任何行業，都值得用數字化再做一遍
內容來源：本文摘編自《產業互聯網時代》，作者顏艷春。 輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 潤錦 第 6675 篇深度好文：6001 字 | 14 分鐘閱讀
數字化
筆記君說：
數字化，關乎每一個企業甚至每一個國家的命運。
數字新大陸正在快速崛起，數字經濟的終局大戰一觸即發。在邁向新大陸的路上，一場深刻的產業革命正在悄然發生。
1.困境
2020年已來，新冠肺炎疫情對人們的生活方式產生了巨大的影響，對生活消費行業和零售行業的影響也是巨大的。
① 有三類企業，陷入了短期困局：
第一類是生活消費類、服務類企業，如餐飲、旅游、娛樂、電影、珠寶、服裝、美容、線下教育等；
第二類是用戶消費頻次不高、單價高的企業，如大型購物中心、奢侈品店等；
第三類是用戶消費頻次較高的企業，如大賣場、超市、便利店等。
② 有三類公司，陷入了長期困境：
第一類是數字化能力很差的公司。
這類公司沒有線上業務，長期處于虧損狀態，在數字化大遷徙中很難存活，或將陷入長期困境。
第二類是本身現金流就不健康，現金儲備少的公司。
比如一些汽車零配件、服裝等行業的中小企業，它們庫存量大，長期都處于現金流不健康的階段；
第三類是組織僵化的公司，危機來臨時，它們對外界的反應很遲鈍。
面對市場的不確定性，企業的反脆弱能力、數字化能力、快速響應市場危機的能力都非常重要。
2.企業，要擺脫低價值軌道上“萬有引力”
企業對舊商業模式的路徑依賴，突破在時間、空間和需求的限制，就需要擺脫在低價值軌道上的“萬有引力”。
如何擺脫這種依賴？企業需要打造三級火箭。
什么是三級火箭？
舉個例子。
亞馬遜是如何從1000億美元邁向1萬億美元的高價值軌道的？實際上，是Prime會員、亞馬遜平臺和AWS云服務構成了支撐亞馬遜高速發展的三級火箭。
首先，亞馬遜通過Prime會員體系和超級價值洼地吸引了超預期的口碑和大量忠實會員。
其次，這些不斷涌入的超價值會員為亞馬遜平臺吸引了大量的第三方商家。這些商家豐富了亞馬遜網站的在線商品庫，并利用亞馬遜的線下FBA物流履約服務為Prime會員提供服務。這又進一步提高了客戶體驗，吸引更多人成為亞馬遜的Prime會員。
最后，在上述業務不斷發展的過程中，亞馬遜衍生出了世界級的IT服務能力，由此獲得了AWS云計算的新機遇和全新業務增長引擎。
這就是三級火箭。
越不受時間線、空間線約束的公司，就越容易打破時空和需求的結界，這樣的公司在未來會越來越有價值。
3.數字新大陸，正在崛起
想要生存，企業未來就必須在數字新大陸上立足。
Costco（開市客，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）是一個實體經濟體，也是一個“數字移民共和國”。
2019年，Costco已經發展超過9850萬用戶，近1/3的美國人成了它“數字移民共和國”的用戶，會員的ARPU值約為1550美元，且留存率達87%以上。
在Costco的“數字移民共和國”里，我們看到這樣一個模型：以經營用戶關系為基礎，以全場景圍繞美國新中產階級家庭的中高端市場。
它的每一個用戶都是數字化消費者，它的數字移民都是會員消費者。
在未來的數字新大陸里，所有的實體經濟體、電商經濟體和社交電商經濟體的未來終極秘密都是“數字移民共和國”。
再比如，截至2020年年底，興盛優選打破了傳統的社區團購模式，建立了50萬個社區小店的私域流量池，發展了超過5000萬的數字移民，2020年GMV超過400億元。
而另一家企業——匯通達，它在農村人口密度最大的鄉鎮建立自己的“數字移民共和國”，已經有1億相對富裕的數字會員，其2020年的GMV超過3500億元。
未來，企業生存狀況如何，取決于有沒有一個真正服務某個核心人群的“數字移民共和國”。
我堅定地相信，這是未來企業的生存模式，也是我對企業未來終局的判斷。未來，企業不僅要選對賽道，更要去研究未來的商業模式。企業家們在埋頭苦干的同時，也要仰望一下浩瀚無垠的星空。
1.三個模式
每個萬億級市場的增速都在放緩，我們已經進入一個存量經濟時代。如何突破存量經濟時代的增長瓶頸？有以下三個模式：
① 杜月笙模式
好比杜月笙在上海灘的幫會組織與革命黨人、日本侵略者不斷周旋，憑借自己的力量一步步獲得成功。
今天大部分企業家仍然信奉類似杜月笙經營理念的粗放增長模式。
② 摩根模式
20世紀初，皮爾龐特·摩根用資本整合了美國的鐵路市場，并且最終在美國的鐵路公司中控制了近70%的市場份額。
摩根使用資本整合的做法，在20世紀初商業進化史上是常態。
③ 產業路由器模式
產業路由器是指在需求端把流量池中大量閑置的、頭部的、碎片的用戶資產整合起來，在供給端把流量池中大量閑置的、頭部的供應資產整合起來的一種產業合作模式。
通過閑置資產的共享，產業內能形成最深的價值洼地。
未來會不會在每個產業都產生這種真正的共同體企業集群？要形成共同體。
從共識、共建、共享到共生，在產業互聯網時代，產業路由器這個利他的模式，正在成為電商模式之后最具有指數增長能力的新商業模型。
2.產業路由器，將成為產業互聯網的新抓手
日本的7-Eleven公司匯集了2萬個夫妻店、178個工廠和159個物流中心，同時在2020年創造了3202億元的GMV，完成約定毛利指標后，它通過毛利分成讓小店、工廠和物流中心分享了大部分的利潤，但其最終也獲得了108億元的凈利潤。
這就是“產業路由器”模式。
產業路由器，即將產業鏈的上游、中游和下游整合起來，打破產業邊界，穿破利益分割的重重壁壘。
7-Eleven公司通過利他的產業路由器，利用不賺差價、不賺交易傭金、不賺通道費、不賺流量分發的廣告費等措施，打造了一條沒有收費站的產業高速公路和快消品的產業共同體，創造了最深的價值洼地。
先利他，再利己，他們一起結為利益共同體和命運共同體。
產業路由器，將成為產業互聯網的新抓手，因為其加速了重構全產業鏈，大大提升全產業鏈的快速反能力。
3.四種“產業路由器模式”
第一種模式是交易路由器（b2Factory、b2Farm）
指將產業鏈的成千上萬家需求方（b是指零售終端，如社區小店、各種品類的專營專賣店、各種零售業態的零售店、服務網點等）和供給方（Factory、Farm指有巨大閑置產能的各大產業集群帶的工廠或農業產區的農場，當然也包括有大量閑置庫存的各類零售終端）連接起來。
第二種模式是交付路由器（b2Fulfilment）
指將產業鏈的成千上萬家需求方和履約方（Fufillment指有巨大閑置產能和交付網絡覆蓋的前置倉、運輸公司、企業物流公司或第三方物流，當然也包括有大量閑置庫存的各類零售終端的自提點）連接起來。
第三種模式是流量路由器（b2Flow）
指將每個產業流量需求方（b指極度缺乏流量的中小企業和剛創業的DTC[16]品牌，以及流量已經出現增長天花板的大企業、電商平臺等）和流量供給方（Flow）連接起來。
比如，微信、微博、今日頭條、趣頭條、抖音、快手、嗶哩嗶哩、小紅書、阿里巴巴、京東、拼多多等，以及擁有各種碎片化的、高流失率的私域流量池（如中國線下的680萬個傳統便利店和3萬多家MCN機構）連接起來。
第四種模式是金融路由器（b2Finance）
將產業鏈的成千上萬家資產方（b指資金需求方，產業鏈每一個節點都會有資金需求）和資金方（Finance指資金供給方，如有牌照的、有閑置資金的金融機構、銀行、基金、供應鏈金融公司或大企業）連接起來。
這4種路由器模型最終會打破線性增長模型，因為它們可以形成黑洞效應。
產業路由器，團結了產業內的所有參與方，它們的參與度和共享程度越高，最終的規模就越大，規模越大成本就會更低，慢慢地效率也會提高，從而吸引更多參與方加入。
在這種模式的推動下，企業就從“處處是敵人”的同質競爭時代走了出來，進入了“處處是朋友”的新時代。
1.產業共同體的底層邏輯
未來組成產業共同體的企業最賺錢。怎么才能夠既有流量，又有利潤？那就是要平衡好“公業務”與“母業務”。
對企業來說，“公業務”的使命是建立流量池、流量壟斷和護城河，“母業務”的使命是形成利潤區。
舉個例子，小米的“公業務”是手機，而“母業務”則非常豐富，例如互聯網服務，小米品牌或米家品牌的其他電子產品、家居產品和兒童產品等，都屬于小米的“母業務”。
2020年12月，小米全球MIUI月度活躍用戶3.963億，同比增長28%，其中，中國大陸MIUI月度活躍用戶達1.145億。
由于用戶資產十分龐大，小米把手機業務帶來的流量迅速分享給了互聯網服務、運動手環、掃地機器人、空氣凈化器、電飯煲等“母業務”產品，其中不少單品類產品上市以后立馬成為爆款。
這些都是小米生態鏈企業生產的產品，甚至一些生態鏈企業已經成為行業中的“獨角獸”，這正是小米手機“公業務”帶來的流量價值。
一般來說，“公業務”的本質是通過高頻、剛需、海量的業務形成流量壟斷，而“母業務”才是真正的利潤來源。
“公業務”就是：毛利不高，但是可以快速在行業內破局，聚攏流量。“公業務”是企業的護城河，必須長期干好，不能半途而廢。
“母業務”就是：所謂的“三高一非”，也就是高價值、高毛利、高轉化，但是相對非標準化。在開展“母業務”時，企業也不能一擁而上，要穩扎穩打，步步為營。
企業要想把握好戰略節奏，一開始不能什么都干，必須先做好真正的“公業務”，采取倒T字型打法，擊穿整個供應鏈。
與此同時，企業也要有一定的“奉獻精神”，在平臺上提供免費或利潤微薄的服務，從而迅速做深價值洼地，形成一定的流量壟斷后才能去布局“母業務”群。
2.要做好產業共同體，企業要打好兩場仗
如何將產業共同體的新規則、新結構、新制度落地呢？企業要打好兩場仗。
打好第一仗：存量戰爭
舉個例子。過去，做產業路由器最大的問題還是流量。微博、BAT等老牌互聯網產品的流量成本越來越高，但是回報卻越來越低。
現在是抖音、快手、嗶哩嗶哩等新興互聯網產品的時代，也是一個全民直播、全民視頻、“讓人人擁有一個短視頻電視臺”的時代。
隨著這些互聯網產品的崛起，直播將成為越來越重要的企業流量載體。當然，企業也可以采用按照月度來接單的模式，鼓勵網紅主動去做推廣。
如果能連接1萬個小主播，那企業完全可以拿下500萬名用戶，半年內甚至可以突破1000萬用戶，這是目前產業路由器最好的模型。
現在很多MCN機構經濟能力較弱，雖然到2020年已有2.8萬家MCN機構，但是這些機構中大部分網紅的影響力還是不夠。企業應當團結一切能團結的MCN機構，成為該產業的直播流量平臺（見圖）。
（垂直產業直播路由器模式）
所以，存量時代，意味著有大量的資產處于閑置狀態，如客流、商品流、資金流、物流、信息流，企業的員工和用戶也有大量的閑置資產，如時間資產、空間資產、社交資產、消費資產等。
這些閑置的資產耗掉了損益表上30%～60%的銷售費用。企業可以把這些閑置資產集聚起來，打造一個產業共同體。
產業共同體的核心就是“團結一切可以團結的力量”，即讓產業鏈中擁有閑置資產的參與方之間共享彼此的閑置資源。
打好第二仗：效率戰爭
根據阿里研究院的數據，在淘系品牌里面，每件物品的平均運輸距離是1000公里。層層分銷模式導致80%的庫存積壓在產業鏈的上游和中游。
2019年，因層層轉運而產生的物流成本占據GDP的14.7%，大量無效庫存和無效運輸浪費在高度碎片化的線性分銷鏈條上。
從全國跨地區的購物訂單情況來看，淘寶上買賣雙方的平均交易距離是1000公里，在今天這個電商行業高度發達的時代，電商市場的效率并不高。
這和它的商業模式有關。誰給平臺的推廣費用多，平臺就讓誰上頭條，而不能上頭條，就意味著沒有流量。但即使買了展示位，拿到了流量，賣家也未必能做成生意。
這個問題正是過去企業存在的裂縫。這種流量分發的模型造成了供給端大量的浪費，這些浪費反映在物流費用當中。
我們不能去打價格戰，而是應該去學會如何打贏效率戰。
想要打好這場效率戰，要團結的不是傳統的物流公司，也不是電商物流公司，而是分銷商、品牌商。
即，在不改變企業的分銷代理關系和供應鏈關系的情況下，把企業的履約成本降到10個點以下，并隨著網絡效應和物流樞紐的建設，就能減少全鏈路的資金占用問題。
效率戰爭，也是企業贏得產業互聯網的關鍵。
威廉·吉布森先生說過，“未來已經到來，只是分布不均勻而已”。
活下來，是一個企業的基本使命，2022年，一切正在重建，數字化是巨大的紅利。
面對未來的不確定性，企業除了把自己交給時間，還要滿懷熱情和信念，熱烈擁抱變化。因為一個正在覺醒的數字新大陸已然到來。
舊大陸上的黑夜正在過去，天已破曉，飛向未來的舷梯已經就緒。
下一個10年，一切皆能重來！
本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），36氪經授權發布。
