老式的目標設定框架通常涉及為組織制定大局計劃——比如發展業務、促進銷售或提高品牌知名度的全面意圖。但這些目標通常只是籠統的陳述，與個別部門、團隊或員工的工作沒有直接聯系。這在一代人之前可能是一個足夠的策略，但今天的世界和工人已經不同了，全球事件以及隨之而來的客戶忠誠度下降正迫使公司迅速轉變其業務戰略，員工要求的不僅僅是薪水——他們希望看到他們在日常工作中所做的事情很重要。

在所有這些劇變中，目標和關鍵結果 (OKR)框架越來越受歡迎也就不足為奇了。這種方法闡明了公司的總體目標；理想的目標，例如發展業務；以及實現這些目標所需的具體關鍵成果或里程碑，例如增加 1000萬元的收入并擴展到新的銷售領域。

正如 Tita 在我們最新的OKR教練關于企業高管 CXO 中說的，根據 Google 趨勢，全球對 “OKR”一詞的興趣在過去五年中翻了兩番。部分原因是，如果做得好，該策略可以更好地滿足當今組織的需求，而不是簡單地設置關鍵績效指標 (KPI) 或列出沒有明確實現路徑的目標。OKR 允許在業務需求發生變化時保持靈活性，并清楚地了解每個員工（從 C 套件到入門級新員工）在組織工作中的職責。

實施 OKR 流程的任務通常落在首席運營官 (COO) 身上，因為他們負責實施 CEO 的愿景和戰略，他是首席運營官和戰略服務的執行者。

“ 要實現這一目標需要投入時間和精力，但回報是巨大的，因為，特別是從首席運營官的角度來看，[它讓你] 運營清晰，而你 [否則] 不會擁有。”

但即使這個概念越來越受歡迎，仍然會遇到不熟悉 OKR 的領導團隊。如果您是一名首席運營官，剛剛了解 OKR 或考慮在您的組織中實施它們，那么您需要了解此目標設定框架以及如何在您的工作場所進行設置，以便員工保持一致并專注于正確的結果。

關于 OKR，COO 需要了解的 4 件事

傳統的目標設定方法通常不會深入研究每個員工為實現公司目標而將扮演的角色。OKR 的力量在于它們突出了團隊和個人所做事情背后的“原因”。

這就是它的美妙之處——讓 [初級員工] 了解他們如何融入組織以及如何融入實現這一目標。

OKR 與其他方法的不同之處在于，它們以獨特的方式標記收益和計算成就，重點關注以下四個方面：

• 一致性：通過 OKR，組織的每個成員都與目標一致，每個團隊都在同一條道路上。OKR 可以采用自上而下或自下而上的方法開發。但在所有情況下，都應納入來自各個層面的建議、意見和方向的反饋循環，以確保考慮所有觀點。

“OKR 的最大好處之一是：人們是一致的，” 員工了解目標以及組織計劃如何實現這些目標，而 OKR 提供透明度，因此團隊和部門可以看到每個人都在做什么。

• 優先級：當 OKR 到位時，所有員工都了解組織的優先級是什么，并能夠判斷任務是否將他們推向正確的方向。當經理或領導者開始引導他們偏離計劃時，該框架還使員工和團隊更容易反擊。特別是在科技公司，你總是會追隨新的閃亮對象，有了這些既定目標和關鍵結果，你就不會偏離太遠。
• 問責制：使用 OKR，每個員工和團隊都有關鍵結果或 KR，并負責滿足它們。在績效評估或提出新舉措時會考慮這些關鍵結果的進展。它迫使人們集中注意力。

對問責制的關注也可以幫助團隊保持一致。員工都知道，無論是個人還是集體，每個人都對相同的公司目標負責。它觸及了幫助人們感覺他們是更大努力的一部分的元素。

• 結果： OKR不關注產出——每個員工正在完成的實際工作——而是關注這些產出的結果，即結果。如果計劃的輸出沒有達到預期的結果，該過程可以揭示需要做出改變的地方。OKR 為您提供了一種非常清晰的方式來了解如果您完成某事與否。

雖然一些目標設定方法側重于一年或更長的時間范圍，但 OKR 通常是短期的——通常是每季度一次。在更短的時間內有力量，特別是對于快速發展的初創公司和公司。

我們正在以如此快的速度增長和發展，任何超過四分之一的時間都很難預測和知道我們應該關注什么，我們每季度處理一次項目，查看結果和我們已經取得的成就以及我們沒有取得的成就，并相應地制定我們的下一個季度計劃。

更重要的是，季度 OKR可以讓員工在檢查公司和團隊目標時獲得成就感。它給了[人們]的前景，我們實現了這一目標，下一步是什么？

在COVID-19 大流行期間，隨著團隊繼續在混合、遠程和分布式勞動力中工作，公司 OKR 為員工（無論他們身在何處）如何共同制定業務戰略提供了一種清晰的方法。事實上，轉向這些非傳統的工作安排可能會激發人們對 OKR 的一些興趣。

這迫使公司更加有意識地[關于]他們如何傳達一切，目標以及每個人在一年中應該專注于推動什么。

隨著時間的推移，以清晰透明的方式與員工溝通的刻意工作可以提高員工的敬業度和積極性。這種一致性確實使文化達到了[員工]說的地步，我了解我們要去哪里以及我們將如何到達那里。我明白我們為什么要這樣做，我相信這一點，你開始將它結合在一起，它非常強大。

一些 COO 出于各種原因回避 OKR。以下是關于 OKR 的三個常見誤解：

• 我們不需要 OKR；我們有 KPI。根據 Tita 的 COO 的 OKR 社區討論，兩者并不相同：OKR 是“以行動為導向的目標和支持這些目標的可衡量步驟”，而關鍵績效指標 (KPI) 是“跟蹤業務運營的指標”。

但是，兩者可以攜手并進。當 KPI 出現問題時，可以設計一個 OKR 來支持它。與 OKR 相比，KPI 的關注范圍要窄得多，而且 [它們] 可以很好地協同工作，當您確定需要在一個季度或一年內實現的關鍵結果以實現目標時，您肯定會定義關鍵績效指標來衡量您是否實現了關鍵結果目標。

• 我的組織對于 OKR 來說太小了。是的，包括Spotify、亞馬遜、LinkedIn和英特爾在內的大公司，在前首席執行官安迪·格羅夫 (Andy Grove) 的指導下開始使用 OKR。但即使是最小的公司也可以利用 OKR，事實上，隨著小公司規模擴大，該策略尤其有用。

當新的團隊成員加入時，OKR 讓他們清楚地了解自己的職責以及周圍其他團隊和部門的工作。人們進來了，他們不知道自己適合哪里，OKR 設置或范式從一開始就為他們提供了一個非常適合的地方。

• 必須滿足所有 OKR 才能取得成功。為了讓每個人都能完成任務，組織應該定期回顧和慶祝里程碑。他建議季度末市政廳強調迄今為止取得的進展。但重要的是要注意，如果不是每個目標和關鍵結果都實現了，OKR 也不是失敗的。事實上，如果他們是，這可能是一個信號，表明你需要更雄心勃勃的目標。我認為 70% 的目標實現是 OKR 的最佳選擇。
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最好的 OKR 被廣泛共享，因此整個組織的員工都可以跟蹤每個人的表現并獲得支持。一些公司使用基本的電子表格來做到這一點；其他公司，如 Techhub，正在部署Tita的目標設定工具來簡化流程、衡量績效并提供透明度。無論使用何種方法，OKR 的關鍵在于利用其確保每個人都朝著同一個目標努力的能力。

人們的這種團結和獲得這種重要性的感覺——每個人，無論他們的角色是什么，[正在朝著相同的目標努力]，都是讓人們支持一項事業[并向他們展示]他們是什么的強大動力工作實際上意味著什么。