谷歌OKR“不行”了，績效管理如何突出重圍？
谷歌自5月起啟動了一種被稱為GRAD的新方法，是要“放棄使用了20多年的內卷神器OKRs”？
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，誕生于英特爾，成名于谷歌，風靡于互聯網大廠。而在中國，前有字節跳動成立1年之初引入OKR，后有多家互聯網巨頭公司紛紛加入OKR的陣營。
OKR本身作為一種簡化的目標管理工具，強調結果和考核解耦，但在現實情況中又處處和績效考核掛鉤，本意是激發員工的自主創造能力卻在實踐中成為績效考核的工具。但現實中，因為一年需要兩次的評估，耗費了大量的時間和精力，谷歌開始反思并改進自身績效考核的制度。
在Google 的年度「Googleist」調查的結果顯示，47%的員工認為原來的績效評估系統浪費了太多時間只有 53% 的 Google 員工認為此前的績效評估流程是“值得花時間的”。這意味著谷歌引以為傲的OKR，已經開始偏離了最開始設置的初衷，成為一種形式主義，淪為了員工內卷的工具。
為此，今年5月，谷歌啟動了一種被稱為GRAD的新方法。這一方法與傳統的OKR有何區別？
| OKR | GRAD | |
| 工具屬性 | 目標導向，目標管理工具，重視過程 |
績效導向，反饋考核工具，重視影響
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| 核心本質 | 目標 | 績效 |
| 主導方向 | 自下而上，“我要做” | 自上而下，“要我做” |
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操作頻次
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目標設置每季度一次
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績效評級將每年進行一次
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評價等級
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目標挑戰性不足（0.8分及以上）
目標設置恰到好處（0.6~0.7）
挑戰性較高，需重新制定（0.4分及以下）
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變革性的影響力
杰出的影響力顯著
重要的影響力
影響力普通
影響力不足
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評價機制
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與360環評相結合，以校準為結果
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績效評估責任交給上級管理者，而不是嚴重依賴360環評
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薪酬
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宣稱OKR跟考核無關、把績效反饋和加薪的時間點分開
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依據績效表現漲薪
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1.谷歌為什么要采用GRAD新方法？
從內部來看，疫情遠程辦公后，員工對薪酬與績效之間的關系表示擔憂。比如46%的谷歌人認為薪酬與其它公司相比有競爭力，比去年下降12個百分點；56%的谷歌人認為薪酬公平合理，比去年下降8個百分點；64%的谷歌人認為薪酬能反映績效表現，比去年下降3個百分點，這種下降的趨勢足以引起管理者對績效、薪酬體系的重視。
除此之外，新系統對員工晉升更加友好。變革之前，OKR在保證了員工長足和遠期的福利的情況之下，容易讓員工陷入“持續達到期望”的常態，同時也更容易被其他企業“短期卻高昂”的薪水所引誘，由此給互聯網科技公司帶來一波又一波的辭職熱潮。而在變革之后，雖然谷歌沒有明確表示會給員工加薪，但薪酬和晉升方式的根本性改變，可以在很大程度上讓大多數谷歌員工獲得更高的薪酬和晉升空間。
外部來看，首先是在疫情的背景下，以谷歌為代表的的互聯網企業不僅在遠程辦公下獲得了發展中地區較低的勞動力，同時也吃盡了“疫情紅利”，線上業務隨之蓬勃發展；其次是通貨膨脹之下，客觀上企業的業績和市值有所增長，企業的良好發展往往牽扯著員工的獲益水平，因此在宣布薪資不普漲的情況下，谷歌急需績效變革來回應市場和員工對未來的樂觀期望。
2.GRAD新方法有何不同？
谷歌官網上對GRAD的解釋分為三個部分，即期望、反饋和確認/晉升/評價和評級。通過梳理可以發現，新版績效與原有的績效評價機制主要有以下幾個方面的不同。
首先是考核與晉升頻次。將績效評級從一年兩次改為一年一次，一年仍然有兩次晉升。績效評級頻次的更改，既減輕了各部門應對考核的負擔，也讓績效考核更加融入日常而不是突擊準備。
其次是評價機制。在原有的評價機制上，由上級主管主要負責，而將360環評納入參考范圍內以佐證上級主管評價，形成管理者和參與評議者互相制衡的閉環，在一定程度上可以緩解及積怨已久的同級評價。
最后是評價等級。評價等級分為5等，分級更加注重員工的影響力。在新版的績效等級中，等級劃分更能拉開績效的差距，讓績效突出者更容易被看見；同時影響力普通和不足都不會漲薪，從而增加了因績效表現不足而不予漲薪的可能，將在員工“持續達到期望”的死水中注入新的活力。
總的看來，GRAD的核心思路是減負、是以績效為導向的，與OKR有著本質的不同。加入GRAD是谷歌為了應對現有的困境而掀起的績效管理革新中的一舉，同時與原有的績效管理方式產生著分化與共鳴。
其實，谷歌并沒有取消OKR。谷歌的完整績效管理系統是Performance Management（Perf），OKRs只是其中的一部分——比如創新性的工作和全新的項目。 大量常規性工作其實仍然依靠KPI。
盡管多有詬病，OKR的設置及其360環評的考核仍是適配于當下互聯網企業的績效管理方式，短期內也并不會被新生的機制所取代。OKR與GRAD并行就是將目標管理的重過程和績效管理的重結果結合起來，以達成員工能動性激發與業務結果導向的雙向平衡。
諸如谷歌這樣的標桿性企業不會僅為了持續性的內卷而進行績效管理變革，而是在考慮當前整體局勢下進行有益公司的價值創造，實現人才與企業的共創、共享、共發展。OKR也只是眾多績效管理工具的一種，是績效管理系統中的一部分，GRAD的加入則是在現實環境變動下，將績效管理回歸以績效為導向的本來面目。
3.如何看待這次變革？
啟用GRAD是谷歌面臨現實環境的無奈之舉，同時也表明了其期望通過此舉減少績效評估給員工帶來的負擔，結合薪酬和晉升的變動，對緩解員工與管理者之間緊張的關系也有一定作用。面對紛繁復雜的績效管理工具，通過對谷歌績效變革整體的梳理可以得出以下結論：
工具不是萬能的，要加快轉變管理思路。KPI、OKR、GRAD都是管理工具的一種，選擇與企業適配的績效管理工具，檢驗著企業管理者的管理能力和對行業的敏感度，面對員工的不滿和經營的壓力，谷歌更加注重績效導向，也就是調動員工的積極性，把蛋糕做大，讓貢獻更大的人拿到更多的蛋糕，促使員工創造出真正的價值。
透過表層看問題，找到適合的解題方法。并不是所有企業都適用OKR，公司的文化不同、行業的需求不同都會在不同程度上影響著工具在績效管理上發揮的作用，找準問題的關鍵就像知道什么部位用什么樣的刀才能游刃有余。OKR在互聯網科技產業奉若圭臬，但行業的壁壘始終都在，諸如傳統服裝零售業以客戶需求為導向，在目標設置和客戶需求對齊上難免出現不適配的情況。
少一些急功近利，多一些長遠眼光。OKR在谷歌落地已有十幾年歷史，同時也是通過不斷的試錯和檢驗成為拉里佩奇口中“十倍增長”的秘訣，盡管飽受非議但仍是谷歌反復權衡后的合適做法并被大多數企業所借鑒，而漂洋過海的OKR在中國本土化也不過是近幾年的事。GRAD的出現代表了谷歌掀起的新一輪績效變革，但也是作為新生事物而存在，還有一定的成長和上升空間。
為幫助企業應對績效管理難題，了解市面上的績效管理手段，我們整理了幾款績效管理軟件以供參考。
晶北績效管理系統
晶北績效按照現代企業管理架構設計，依據PDCA閉環管理思想，為企業的高層領導、中層管理人員、基層員工提供目標管理/過程跟蹤/結果考核/反饋提升的閉環管理工具，尤其在績效檔案這一功能讓每一個員工從入職開始，系統持續追蹤員工在不同時期的工作目標、過程反饋、考核結果并進行記錄，形成每一個員工的歷史績效檔案。但在績效考核結果的呈現上卻難以直觀地直達企業用戶，信息的可得性被大大減弱。
Tita
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以復雜薪酬計算為核心的員工自助服務移動應用，專注為中大型企業提供以復雜的績效薪酬管理為核心的人力資源云平臺，內置的可配置化薪酬引擎，提供了個性化的績效薪酬體系，基本上能夠滿足各種復雜薪資結構、績效管理和傭金計算要求。
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