疫情肆虐、預算縮減，數據孤島依然是消費行業數字化第一痛點
文/Tina
編輯/九木
校對/也行 策劃/Eason
2022年上半年，由于疫情的影響，消費行業可謂困難重重，尤其是實體經濟被按下暫停鍵。例如面臨突發的生產運營問題而無法作出及時響應，上游供應商停產或短缺，物流時效降低或停發，渠道被迫調整......
面對這些痛點和挑戰，不少企業利用數字化進行突圍，也有企業因為業務調整、營收下降等因素，對數字化轉型選擇觀望甚至降低投入。第一新聲調研了近百家消費零售類消費品牌方（甲方）及數字化服務商（乙方），其中55%的消費品企業表示2022年數字化方面預算對比上年有所降低，33%的企業預算有所增加，12%的企業無明顯變化。
那么，目前疫情常態化的形勢下，消費行業面臨的痛點具體有哪些？到底能否通過數字化轉型來解決？重點解決哪一環節或場景？數字化預算真的要縮減？未來數字化轉型的趨勢是什么？
為此，5月第一新聲圍繞“消費產業數字化榜單與報告”，策劃和組織了”走進甲方”系列的內容，本篇文章主要選取了鞋服、日化、快消等三大行業部分甲方的精彩觀點。
雖然他們面對的消費群體不同，提供的商品各異，但毫無疑問的是都在進行數字化。有的企業以消費者需求去驅動渠道、營銷以及供應鏈的建設；有的企業圍繞庫存、產品設計等進行數字化，有的企業在成立之初就收購了數字化公司，為自己打造適配的系統和工具......
2022年，他們將如何披荊斬棘，繼往開來？看看他們業務發展中曾面臨的痛點和數字化轉型的心態。
毫無懸念，2022年上半年的疫情再次席卷而來，讓消費行業蒙上陰霾。無論是從供應端到流通渠道，還是從零售到售后服務，疫情較為嚴重的地區和市場，都顯得支離破碎，有些甚至都處于停擺狀態。
疫情對消費品企業的影響主要體現在三個方面：
一是營收、增速減緩。
“蘭舟主要做線下業態，合作方是非標終端，例如餐飲店、劇本殺店、KTV等，線下營收占總營收的90%以上。2021年，公司的營收高速增長，約有幾千萬元。但是今年上半年受疫情影響，營收增速趨緩。”蘭舟創始人鄭博瀚向第一新聲解釋，因為疫情，餐飲店的堂食、娛樂場所被關掉，又因為酒飲線下很難做外賣，直接造成公司的銷量下滑。
谷利樂總經理邵衛江告訴第一新聲，連續兩年多疫情的反復，讓公司的營收只能保持原有水平，增速卻完全受到影響。
二是產、供、銷節奏被打亂。
鄭博瀚介紹，一方面是有一些配套的服務商，例如瓶蓋廠、瓶標廠等，有時會因封控管控，就無法及時給我們出貨。另一方面是物流時效降低或停發，例如給全國經銷商發貨，很多些地區的物流無法發貨或送達。但是這些問題是無法用數字化工具去解決。
YOUNGMAY樣美CEO馬佳月升表示，公司在產、供環節面臨嚴重挑戰：一是供應鏈各種斷貨，比如馬達、芯片都是國外進口，再加上疫情，供應鏈廠商時常被封、停工，導致供貨量跟不上，時間、時效也無法保證。二是公司不得不提前存貨、重倉庫存，這對企業的現金流造成較大壓力。三是物流停運，尤其是在四五月份的時候，上海的物流基本癱瘓，北京很多區域也無法投送快遞。為此，公司也把北京的倉庫分離做了三個倉，才能發送到一些地區。
在供應商、物流方面的難題，谷利樂也未能幸免，總經理邵衛江表示，受疫情管控，銷售團隊業務人員無法開展業務，貨運停滯導致原料供應出現問題，以及發貨造成影響。尤其疫情對于快消品行業的沖擊，讓線下業務大多處于停滯狀態，特別在今年疫情反復期間，快遞物流基本停運，即使發貨也有不少因為疫情管控等原因造成滯壓、破損、退回等諸多情況，造成不小的損失。
“疫情期間，對公司的影響主要有四方面，一是因為配合封控管理政策，光明乳業旗下的牧場，工廠員工被迫居家隔離；二是隨心訂送奶員無法正常上門送奶；三是領鮮物流也因缺人，交通嚴管等問題，運力受到影響；四是牛奶棚食品等門店無法正常營業。”光明乳業相關負責人說道。
三是業務被迫進行調整，加速布局線上業務。
例如蘭舟在2021年底進行升級和轉型，從一個純賣酒的品牌公司變成一個社交文創酒飲品牌公司。目前公司除了賣酒，還售賣能夠促進賣酒的場景，比如推出新品《蘭舟夜宴·劇本殺》《蘭舟夜宴·喝酒殺》，這是蘭舟推出的兩款社交產品。一方面消費者可以直接在線上的系統去玩，另一方面也可以用實體卡牌去玩，但實體卡牌會結合著線上系統，這樣就把線下終端的消費者就引到了線上，從而進到私域。
“在疫情回暖期間，公司迅速調整策略，重新組建電商部門將線上銷售作為公司業務發展的第二條‘腿’，從‘拼多多’‘天貓’‘京東’等平臺開始入駐運營。目前，線上銷售額占公司營業總收入20%左右。”邵衛江說道。
面對疫情常態化，各行業在業務發展中面臨的不確定性因素增加，這也讓消費企業在數字化方面的預算搖擺不定，究竟是增加還是縮減呢？
第一新聲調研了近百家消費零售類消費品牌方（甲方）及數字化服務商（乙方），其中55%的消費品企業表示2022年數字化方面預算對比上年有所降低，33%的企業預算有所增加，12%的企業無明顯變化。
例如特步集團信息管理系統高級總監林俊表示，2022年，因為疫情的影響，特步的一些業務進行了調整，導致目前數字化的預算比原有規劃減少了，但是與去年基本持平。一方面由于業務部門的重心調整，前臺原有的某些數字化項目暫時延緩。另一方面在后臺的供應鏈上卻是增加預算，包括智能制造今年也加大了投入。
蘭舟創始人鄭博瀚、谷利樂總經理邵衛江的觀點是預算增加。
蘭舟創始人鄭博瀚認為，整個低度酒行業在2022年數字化方面的預算是微增加。因為在2022年，大家需要轉型，但不是所有企業都懂如何數字化能有效，所以大家的策略分歧比較大，很多企業躺平，也有很多企業在想辦法升級。如果企業采購不好的或者不合適的系統，不僅耗人耗力，甚至能把公司折騰“死”。所以低度酒行業在數字化上，有些企業會被逼無奈必須要做，有些企業不敢動，也不太懂。
“我們是激進和保守并行，屬于一個動態調整的狀態。我們如果有一些明確的判斷，就會快速地去擴張。比如在去年12月做過一次擴張，但是那時候判斷是有問題的，當時認為今年疫情會好轉。后來又判斷疫情影響會是長線的、常態的，逼著我們馬上去做調整和升級，包括更加關注互聯網化和數字化。”鄭博瀚說道。
谷利樂總經理邵衛江表示，2022年，公司數字化方面的預算持增長態勢。除了線上銷售端的拓展，比如抖店入駐等線上系統采用，以及線下銷售業務管理系統的采用，都在不斷增加。
公司數字化工具主要是金蝶財務管理、釘釘人力資源管理系統、采購及倉庫管理系統、網上銷售平臺ERP管理系統等，均是標準SaaS產品。下一步將嘗試使用新的數字技術來塑造市場及供應鏈的運用方式，通過數據更精準高效地指導開展工作。
而某日化公司CIO李凱（化名）、YOUNGMAY樣美CEO馬佳月升則是相反觀點，表示數字化預算降低。
馬佳月升表示原因有兩方面，一是公司有些已經采購的工具是一次投入終身使用，可能剛開始購買時的費用高一些，后期就是一個日常的維護費，所以這部分的成本有降低。二是不會采購新的系統。除非開通新的渠道，現在已經到了一平臺一套工具了，比如6月份公司入駐抖音，這個時候我們更多的是需要抖音體內的一些工具，包括有直播的工具，投放的工具，還有看人群包的數據等。
“現在整個環境和以前不太一樣，之前大家特別依賴中臺，要搭建一個投放中臺需要很多人，然后大家天天去看數據盤，那時候大家更關注投放的效率 ，考驗運營能力。但現在沒有那么復雜了，當投放到達一定的體量，比如到千萬級之后，壁壘就逐漸消失了，因為最精準的達人是有限的。所以隨著流量成本的提高，不可能再去做一兩百塊錢的產品，否則營銷投放之后ROI是負的。例如一瓶精華賣200元錢，但獲客成本是300元甚至是370元。”馬佳月升說道。
面對不容樂觀的環境、行業競爭的加劇，如何快速擁抱數字化轉型是所有行業在2022年的重要課題之一，消費行業也不例外。
根據第一新聲調研發現，業務數字化是企業數字化轉型的第一步，或者說是核心。而業務數字化圍繞「人、貨、場」進行重構，主要包括產品、營銷、渠道、供應鏈四大環節。
多位受訪企業的負責人均同意這個觀點，但他們也紛紛介紹了自己所在公司目前在數字化方面的側重點略有不同，第一新聲根據內容將他們大概分為兩個類，第一類是以消費者為中心，圍繞消費者洞察、需求來驅動數字化。
例如特步集團信息管理系統高級總監林俊表示：“特步早在2011年開始了信息化、數字化的探索。但我們內部定義數字化轉型的元年實際是2021年，與公司發布的‘五五規劃’一起開始的，從過去的業務信息化和數據化，轉為而現在以消費者為中心的數字化。例如通過對消費者的洞察，以他們的需求去驅動渠道營銷、供應鏈建設、商品的智能流轉等。當然，數字化的前提是我們已經做了大量信息化的基礎，例如與阿里云合作構建業務中臺，將會員、訂單、庫存、物流、結算系統等原本孤立的63個業務壁壘全部打通，實現數據的流通和業務的數據化。”
具體來看，特步業務的數字化圍繞兩點進行，一是基本上圍繞著消費者洞察，做會員的精準營銷。例如與某大數據公司做了CDP平臺，與某CRM系統合作，與某公司合作新的業務中臺等。二是加速商品的智能流轉，因為鞋服行業最大的痛點就是庫存，所以特步對商品的流轉和流動性管理，是從訂貨會一直到終端的智能配補調業務的所有環節，都一直在發力。
此外，鞋服行業在設計上存在環節復雜、周期長、成本高等痛點。特步為此進行了四個方面的布局進行數字化。第一是在產品生命周期管理（PLM）方面存在問題，SKU多，所以鞋和服裝的數據也多，分別有20多億條和30多億條。特步現在想給系統優化和整合，把整個研發的過程管理做一些規范。
第二是特步意識到SKU多、研發過程長，而且每款產品打樣很復雜。所以從2021年開始，特步分別與兩家3D設計公司合作。通過這種方式，可以大量減少鞋服的開發樣品時間和樣品的成本。
“過去鞋子的流程很難管理，并且產品維度的管理可能都是表單或者是紙質的狀態，現在我們做了看板式的管理，他們可以非常直觀的去推動所有產品的落地和細節。”時諦智能創始人兼CEO林子森曾接受第一新聲采訪時介紹，鞋類從設計到上架全周期需要耗時8-12個月，約有120道工序。其中，每年會有700萬元-800萬元都浪費在了"看一眼"模具這個環節上，期間還產生了大量的物流、人工費用。
第三是對消費者的精準洞察，從而研發出消費者所需要的產品。2021年，特步與阿里的達摩研究院（一套算法m6）合作。因為阿里的數據是最有厚度的，無論是消費者的數據還是商品數據。阿里每一年都會出一些引領時尚潮流的東西，原來達摩研究院通過大數據，給特步算出大概10個款，但基本上是文字性的描述和標簽，例如黑色、圓領、圖案等元素組合在一起最時尚，但是對設計師來說不具象。
去年特步與阿里做了打通和試點，把阿里的m6技術與3D設計公司等公司拉通，希望這些文字能夠做智能企劃，直接將文字、標簽轉換成3D樣品，呈現在設計師面前再去挑選。去年特步從10個款里挑了2個款出來。
第四是在元宇宙方面，特步也去做了一些嘗試，3月21日，發布了國內第一款特步的元宇宙跑鞋，5月28日20:00正發售第二款。未來能夠通過AI的技術，真正做到“數字藏品”。它不是真正一個實物，但是它有收藏價值。希望把消費者的互動引進來，讓消費者也可以在上面去加入自己的元素。
目前，特步共有63套系統，大部分是采購、合作的，但是有兩套系統特步一直是放在自己手里。一是全渠道系統，無論是線下還是線上渠道。二是數據平臺。
YOUNGMAY樣美作為聚焦電商的新型輕醫美品牌，必須在消費者洞察方面具有敏感度。CEO馬佳月升介紹，公司的數字化主要在兩方面，一是產品研發方面，會通過消費者畫像、需求等數據來進行研發。比如要做一款什么樣的產品，產品的受眾人群規模多大，消費力如何，聚集在哪些城市，平時喜歡關注的東西是什么？通過各種平臺的數字化的工具推算出來，在這個基礎上才會去決定是否要開發這款產品。
二是供應鏈方面采用數字化的工具，可以預測備貨量，免去了自己拍腦門子去存貨。例如到底要采購多少原料、配件，備多少商品來售賣。比如淘系的數字銀行、生意參謀等工具，根據我們的RA以及人群的增量來推算投產比，有效減少一部分在供應鏈上的現金流壓力。
“YOUNGMAY樣美沒有特別搭建數字化的技術開發團隊，市面上的工具已經能滿足需求，只有一小部分功能需要我們參與進去做一些定制化開發，例如在用戶會員的管理系統上，會有一些定制化的需求。目前主要是投放系統、庫存系統、CRM等，大部分是采購淘寶系里的工具和系統。”馬佳月升說道。
此外，他在數字化轉型方面還有兩個觀點值得深思，一是數字化不僅是單個公司而是整個行業應該做的事情。例YOUNGMAY樣美知道自己要備多少貨，但是源頭的工廠不知道要備多少原材料。所以數字化不是單個某家企業該做的事情，而是整個行業共同推進。
二是售后是數字化的關鍵，一方面因為售后的消費者畫像等數據非常重要，例如統計所有購買人群是什么樣的畫像，未購買人群是由于什么原因為下單，關注的人群又是通過什么渠道發現的品牌，這些需要通過大量的、周期性的數據來判斷，從而促進品牌進行修改和調整，讓未關注和正在關注的用戶進行轉化。另一方面現在淘寶、京東等傳統電商平臺的標簽顆粒度較粗，只能大概知道消費者的年齡，所在地區分布等，更細顆粒度的標簽、數據，完全是通過售后部門的CRM會員用戶管理拆出來，所以這樣的數據才真正有效，值得參考。
蘭舟在消費者管理方面也是特別典型的公司。例如在消費者管理方面，有CRM系統，但不是直接面對消費者，更多的是管理經銷商和消費終端，有大量的終端服務員在我們系統里。此外，蘭舟最核心的是SFA銷售管理系統。
蘭舟最早成立的時候就并購了一家給酒企提供數字化服務的公司，目前已經成為蘭舟的數字化小組。 上述提到的一些系統，均是蘭舟通過優化、升級數字化小組以前自研了的系統，經過業務適配后就直接使用了。
“因為我是將近10年的互聯網從業者，個人認為數字化會稍微空一點，會更加注重互聯網化，對傳統業態的升級運營比較關注。我們面對的是大量的非標終端，如何與非標終端的數據進行更有效的對接？哪些數據是有價值的、合理的？這是我們一直在探索的。”鄭博瀚說道。
他還指出，低度酒行業現在還沒到數字化轉型元年，只是在剛剛起步階段，至少需要三年才能進入。想要讓行業普遍采用或者接受數字化系統，主要有兩個原因，一是被環境或者其他因素逼著必須上重型的數字化產品。例如蘭舟的銷售管理系統也是被逼無奈必須要做，如果不做這個系統，公司對線下的銷售員根本管不了，或者管理成本非常高。二是企業本身有數字化的基因。
第二類是，從業務方面的營銷、渠道、供應鏈等環節切入，加大數字化布局。
例如谷利樂總經理邵衛江介紹，目前公司在業務上的數字化重點會優先放在營銷環節。快消品市場已經進入消費者主權時代，以消費者為中心進行產品創新、開展營銷活動、布局銷售渠道是品牌商的必然選擇。因此需要不斷提高產品創新能力、全鏈路營銷能力及渠道管控能力，以提高核心競爭力。另外，公司已從業務層面推動，搭建起自己的電商平臺等線上渠道，創建了公司的微信公眾賬號、私域流量庫等，便于和消費者面對面溝通、互動，采集了解消費者需求和需要解決的痛點問題。
“光明乳業高度重視數字化工作的開展，成立了數字化轉型辦公室，為數字化轉型設立了1+2+3+4的目標：即一、建設一個全產業鏈大數據平臺；二、貫通消費互聯網和工業互聯網形成兩網融合；三、打造企業數據、知識和算法三項能力體系；四、支撐奶源管理、生產制造、物流配送、零售終端四大領域數字化應用。”光明乳業相關負責人介紹，當前光明乳業的業務數字化主要體現在全產業鏈可智能管控立足于公司乳業、牧業、物流產業的一體兩翼發展戰略，推進乳制品從奶牛養殖、生鮮乳收購、乳品生產、倉儲物流到銷售配送等全產業鏈。
據悉，光明乳業較早就以前瞻視野布局數字化轉型，是第一家實施ERP系統的乳業企業。早在1999年，光明乳業就已開發訂單管理系統，這是光明乳業信息化工作的起點。之后陸續推出Oracle ERP系統、CRM系統、SCM系統、物流系統、牧業系統、辦公系統、全產業鏈追溯項目、深度分銷系統等多個大信息系統項目。
數字化不是神器，也不能被神話，大部分的企業在數字化轉型的過程中存在5個典型問題。
一是公司高層不了解數字化新型業務模式，數字化轉型難以推動。二是企業無專業信息化負責人統籌規劃，缺乏成體系的方法論。三是各業務部分相對獨立，導致出現數據孤島，數據標準不規劃不統一，難以兼容和打通。四是各類銷售通路交錯復雜，短期內營銷數據難以整合。五是企業預算有限，單一標準SaaS難以滿足全部需求，利用率低。
通過調研發現，大部分的企業面臨的痛點主要是兩個。一是面臨第三個問題，企業普遍存在數據孤島痛點。
特步集團信息管理系統高級總監林俊表示：“行業面臨的是第一個和第五個問題，公司主要面臨的是第三個問題，因此特步今年把打通數據孤島、數據治理提到非常高的位置。但有些是技術能做到的，有些不是技術能做到而是需要業務進行梳理的。”
特步發展至今，已經從原來單品牌到現在的多品牌、國際化，在快速發展過程中，也遇到了數據需要統一語言、統一標準的問題，因為它太復雜了，不僅是特步一個主品牌的事情，還涉及到與國際品牌的數據標準和規范，特步會去協同和配合，包括財務、業務等，一起去做數據標準的梳理。
特步原來是內部賽馬機制，IT部門幫著業務部門快速的發展起來，等業務做大了，才發現要把數據壁壘打通、兼容，將數據進行標準化，這有點像螺旋上升一樣，因為有些業務單元有可能做久了大了就拆封了，也有可能做著又整合了。但數據孤島體現在不同的方面的，比如包括線上線下消費者、采購、渠道，以及生產供應鏈、門店等數據。
“我認為各個渠道之間的打通，解決的不是技術問題，而是業務問題。比如各個渠道之間貨品的流通，包括消費者之間的互相引流，這都是面臨業務的問題，它不是一個技術問題。其實在特步的業務中臺上，不同渠道之間的數據的共享、數據的打通，我認為我們已經做到了，但是現在是有限的，不同的Bo之間有各自的KPI。”林俊講一個最典型的例子，對于鞋服行業來說，電商渠道的商品與線下商品的重疊度不高。就是因為線上消費的特點和線下不是100%一樣，重疊度約70%，也就是線上與線下之間的商品流通，消費者的認同等就會不一樣。
例如國際某知名運動鞋服品牌更夸張，在中國市場上都是通過渠道商在做，比如有滔搏、寶勝，消費者在同一個品牌不同門店購買商品，積分都不能通用，這就是因為背后的經銷商不一樣。
“我想表達的意思是，要把我們的商品、資金的渠道等所有業務做整合和協同之后，才能夠去打通數據壁壘。如果業務不去打通，就沖上來做數字化轉型，那么技術一定是解決不了的。”林俊說道。
蘭舟創始人鄭博瀚認為，數據孤島已經成所有行業、所有企業的核心問題。公司之前是TO 小b，沒有到消費者端，現在開始去打通消費者，但是不可能保證100%打通，只是有一定比例可以打通。
“與區塊鏈實物化類似，東西都是線下，想要與線上打通，中間傳輸的過程怎么解決？如何保證傳輸的可信度？因為我們合作伙伴傳輸的都是非標數據，而且是人進行傳輸，只要是人傳輸就會有問題。但這是我們需要不斷校驗的過程，然后才能找到合理的算法，如果不做嘗試，那得到的就永遠都是一堆垃圾數據。”鄭博瀚說道。
此外，鄭博瀚與特步集團信息管理系統高級總監林俊的一個觀點類似，也認為公司不是為了數字化而數字化，核心是數字化要解決的問題是什么？應該用什么方式進行數字化？但這不是僅靠系統和技術就能解決的，這與業務模式相關，需要公司先把業務做出來，然后進行數據化、信息化進行打通，在這個大前提下才能將匹配業務的系統做出來。打通數據壁壘之后，可以嘗試去做全渠道營銷一體化和全渠道供應鏈的一體化，但決策智能化現在的中小企業還用不上，因為決策智能化需要有巨大的數據支持。
在谷利樂總經理邵衛江觀察來看，公司在數據層面的痛點主要體現在線上線下消費者數據無法打通；商品數據、庫存信息、價格促銷正常不通；各類銷售通路交錯復雜，短期內營銷數據難以整合。
“目前，公司已經采用了十幾套系統，確實會存在數據不標準、不規范等問題，但我們也不知道，畢竟只能參考這個東西。其實它統計的更多的是行業的，或者基于平臺端能看到的東西，再往細的拆，就很難拆到最真實或者100%正確的數據。未來打通數據壁壘后，希望公司實現全渠道營銷一體化。”YOUNGMAY樣美CEO馬佳月升說道。
二是大部分企業面臨第五個問題，即認為企業在數字化的預算有限，或者標準SaaS產品難以滿足全部需求，導致利用率低。
例如YOUNGMAY樣美CEO馬佳月升和谷利樂總經理邵衛江均認為，目前大部分企業既沒有數字化轉型的預算，也不愿意在這上面花錢，因為很多數字化的技術和工具解決不了問題等。
“消費企業在數字化轉型中經常出現 IT團隊技術薄弱、已采購系統不符合業務/流程標準導致利用率低等痛點，這很正常。當公司規模小的時候，買別人的系統，就需要去適配，但往往不知道如何適配，因為沒有專業的人員，任何第三方公司不可能去100%的給你定制，除非自己公司的人員能夠一直在，而且懂所有的業務，每個公司業務屬性和業務運營方式不一樣，所以去買系統是中小公司非常痛苦的事情。”蘭舟創始人鄭博瀚表示，自己的公司可能條件稍微好一點，數字化小組可以先做個輕的自動系統，然后去測試、敏捷迭代，不行就換成本也比較低，但對大部分的企業中小型企業來說比較困難。
面對疫情常態化、數字化轉型浪潮，未來消費行業的趨勢是什么？
第一新聲梳理發現，主要有三個趨勢，一是全渠道營銷一體化——以消費者為中心，打通線上線下觸點；二是全渠道供應鏈一體化——打造柔性快速的生產供應模式 ；三是數據驅動下的決策智能化。
幾位受訪人對這三個趨勢基本上都是認同的，例如谷利樂總經理邵衛江認為，通過數字化技術工具打通數據壁壘，實現全渠道營銷一體化，是現階段公司最需要實現的目標。因為全渠道營銷一體化能真正做到以消費者為中心，打通線上線下觸點，通過不同消費群體、不同消費場景等各類精準數據進而指導業務開展，實現滿足不同消費者需求從而增加業務和提升效益。
但是，幾位受訪人也觀察到消費行業也正產生其他趨勢，主要有兩點，一是從線下到線上，從淘寶、京東等傳統電商遷徙到抖音等新興電商平臺。
“目前電商全部都跑到抖音平臺了。”特步集團信息管理系統高級總監林俊介紹，此外未來消費者會與生活方式結合在一起的購物方式更受歡迎。所以品牌商不能僅僅在街鋪、shopping mall里開一個店，或者在電商平臺開個店。為此，特步也快速的調整，原來是線下占比較重，但在特步的“五五規劃”里，線上的比例會占到40%甚至50%，所以今年往線上渠道發力，例如布局抖音。
二是以消費者為中心，根據消費者的變化動態調整業務。
蘭舟創始人鄭博瀚表示，目前對消費行業來說，最大的趨勢是疫情常態化的狀態下，新消費品的存在方式是什么樣的？消費者的購買方式和消費習慣到底會發生什么變化？如何深入洞察消費者心智，提升消費者體驗？這些都是變動的，因為去年和今年的很多商業底層邏輯已經不一樣了，品牌應該怎么樣迎合，或者在這個環境下找到自己的出路？面對這些疑問，數字化一定是滯后的，只有當企業要找到自己品牌的運營方式，才會去用數字化的東西提高效率。如果初期在一個很不確定性的市場環境下，開始進行大范圍的數字化，那么變更的成本、優化成本非常高。
谷利樂總經理邵衛江認為，隨著消費模式的多樣化、流量紅利消失、產品為王轉變成以消費者為中心，都給消費行業帶來全新的挑戰，現實的環境下未來消費行業發展趨勢有四點。一是數字化賦能企業產品創新，更精準滿足市場個性化需求；二是線上線下互補，建立全渠道銷售模式，從傳統市場入口增加線上DTC等業態，建立私域流量，進而為生命周期管理奠定基礎；三是打造私域流量、挖掘存量用戶，通過數字化運營實現私域流量的轉化；四是打造全流程的智慧供應鏈，未來公司發展很大程度上取決于供應鏈的響應速度。當消費渠道、消費場景不斷迭代變化，快速滿足消費者需求，從生產制造、物流倉儲都需要數字化改造來保障業務多元化發展。
在疫情下，數字化能力突出、供應鏈具有韌性、能搶占用戶心智的消費企業，往往能夠在風浪來臨時具有更強大的抵抗力。越來越多的消費企業意識到，數字化的能力對于公司甚至行業的發展至關重要，這是一項關系到自身生存期限的長期投資，勢在必行。
本文來自微信公眾號 “第一新聲”（ID：thefirstnewvoice），作者：Tina，36氪經授權發布。
