成本對應(yīng)N+1的收入。舉個例子，如果你的銷售周期是6個月，那就建議獲客效率的公式是下半年的產(chǎn)出除以上半年的投入。”

獲客效率只是銷售效率的一個例子。正確的評估方式可以幫助你客觀的做出你在整個收入鏈上的投資決定，將有限資源用在刀刃上。

回到題目：“如何讓獲客成本可控？”

很多學(xué)習(xí)能力超強的CEO對“硅谷藍(lán)圖”里提到的POD模式深感興趣。因為POD的實質(zhì)就是通過運營的創(chuàng)新讓獲客成本可控。

書里提到的例子中每個POD都有自己的P&L：

POD的前提是銷售團(tuán)隊的分工。MDR（市場開發(fā)專員）的工作是通過內(nèi)容傳播或者市場活動保證每月產(chǎn)生一定量的集客商機。SDR（銷售開發(fā)專員）的工作是保證每個月從目標(biāo)客戶群里產(chǎn)生一定量的精準(zhǔn)商機。AE（線上銷售經(jīng)理）的工作是用穩(wěn)定的轉(zhuǎn)化率將這些商機簽單進(jìn)來。而CSM（客戶成功經(jīng)理）的職責(zé)就是讓這些客戶產(chǎn)生穩(wěn)定的MRR收入。 

整個POD的成本不應(yīng)該超過它的銷售指標(biāo)的一半。同時無論是否屬于POD結(jié)構(gòu)，我們也不建議銷售個體的成本（OTE）在高和低兩個方向大大偏離其指標(biāo)的20%。 

POD的好處除了投入產(chǎn)出一目了然之外，還有幾個方面。

1）針對性非常強。在其設(shè)計上可以對區(qū)域，行業(yè)，客戶群體和客單價大小做相應(yīng)優(yōu)化，保證效果。

2）復(fù)制性很高。有人說POD就是銷售管理的歐米巴模式，指的就是這個。

3）有利于團(tuán)隊管理。成功POD中的優(yōu)秀成員可以馬上晉級成為新POD的領(lǐng)導(dǎo)，為團(tuán)隊成員的職業(yè)發(fā)展指出一條明路。 

其實說了那么多POD，我們想說明的就是獲客是有成本的。把成本和收入掛鉤就是提升效率的開始。

收入戰(zhàn)略設(shè)計

“SaaS的收入戰(zhàn)略是SaaS思維的另外一個重要方面，意即在SaaS/訂閱模式中簽單只是收入的開始，甚至不占大頭。硅谷主流數(shù)據(jù)，SaaS收入的分布是這樣的： 

如果你的商業(yè)模式長這樣，你的收入戰(zhàn)略一定需要做相應(yīng)改變。如果簽單只占總體收入的四分之一的話，你的新客戶獲取戰(zhàn)略變成不是以簽大單為核心，而是如何以一個切入點，通過深度解決一個客戶痛點，快速簽一個小單。 

這個由“面”到“點”的改變往往可以大大縮小銷售周期。”

但是這個“點”如何選擇又不是容易的事了。你既需要考慮市場層級，又需要考慮相對競爭優(yōu)勢，客單價等等。

而你的目標(biāo)應(yīng)該很明確：讓你的成單更高頻。

同時這個“點”的客單價并不一定是那個“面”的四分之一，也可以是三分之一，甚至一半。

你需要記住的是在新的收入模式中一旦切入客戶，你的客戶成功可以做到首單的三倍甚至更多。

重要吧？關(guān)鍵吧？

所以你的客戶成功也需要設(shè)計。

如何設(shè)計客戶成功

“客戶成功代表的收入是MRR續(xù)簽，交叉銷售和向上銷售的收入總和，代表的投入包括對現(xiàn)有客戶的服務(wù)和銷售，目標(biāo)是將單個客戶的市場占有率最大化。如果你的新客戶切入點經(jīng)過仔細(xì)設(shè)計，你的客戶成功擴張路徑也需要有相應(yīng)規(guī)劃。” 

這里我想指出“成功”的客戶成功需要抓住的幾個點。

一，客戶成功體系需要三步走，目標(biāo)分別是“第一價值”，穩(wěn)定的MRR，和LTV客戶生命周期價值。

二，客戶成功從新客戶打單過程中就開始了，而不用等到簽單。

三，剛簽單的蜜月期需要好好把握。一般需要趁這段時間做到：

a.     深度領(lǐng)會客戶實施目標(biāo)

b.    共同起草一份長期合作規(guī)劃

c.     客戶同意開始制作成功案例

四，“第一價值”的定義是你交付了符合或者超過客戶預(yù)期的價值，這個與穩(wěn)定的MRR直接掛鉤，最好和客戶有正式的書面溝通。

五，長期合作規(guī)劃需要雙方高管支持，定期有正式溝通交流，對階段性成果進(jìn)行復(fù)盤，對下個周期的預(yù)期進(jìn)行主動管理。

做到這些，你才能獲得客戶的長期信任，才有可能抓住現(xiàn)有客戶的新商機，將客戶消費總盤子的占有率最大化。

總結(jié)

今天我們圍繞SaaS的商業(yè)模式談了四點，目的是為SaaS正名：

一是真正的SaaS模式永遠(yuǎn)具有極高的投資價值，

二是這個價值需要通過對其模式的深刻理解和戰(zhàn)略落地來實現(xiàn)。SaaS模式成分越高的B2B業(yè)務(wù)因為他的ROI高所以估值相對越高。

所以真的SaaS，把商業(yè)模式吃透堅決執(zhí)行到底的SaaS，不會畏懼寒冬。

下周的系列之二我想跟所有產(chǎn)品技術(shù)型的CEO聊聊天。