作者：王鈺

公眾號：鈺見SaaS

個人簡介：36氪企服點評專家團，PMTalk產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)簽約作者。歷任聯(lián)合創(chuàng)始人、COO、上市公司客戶成功團隊負責人，8年ToB行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗，主導物流SaaS、醫(yī)藥SaaS、大家居SaaS等多個垂直行業(yè)SaaS解決方案

“做ToB，很難會有ToC那樣動輒幾年間數(shù)百億市值的“奇跡”。?在這場ToB的慢生意下，企業(yè)應該做好打持久戰(zhàn)的準備”

近些年由于ToC創(chuàng)業(yè)紅利的減少，很多人開始關(guān)注ToB行業(yè)。有很多從業(yè)者是從ToC轉(zhuǎn)型到ToB行業(yè)，相信也經(jīng)歷過不少轉(zhuǎn)型的陣痛。

關(guān)于ToC轉(zhuǎn)型ToB，筆者有往期文章介紹，可以翻閱前文《ToC運營轉(zhuǎn)型ToB的水土不服，你要關(guān)心的3變與3失》查看。

相信很多ToB從業(yè)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同于ToC業(yè)務，事實上ToB業(yè)務由于商業(yè)邏輯、市場份額、用戶畫像等差異，不管從業(yè)務量、銷售額還是用戶量來看，起量都比C端業(yè)務慢，相信這個已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識。

所以，我們必須得承認，ToB是一場“慢”生意。

做ToC產(chǎn)品，有可能會迎來爆發(fā)性增長機會。如電商平臺拼多多短短幾年間數(shù)百億美元的市值，這個現(xiàn)象在ToB行業(yè)里面則是非常罕見。

在ToB的長周期過程當中，企業(yè)應該做好打持久戰(zhàn)的準備。如果一定要用C端思維或理念去做ToB，如果不能很好的適時改造，一開始就會輸在起跑線。

那么，作為SaaS廠商和從業(yè)者應該怎么打這個持久戰(zhàn)？

下面是我的一些思考，一起來看看。

經(jīng)濟學中有個博弈理論，其中講到了單次博弈和重復博弈。

舉個例子。

比如你是做餐飲的，你如果選擇在景區(qū)里面開店，你的客戶大部分都是游客，你和客戶之間發(fā)生的交易很可能這輩子就只有一次，你的飯菜不一定可口，但是你并不擔心客戶會不會信任你，因為只要做完這一次的交易就成功了，這是單次博弈。

如果你是在小區(qū)里面做餐飲，每天都是來來往往的鄰居和?？拖M，你想讓他們重復消費的話，就要做出可口的飯菜，以保證他們能夠持續(xù)消費，這是重復博弈。

當然現(xiàn)在不誠信的行為成本已經(jīng)很高了，互聯(lián)網(wǎng)時代信息的傳播速度非?？?。

用這個案例引申出來傳統(tǒng)軟件和SaaS系統(tǒng)的商業(yè)收費模式，后者續(xù)費制更偏向于重復博弈。

用戶足夠信任你的公司實力以及ToB解決方案或者產(chǎn)品價值，才能夠在來年保持續(xù)費或者是轉(zhuǎn)介紹給更多潛在用戶。

厚積才能薄發(fā)，要持續(xù)建立用戶信任。

做ToB繞不開企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要涉及B端企業(yè)多部門、多業(yè)務流程、多關(guān)聯(lián)目標的實現(xiàn)，在ToB的過程中，數(shù)字化要打通各個信息孤島的連接，以此來實現(xiàn)一切業(yè)務在線。

既然是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就涉及到企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務板塊的數(shù)字化，這個難度不僅僅是在軟件層面解決就好，而且還需要內(nèi)部管理目標和執(zhí)行動作的上下一致。

常見的七大行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

（1）零售業(yè)

（2）制造業(yè)

（3）政府和公共部門

（4）公用事業(yè)行業(yè)

（5）保險業(yè)

（6）醫(yī)療保健

（7）銀行業(yè)

以上各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都會涉及到ToB的業(yè)務范疇，不管是軟件系統(tǒng)的解決方案還是物理設備等。

其中，諸如零售業(yè)、制造業(yè)、銀行業(yè)等，這些對信息化或者軟件技術(shù)有著相對較強要求的行業(yè)，比其他行業(yè)更容易被數(shù)字化優(yōu)先改造。

其它行業(yè)中，如果行業(yè)企業(yè)本身對信息化技術(shù)的依賴不是太強，例如家居建材行業(yè)、醫(yī)療保健行業(yè)，那么做ToB的過程當中，市場教育的成本高、周期長，更需要有耐心陪跑市場。

ToB業(yè)務的增長都是線性的，如果從業(yè)務發(fā)展還比較良好的ToB廠商發(fā)展趨勢圖來看，是一條明顯的緩增線。但是對ToC的領域來講，C端業(yè)務增量是存在爆發(fā)性增長可能的，比如前面說到的拼多多等。

ToB的業(yè)務節(jié)奏相對于ToC會比較慢，國內(nèi)很少有ToB公司能在短短幾年內(nèi)就站穩(wěn)行業(yè)獨角獸。

所以在做ToB的過程中，一定要有足夠的心理預期。

當然也有例外，比如疫情的原因助推了遠程在線協(xié)同工具的規(guī)模化推廣和使用，在這樣的機會來臨之前，還是要修煉好產(chǎn)品內(nèi)功。

標準化和個性化聽起來是個矛盾點，如果說標準化產(chǎn)品是打開ToB商業(yè)市場從1到10的第一道關(guān)，那么個性化就是攻克從10到100過程中必不可少的能力。

只要是做ToB生意，你面向的用戶群體必然會分大中小型客戶。不同業(yè)務規(guī)模的客戶對產(chǎn)品的需求是不一樣的。

標準化SaaS產(chǎn)品可以滿足一個層級的客戶需求，但是向上發(fā)掘中大型客戶的時候就會遇阻。

如果不能在系統(tǒng)中解決個性化的問題，可能就會面臨客戶的定制化需求。這也是為什么現(xiàn)在低代碼和零代碼平臺的爆火，甚至有些ToB的SaaS廠商可能在開始的時候就考慮搭建PaaS平臺，以滿足更多用戶的個性化需求。

ToB產(chǎn)品從拉新獲客、付費轉(zhuǎn)化、持續(xù)服務、續(xù)費增購，這一系列過程中，每個環(huán)節(jié)的周期都比ToC業(yè)務長，所以決定了ToB業(yè)務的長周期屬性。

（1）拉新獲客不易

B端用戶的市場教育成本高、獲客成本高，

以筆者曾經(jīng)主導過的禮品企服行業(yè)，做禮品需求的B端客戶在線獲客成本，行業(yè)淡季低谷期獲客成本在160元左右，旺季平峰期400元左右，高峰期甚至能達到800元。

不管是通過百度競價或者信息流推廣等在線獲客手段獲取客戶線索，還是通過線下地推做客戶開發(fā)，B端客戶的開發(fā)成本高，獲客周期長。

（2）要有足夠好的解決方案促成轉(zhuǎn)化

針對已經(jīng)獲取的客戶銷售線索，還需要銷售人員能夠進行持續(xù)跟蹤，做好客戶需求解決方案，這對銷售人員提出了更高的要求，不僅僅只是跟單型銷售，ToB業(yè)務要求銷售人員具備策略型銷售能力。

最終的客戶付費轉(zhuǎn)化，是能夠為初期產(chǎn)品解決方案買單。

（3）持續(xù)服務

如果說5年前SaaS廠商對“客戶成功”的定義更多是商戶運營，那么現(xiàn)在相信很多SaaS廠商大部分都標配客戶成功部的架構(gòu)。

ToC產(chǎn)品的價值交付鏈短，ToB產(chǎn)品的價值交付鏈長。

B端產(chǎn)品在商務環(huán)節(jié)之后，才是持續(xù)服務的開始，產(chǎn)品在客戶的長周期使用中體現(xiàn)價值。

這個服務過程會包含客戶SaaS系統(tǒng)的配置、現(xiàn)場（或遠程）培訓、實施交付、bug及需求響應等等，這里面是包含了足夠高昂的實施成本。

（4）產(chǎn)品價值決定續(xù)費增購

SaaS產(chǎn)品最值得青睞和區(qū)別于傳統(tǒng)軟件的地方就是付費模式，用戶使用系統(tǒng)達到其降本增效的目的之后，才會進行第二年的增購或者續(xù)費，ToB企業(yè)才能源源不斷的依靠老用戶實現(xiàn)持續(xù)盈利。

打動客戶付費轉(zhuǎn)化的是產(chǎn)品解決方案；影響客戶續(xù)費增購的是產(chǎn)品價值。

最后的話

不管是先來者還是后到者，優(yōu)秀的ToB創(chuàng)業(yè)者也應該抱有更多的使命和責任感。

ToB的慢生意下雖然少有業(yè)務的爆發(fā)式增長，但是依舊具備規(guī)?；赡?，并且也有法可循。

回到開始，ToB廠商首要是做好自己的產(chǎn)品，打造足夠強悍的產(chǎn)品力；其次在ToB獲客和客戶服務中控制好獲客成本和服務成本，最后產(chǎn)品價值能完整傳遞給客戶，達成客戶降本增效的目的，做好更多產(chǎn)品續(xù)費增購。

短期內(nèi)ToB不一定能立馬看到效果，但是它的價值一定會在后面的時間逐漸顯現(xiàn)，我們要有耐心做穩(wěn)這個過程。 

END