文 | 黃金 易企秀創始人兼 CEO

整理 | 易圓

編輯 | 燕子   排版編輯 | 譯之

全文 5713 字

目前，企業用戶涌出了新需求。一是希望在自建的私有渠道上，免費、反復地觸達用戶，二是希望用好的內容去觸達用戶，實現裂變。走到這個時點，由公域轉向私域，由拉新轉向留存，企業日益重視自主可控的營銷方式，企媒一體化時代已經到來。

增長是每個 CEO、CMO 都關心的話題，其核心是用戶價值，只有增長引擎讓價值與用戶期待匹配，SaaS 企業才會實現持續、穩定的增長。在這過程中，企業需要洞察客戶需求，把控升級時機，同時穩扎穩打，一步一步建立護城河。

本篇分享整理自崔牛時間，由易企秀創始人兼 CEO 黃金帶來的主題分享“ SaaS 企業如何升級增長引擎? ——用戰略性自營銷設計增長系統”，主要拆解增長引擎的原理，易企秀在工具產品驅動、創意服務驅動、自營銷驅動這三個階段的做法，以及對開放共建的思考。牛透社 CMO 頻道整理并提取出其中主要信息，供學習參考。

全文核心內容：

1. 增長引擎要讓價值與用戶期待匹配

2. 易企秀 2C2B 的系統增長模型升級路線

3. 開放共建，打造數字賦能平臺

增長的核心是用戶價值，由購買率和復購率構成，從這兩個維度出發，用戶使用的廣度和深度構成了用戶價值。用戶的價值、體量和市場是變化的。以時間的維度來看，一些早期用戶嘗鮮過后可能走掉了，但是它會吸引大眾用戶。當大眾用戶開始使用工具，就會涌現重度使用用戶，也就是「高價值用戶」。

針對這三類用戶，企業如何去提供產品價值？要知道，產品本身是用戶價值的承載，需要不斷地迭代，與用戶期待匹配。有時候企業產品賣得好，可能是銷售的功勞，而非產品的功勞，甚至還誤導企業認為產品賣得很好，其實產品并沒有跟上，可能這就透支了未來。

簡而言之，增長的第一個維度是用戶價值，從早期用戶進入，到迎來大眾用戶，最后篩出高價值用戶。產品價值要不斷疊加，從單一的產品到更多的服務到更多的整合方案等等。在這整個過程中最難的是匹配，即當用戶不斷升級，產品價值也要不斷迭代，同時去匹配升級后的用戶，這本身是一個系統工程。

關于增長，有三個觀點：

1. 增長是一個系統級的、企業級的營銷工程，它不是某一個單獨部門的職責，而是全公司的事情。我們常說，企業存在的唯一理由就是為客戶滿足需求。企業用不斷持續增長的產品價值去滿足不斷增長的用戶需求的過程，即企業增長的一個過程。

2. 增長需要頂層來設計，如果頂層不設計好，很容易走偏。比如，我們經常聽到一些關于增長核心的熱詞，如 PLG（產品驅動增長）、 SLG（銷售驅動增長）、MLG（營銷驅動增長），其實它們都在同一個系統內，是公司在不同的階段的側重點。因此，在不同的階段里，企業需要設計什么樣的增長，驅動后面什么樣的增長，應該有一個清晰的認知。

3. 增長是一個持續積累價值的過程，即穩扎穩打，一步一步建立護城河。建立護城河時，會遇到很多困難，要么過不去就停止增長，要么過去了公司的整體壁壘也就慢慢建立起來了。

易企秀從免費發展到付費，是一個 2C2B 的系統增長模型。我們通過免費的工具吸引用戶，有了大眾用戶后，開始疊加更多的產品和服務，同時向用戶收取恰當的費用。最后涌現出一些高價值用戶，就提供更高級的產品和服務。這一過程經歷了三個階段：工具產品驅動增長-創意服務驅動增長-自營銷驅動增長。

在這一升級路線中最難的是：如何把握下一階段的升級時機。在工具增長階段發展得比較好的時候，是繼續深挖，還是升級到創意服務階段？什么因素導致企業開始往下一階段走？還有人會反問，你上一個環節做深了嗎，扎深了嗎？一口井還沒挖深，又挖另一口井，結果哪口井都挖不深。

這些問題我做了深入反思，易企秀從 H5 工具到平面設計，這中間迭代快了，H5 的紅利沒有完全利用起來。2014 年，H5 的標準剛剛頒布，那時每個人都很喜愛 H5 的互動形式，于是 H5 占了技術紅利和形式紅利。有紅利的產品是風口推著你走；沒有紅利的產品是老農種地——一鋤一鋤慢慢挖。

我們后來認識到，企業應該在紅利消失前深扎根，充分利用好紅利，建立最大壁壘后再去做其他的。而沒有紅利的產品，什么時候做都是一樣的。

下面具體講易企秀在這三個階段的經驗。

1. 工具產品驅動階段

在這一階段，易企秀的增長策略是“工具 + 內容驅動”，變現模式是廣告。免費的工具就有人免費使用，好用就會傳播出去，吸引更多人來用。如果換成內容傳播，這個量級就會翻倍。每個 SaaS 企業都應該去做內容，因為內容有杠桿效應，具有傳播力，通過內容能夠拉來很多新客戶。

第一個階段，我們從單一的 H5 工具慢慢擴展到全品類工具。在選擇做不同的品類時，會采用不同的對策。我們的第一款產品是 H5， H5 有紅利，就做了很多年；后來做了海報，沒有風口就放棄了。

后來團隊研究發現，我們的用戶喜歡「投票」，我們開始做表單里的投票模塊。這款產品符合用戶的增長需求，增長非?？?。原來用戶在一個投票工具里還需要用到其他產品，現在我們提供更全更深的投票工具，用戶更方便了。

針對企業級服務，我們最近上線了「畫冊」產品。有兩個使用場景用得比較多，一個是公司產品介紹，另一個是轉成電子畫冊進行在線傳輸，同時還可以看到客戶的實時反饋。此外我們推出了一款「圖表」編輯器，政府的融媒體使用得較多，可以在大屏上展示動態圖形變化。

目前，我們開放了所有的工具矩陣，這些能力可以嵌入到用戶自有平臺的內容生產環節當中?？傊覀兌际歉鶕脩舻男枨髞懑B加產品的深度和廣度，同時迭代產品，并且避免貿然切到別人的領域中去。

2. 創意服務驅動階段

當易企秀引入大量大眾用戶的時候，出現兩個大的需求，我們總結為“上限”和“下限”。

大眾用戶希望用較低的成本找設計師設計好看的東西，我們就采用分時租賃的辦法，讓設計師在空閑時間將用戶想要的東西固化成模板，這個模板可以供 N 個人或 N 個企業使用。這種服務不是一對一，也不是即時的，它是一對 N ，是分時的，這種模式大大地降低了用戶側的成本。這個是上限。

那下限是什么呢？當用戶使用工具時會產生一些合規性的問題，比如，涉及絕對化用語，這是違反廣告法的，一罰就十幾萬起，作為平臺也會被追責。這時需要審核內容，如果內容不符合系統規范，鏈接就會直接關閉。

關于穩住下限，會產生一些額外的成本。比如，有些用戶用表單去收集數據時，會花幾十萬去百度投放落地頁，投放之后瞬間有很大的流量灌進來，網頁一下有很大的加載量，可能需要 CDN 服務器去保障。也就意味著，用戶做一個表單沒花費多少，但是企業為了順暢地打開表單而花的錢比成本還高。

因此，服務驅動階段的成本是昂貴的，設計師、審核人員和運維服務 CDN 都是真金白銀砸進去的。這時候必然要向用戶收費。怎么找到平衡點呢？

第一種方式是小額增值，用十幾塊錢買一個模板，或買會員保障審核服務。由于用戶使用免費產品時沒有這些服務，當用戶需求不斷增長，他也愿意付費，我們的產品價值也不斷增長，這中間達到了某種平衡，公司能夠繼續發展。

在這一階段后期，我們遇到了一個新需求，有個金融企業希望我們做私有化部署，當時用戶的需求超過了我們的階段，無法滿足用戶的需求，就放棄了。用戶價值太高，企業達不到這種供給。如果非要去做，整個公司的節奏就會被打亂。

3. 自營銷驅動階段

在這一階段，用戶涌出了新需求。一個需求是，企業在獲取新用戶時投入了很多廣告費用。在維護老客戶時不愿再為渠道付費，而是希望在自建的免費渠道上觸達用戶，直接掌管商城、表單和待支付訂單，讓客戶能直接在自媒體上進行支付。

第二個需求是，一些缺乏市場預算的小企業希望能自己花時間、精力去做好的內容，以好內容去觸達用戶，實現裂變。易企秀在第一階段是服務用戶做好內容，但是未實現從內容的制作、分發、收集線索到成功轉化的一站式閉環。同時，大企業希望能升級服務，實現私有化部署。

這兩點不是個性化需求，而是企業自營銷時代的需求。為什么會出現這種需求呢？一是公域流量越來越貴，企業要么持續付費，要么建立自己的私域。二是互聯網流量達到天花板，只能先維護好老客戶。三是在出現互聯網 SaaS 工具前，企業做營銷更多是“他營銷”，需要依靠第三方制作內容，通過第三方的付費渠道投放，結果也只能到第三方的平臺上查看。現在通過易企秀做好內容在微博、公眾號、微信社群這樣的私有渠道發布，就能夠免費、反復地觸達用戶，免費渠道問題也解決了。

在用戶的需求之下，我們做了一系列迭代。從單一的工具成長為一體化創意設計營銷平臺，為企業提供從創意設計、內容管理、分發裂變到獲客轉化的一站式服務。打個比方，我們做 H5 時賺的是“一分錢的生意”；現在給用戶提供更多價值，賺的是“一塊錢的生意”。

在這期間我們擴大了很多場景。比如，中小企業開業邀請函開發了打賞功能；疫情防控期間，我們實現了商超下單和教育課程的在線支付。做完這些，我們發現這是條正確的路，幫助用戶朝著越來越閉環的方向走，既能滿足用戶需求，讓其獲得更多價值，并且企業的價值也能逐步提升。

走到這個時點，由公域轉向私域，由拉新轉向留存，企業日益重視自主可控的營銷方式，我們發現需要一套自營銷理論體系去服務客戶，于是提出了「戰略性自營銷」這一概念。

戰略性自營銷是指企業在數字時代，企媒一體化的趨勢下，自主創意設計和管理內容，通過私域媒體低成本觸達、獲取、轉化和服務客戶，持續積累營銷資產的、自主可持續的戰略性營銷方式 。

簡而言之，就是企業通過內容創作或者自有媒體去持續觸達用戶的一種可控方式。這種營銷方式有兩個特點，一是自主可控，可以積累用戶畫像、內容、傳播渠道和客戶池。二是持續打造品牌、降低成本，積累營銷資產。易企秀是這種營銷方式的實踐者和受益者。我們認為，這種方式正成為營銷趨勢，未來將是企媒一體化時代。

我經常跟企業說，你一個企業那么多人，難道就不能做一些符合用戶的好內容，自己搭建一個能觸達用戶的公號或媒體嗎？一個大 V 個人都能搞起來，企業怎么會搞不起來呢？當然，一個未來重視自營銷戰略的企業，會花大量的時間做內容，逐漸搭建私域，完善用戶畫像，積累客戶池，從而實現持久可控的自營銷效果。

易企秀的第三次升級「一體化創意設計營銷平臺」，就是戰略性自營銷的落地工具。我們的前兩次升級都是建立在洞察用戶需求的基礎上，第三次升級依然要落到用戶需求，當用戶需求不斷被滿足，就能形成口碑。

增長引擎升級需要組織和工具支撐，第一是組織能力要同步升級，增長團隊（產研-服務運營-銷售運營）要擴充 ，全員要有增長意識，也要有企業文化的支撐。第二是組織和業務需要數字工具賦能。易企秀用到的 SaaS 工具大概有 40 多款，我們既用別人家的工具，自己也做工具。我們發現對內的工具很多，對外營銷展示內容的工具卻很少。

我們最初只為企業提供對外營銷展示素材，現在還能做一些閉環。我們在內部使用工具時，發現各工具之間非常割裂，沒有實現 API 打通。選一款 SaaS 工具時，還要對接另一款 SaaS 工具，很痛苦。SaaS 企業各有專長，如果有短板就應該對接別的企業，在非戰略機遇上浪費戰略資源很不明智，也很難達到理想效果。

易企秀正在做內容中臺，并開放了內容生成能力。舉個例子，我們對接的百度愛番番，根據它的需求，我們將內容直接對接到它的營銷系統中，讓專業版用戶都能用。這種方式本來需要花很多成本去做研發，現在內容和營銷工具銜接流暢，降低了成本。

存量促活時代，搭建數字化企業內容中臺是私域營銷的一大增長點，而愛番番的公私域獲客功能結合易企秀的創意內容生產能力，能夠有效地進行生態互補，降本增效提速客戶增長。

最后，增長不可能一帆風順，需要持續迭代。增長是圍繞用戶需求不斷提升產品價值，與用戶達到一個平衡和匹配的過程。在未來的增長過程中，采取務實的增長方式會成為一個常態。過去靠燒錢高速擴展的增長邏輯已經發生了根本性轉換， 未來的增長需要精益可控。戰略性自營銷方式成為新形勢下的新思路。SaaS 企業與同行應該聯合起來服務用戶需求，應該相互開放，相互對接，用自己最優的一部分結合別人最優的那一部分，共同服務企業。

1. 易企秀產品適合小企業做自營銷嗎？

答：當然，易企秀的最新版已經上線，基本能夠滿足中小微企業內容設計-內容管理-裂變分發-獲客轉化的自營銷過程。

2. 企業如何找到適合的增長方式？

答：企業找到適合的增長方式，需要不斷試錯，在試錯的同時保證現金流。根據易企秀的經驗，就是保證現金流不會斷，一直穩扎穩打，不斷迭代產品往前推進。在這過程中犯過小錯，但是沒犯過大錯。其中最重要的是跟隨用戶需求找增長模式。

3. 內容中臺是針對 B 端合作進行開放的嗎？那 API 對接都具備哪些優勢呢？

答：工具主要針對個人，自營銷主要針對中小企業，還有很多大公司和 MarTech 公司有內容需求。內容中臺主要是針對大企業和 MarTech 公司，通過 API 對接能夠將內容制作、內容管理、數據、客戶這幾大接口無縫嵌進產品中，同時這些接口可以根據企業的具體需求進行微調。整體而言，對接提高了速度，企業能夠把精力放在最核心的產品上，而不是非核心的內容制作環節中。