為何你的銷售團(tuán)隊(duì)難以突破規(guī)模化增長的瓶頸？

紅杉匯

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2022-04-06 10:59

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創(chuàng)業(yè)公司無論是處于哪個(gè)階段，縈繞在CEO頭頂上空的問號(hào)，其中一定會(huì)有“如何保持規(guī)模化增長？”有些人會(huì)執(zhí)念于傳統(tǒng)銷售管理的2/8法則，即20%的大單足以帶領(lǐng)公司高速增長、20%的銷售精英足以撐起公司的全部業(yè)績。但也有人認(rèn)為這種思路不僅難以執(zhí)行，還會(huì)帶來大量的管理問題。而對(duì)于SaaS模式的公司來說，這一邏輯更是無法說通。那么，現(xiàn)代銷售組織的理念是什么？規(guī)模化增長的背后，又需要有一套怎樣的組織設(shè)計(jì)呢？

3?25?，紅杉中國Human Capital Talk線上沙龍邀請(qǐng)到了硅谷銷售研究院創(chuàng)始人、戰(zhàn)略銷售加速機(jī)構(gòu)硅谷藍(lán)圖/Winning By Design中國區(qū)董事總經(jīng)理、前惠普中國區(qū)營銷副總裁蔡勇（Patrick Cai）為紅杉成員企業(yè)的同事們分享了硅谷藍(lán)圖理念下，全球企業(yè)的銷售組織設(shè)計(jì)和中國本土企業(yè)的經(jīng)典方法論與案例。

商業(yè)化進(jìn)程

你的業(yè)務(wù)解構(gòu)方式科學(xué)嗎？

初創(chuàng)公司從小長到大，是堆砌金字塔的過程，但這是一個(gè)不穩(wěn)定的倒金字塔。試想你的組織是否如此？

• 最初，CEO或聯(lián)創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中銷售背景的合伙人，會(huì)作為組織內(nèi)的“超級(jí)銷售”；

• 隨著產(chǎn)品逐漸成熟，形成2-3人的“超級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)會(huì)總結(jié)出一些戰(zhàn)術(shù)、套路、話術(shù)、定價(jià)等工具；

• 隨著局面打開，客戶和訂單數(shù)量增加，組織引入銷售VP承擔(dān)銷售管理的角色，體系上，他/她會(huì)啟動(dòng)諸如報(bào)表、指標(biāo)，銷售激勵(lì)、CRM、儀表盤等基礎(chǔ)管理的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上，會(huì)劃分大區(qū)，城市運(yùn)營、地推等；

• 繼續(xù)細(xì)化，才會(huì)有流程出來，最后形成了go to market。

為何你的銷售團(tuán)隊(duì)難以突破規(guī)模化增長的瓶頸？

這個(gè)倒金字塔，在業(yè)務(wù)跑得順的時(shí)候，并不會(huì)遇到太多挑戰(zhàn)，CEO甚至?xí)J(rèn)為不斷地疊加“超級(jí)銷售（銷售VP）”是讓生意規(guī)模化復(fù)制的不二法則；但是，一旦遇到客戶、產(chǎn)品、政策上的一環(huán)或一系列問題，這個(gè)倒金字塔會(huì)立馬結(jié)構(gòu)坍塌——原來的路跑不通了，“超級(jí)銷售（銷售VP）”會(huì)離開。

回顧整個(gè)過程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)缺失：

1. 超級(jí)銷售疊加的戰(zhàn)術(shù)，很難沉淀數(shù)據(jù)（這里特指過程數(shù)據(jù)），因此，公司只能看到今天，看不到明天，所以很多時(shí)候決策是拍腦袋做的；

2. 缺少一套能夠讓業(yè)績持續(xù)增長的穩(wěn)定方法論，隨著倒金字塔模式的發(fā)展，會(huì)越大越不穩(wěn)定。

事實(shí)上，我們需要思考如何把倒金字塔轉(zhuǎn)變成正金字塔。正金字塔的底座，是一套能夠幫助業(yè)績規(guī)模長期穩(wěn)健增長的流程體系。

核心原則

1. 簡化流程：組織中的銷售冠軍最佳實(shí)踐x通行方法論建議實(shí)踐=可復(fù)制的銷售流程最佳實(shí)踐。一套銷售團(tuán)隊(duì)愿意用的流程，其根本邏輯是賺錢的邏輯，這樣的邏輯往往是簡單的而不是復(fù)雜的。

2. 重視數(shù)據(jù)：從倒金字塔到正金字塔，核心是盡早開始積累數(shù)據(jù)，并持續(xù)拆解、剖析數(shù)據(jù)，分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。

3. 持續(xù)迭代：改造的過程不是一下子做到100分，無論是工具、培訓(xùn)、套路還是組織，都需要通過不停的嘗試，用過程數(shù)據(jù)和結(jié)果數(shù)據(jù)來驗(yàn)證是否走得通，并且逐步升級(jí)。

When？

盡早為佳，也許在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，

你就需要考慮它的商業(yè)化路徑

我們認(rèn)為，PMF其實(shí)是一個(gè)尋找產(chǎn)品定價(jià)的過程，這個(gè)過程獲客成本是很高的，因?yàn)槟悴恢廊绾潍@客、如何關(guān)單，甚至也不知道如何做客戶成功，所以這條鏈路本質(zhì)上來說是不可復(fù)制的。

但在PMF階段，一些公司會(huì)認(rèn)為，既然已經(jīng)有了一定的訂單量，那么就可以馬上做一輪融資，開始做復(fù)制。但是它們沒有意識(shí)到當(dāng)前這個(gè)模型很可能是賠錢的模型。在賠錢的模型上做規(guī)模化，賣一單賠一單，最后往往會(huì)被證明是走不通的。

所以我們會(huì)建議在規(guī)模增長階段之前，要有一個(gè)階段（如C輪或D輪前后），把自己的go-to-market模型做出來70-80%，再往后走的時(shí)候才真的可以復(fù)制。這個(gè)過程中可能會(huì)有商業(yè)化失敗的經(jīng)驗(yàn)，但是相比規(guī)模化后再跌下來給團(tuán)隊(duì)士氣和文化造成的影響，仍在可控范圍之內(nèi)。

兩點(diǎn)提示

1. 銷售流程化的底座，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該融入商業(yè)化的思考；

2. 講增長，要看增長數(shù)量（如ARR）x增長質(zhì)量（如NRR和RR在總收入中的占比）。

How？

全流程銷售“蝴蝶結(jié)”：

左邊是新客漏斗邏輯，

右邊是老客增購邏輯

傳統(tǒng)“銷售漏斗”的問題就在于，銷售賣方跟客戶買方的利益是不一致的。而現(xiàn)今全流程銷售模型，則是一個(gè)“蝴蝶結(jié)”形狀：左邊是新客漏斗邏輯，目的是市場(chǎng)份額；右邊是老客戶增購邏輯，目的是客戶錢包份額。

這個(gè)模型的其中兩個(gè)重要作用：第一是拆解數(shù)據(jù)，第二是統(tǒng)一語言。后者很好理解，我們看前一個(gè)為什么可以解決問題：

1. 把增長的大問題分解成一個(gè)個(gè)小問題，如：CEO計(jì)劃未來一年業(yè)績翻三倍，可以通過蝴蝶結(jié)模型根據(jù)各階段的機(jī)會(huì)拆解成各部門小目標(biāo)；

2. 每一個(gè)小問題都有一個(gè)科學(xué)的定義，并且可以實(shí)現(xiàn)過程數(shù)據(jù)的積累；

3. 新客戶/新項(xiàng)目漏斗，和老客戶增長同等重要；

4. 給規(guī)模化增長的精細(xì)化運(yùn)營提供了管理基礎(chǔ)。

一言以蔽之：實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長，最佳方式不是聘請(qǐng)明星銷售，不是去復(fù)制無法批量復(fù)制的超級(jí)銷售，而是去設(shè)計(jì)可以復(fù)制的成功。這里面沒有魔法，只有正確的流程、適當(dāng)?shù)墓ぞ摺⒚鞔_的技巧、堅(jiān)強(qiáng)有力的組織和持續(xù)優(yōu)化的長期主義。

以上是單一層級(jí)客戶的銷售“蝴蝶結(jié)”模型。那么如果做不同層級(jí)客戶的生意，蝴蝶結(jié)模型長什么樣？事實(shí)上，無論初創(chuàng)公司再小，我們?nèi)匀还膭?lì)至少做兩個(gè)層級(jí)客戶的生意。而不同層級(jí)的客戶，則需要配套不一樣的保障：

• 小客戶：市場(chǎng)引流，通過電銷來關(guān)單，加初級(jí)的CSM（一般是機(jī)器）；

• 中客戶：從市場(chǎng)開始，有SDR外呼，銷售關(guān)單，這時(shí)的銷售也開始偏線下，同時(shí)配備CSM，實(shí)際上是主動(dòng)觸客的體系；

• 大客戶：會(huì)做人脈經(jīng)營，配套的ADR曾經(jīng)可能是比較經(jīng)驗(yàn)的銷售，他/她會(huì)做一些遠(yuǎn)程的開門的工作，同時(shí)配套SDR，出來的商機(jī)就給KA做轉(zhuǎn)化，配高級(jí)CSM。

突破20%大銷售產(chǎn)出80%業(yè)績困境

——現(xiàn)代銷售組織設(shè)計(jì)的第一性原理

傳統(tǒng)銷售組織長不大的原因：

1. 靠人疊加的組織，成本跟著收入一起漲；

2. 銷售一個(gè)人從頭跟到尾，新老客戶、新老收入不分開，老客戶收入越來越多，銷售逐漸躺平，滋生“山頭”文化；

3. 打大單：周期長，風(fēng)險(xiǎn)高。

那么，可以健康、規(guī)模化發(fā)展的銷售組織應(yīng)該遵照怎樣的設(shè)計(jì)原則呢？

第一個(gè)原則：分工協(xié)作。從獲客到管理客戶，每一步驟本質(zhì)上來可以拆解為一塊塊“積木”，而非一人揉成一團(tuán)，啥事都做。這是現(xiàn)代化銷售組織的核心邏輯。

第二個(gè)原則：復(fù)合效果。2B銷售，從目標(biāo)客戶到續(xù)簽，找七個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，如果我們把每一個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換效率都提高10%，復(fù)合起來，最后的收入是可以翻倍的。當(dāng)然，這里面的一個(gè)重要假設(shè)是每一個(gè)環(huán)節(jié)都是連貫打通的。

除此之外，如果說蝴蝶結(jié)左邊是新客規(guī)模化增長的線性邏輯，那么蝴蝶結(jié)的右邊則是老客戶續(xù)費(fèi)、續(xù)簽、增購、擴(kuò)容的自循環(huán)邏輯。所以這又是兩個(gè)不同的轉(zhuǎn)化率模型。

POD多功能小組，

解決銷售組織的人效問題

如果你讀過《硅谷藍(lán)圖》，相信對(duì)POD模型并不陌生。這是一個(gè)多功能銷售小組，里面包含獲客、銷售、客戶成功成員。聽起來很fancy，很多CEO看完很喜歡，是因?yàn)?strong>它的好處很明顯：容易復(fù)制、容易算賬、組內(nèi)密切協(xié)作、便于監(jiān)控過程數(shù)據(jù)以盡早干預(yù)銷售過程。一言以蔽之，POD是提升銷售人效的一個(gè)很實(shí)用的模型。

但是實(shí)際過程中，我們會(huì)很容易陷入到一個(gè)誤區(qū)，就是在落地POD之前，銷售組織的成員絕大多數(shù)還是銷售，沒有成建制的獲客和客戶成功部門，也沒有相應(yīng)的獲客和客成能力。在這種情況下直接上POD，在原來銷售的基礎(chǔ)上空降SDR和客戶成功，表面上好像落地了多功能銷售小組，好像可以自負(fù)盈虧了，但是因?yàn)樘^了獲客和客成基礎(chǔ)能力的準(zhǔn)備階段，反而會(huì)拉低銷售效率。這個(gè)結(jié)果就會(huì)跟提升人效的初衷背道而馳了。

所以，POD是高效銷售組織將來進(jìn)化的一個(gè)大方向，但是你需要一定的組織能力基礎(chǔ)，才能把這個(gè)方向走通，不能搞“大躍進(jìn)”。

縮寫注釋：

MVP(Minimum Viable Product)

最小可行性產(chǎn)品

PMF((Product Market Fit)

市場(chǎng)契合點(diǎn)

MRR/ARR

(Monthly/Annual Recurring Revenue)

月度/年度經(jīng)常性收入

NRR(Net Revenue Retention)

凈收入留存率

RR(Recurring Revenue)

可重復(fù)性收入

MDR

(Market Development Representative)

市場(chǎng)開發(fā)代表

SDR

(Sales Development Representative)

銷售開發(fā)代表

ADR

(Account Development Representative)

大客戶開發(fā)代表

KA(Key Account)

大客戶

AE(Account Executive)

線上銷售經(jīng)理

ONB(Onboard)

上線經(jīng)理

CRM(Customer Relationship Management)

客戶關(guān)系管理

CSM(Customer Success Manager)

客戶成功經(jīng)理

LTV(Lifetime Value)

客戶終身價(jià)值