現(xiàn)在是績(jī)效考核的季節(jié)，你知道這個(gè)程序。把你的每個(gè)直接下屬拉到會(huì)議室進(jìn)行一對(duì)一的談話，遞給他們一份看起來(lái)很正式的文件，然后開(kāi)始進(jìn)行同樣的、令人厭倦的談話。說(shuō)一些關(guān)于員工擅長(zhǎng)的積極的事情，然后說(shuō)一些關(guān)于他不擅長(zhǎng)的不愉快的事情，最后–帶著你最討好的笑容–再給他一些自我安慰的撫慰。

其結(jié)果是：一個(gè)混合的信息，甚至讓你最好的員工感到失望。但是，如果你采取了正確的方法，評(píng)估是一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，可以加強(qiáng)表現(xiàn)良好的員工，并重新引導(dǎo)那些表現(xiàn)不佳的員工。

專家們說(shuō)什么

對(duì)于許多員工來(lái)說(shuō)，面對(duì)面的績(jī)效評(píng)估是他們一年中最緊張的工作對(duì)話。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這種討論也是同樣緊張的。”績(jī)效評(píng)估需要的是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人進(jìn)行評(píng)判。在內(nèi)心深處，這是不舒服的，”《如何做好績(jī)效評(píng)估》的作者迪克-格羅特說(shuō)。耶魯大學(xué)管理學(xué)院William S. Beinecke管理學(xué)教授James Baron認(rèn)為，評(píng)估員工的工作表現(xiàn)應(yīng)該不僅僅包括每年一次的聊天。他說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程。“想必你會(huì)給出大量的實(shí)時(shí)反饋，而你的員工是你熟悉的人。希望你們的關(guān)系能夠經(jīng)得起坦誠(chéng)的反饋”。無(wú)論你的公司使用什么樣的評(píng)估系統(tǒng)，這里有幾個(gè)策略可以幫助你使績(jī)效評(píng)估季節(jié)不那么緊張，更有成效。

盡早設(shè)定期望

績(jī)效評(píng)估并不是從在空閑的會(huì)議室里坐下來(lái)開(kāi)始的。你必須從一開(kāi)始就明確你將如何評(píng)估你的員工。格羅特建議在年初與你的每個(gè)直接下屬舉行 “績(jī)效計(jì)劃 “會(huì)議，討論這個(gè)人的目標(biāo)和你的期望。”他說(shuō)：”你會(huì)看到業(yè)績(jī)的立即改善，因?yàn)槊總€(gè)人都知道老板的期望是什么。”而且它為你贏得了在年底對(duì)人們進(jìn)行問(wèn)責(zé)的權(quán)利。” 仔細(xì)聆聽(tīng)你的員工的個(gè)人抱負(fù)，因?yàn)檫@將為你評(píng)估他們的工作的方式提供參考。”很多時(shí)候，管理者在評(píng)估業(yè)績(jī)時(shí)，不一定知道這個(gè)人的職業(yè)抱負(fù)是什么。我們經(jīng)常假設(shè)每個(gè)人都想成為CEO。但事實(shí)并非總是如此，”巴倫說(shuō)。了解你的直接報(bào)告希望從他們的職業(yè)生涯中得到什么，將有助于你找出拓寬他們職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的方法。

在年初或季度初，我們希望你與下屬在 Tita 預(yù)約一次一對(duì)一面談，深入探討將你對(duì)他的期望，并且將組織的目標(biāo)傳遞給他。通過(guò)目標(biāo)設(shè)定面談模板，圍繞提供的參考問(wèn)題進(jìn)行充分交流與溝通。

做好基礎(chǔ)工作

在面對(duì)面審查的兩周前，請(qǐng)你的員工記下他在過(guò)去一年中所做的幾件值得驕傲的事情。這將有助于刷新你的記憶，并且 “將一個(gè)積極的焦點(diǎn)放在經(jīng)常被視為消極的事件上，”Grote說(shuō)。接下來(lái)，回顧一下你在過(guò)去一年中對(duì)你的員工所做的其他記錄：一個(gè)執(zhí)行良好的項(xiàng)目；一個(gè)錯(cuò)過(guò)的最后期限；對(duì)一個(gè)困難客戶的巧妙處理。最后，要求公司中與你的員工密切合作的其他人提供反饋。”巴倫說(shuō)：”獨(dú)立評(píng)價(jià)的數(shù)量越多越好。在會(huì)議召開(kāi)前大約一個(gè)小時(shí)，給你的員工一份他的評(píng)估報(bào)告。這樣，他就可以在自己的小房間里有他最初的情緒反應(yīng)–積極或消極。”當(dāng)人們讀到別人對(duì)他們的評(píng)估時(shí)，他們會(huì)有各種洶涌的情緒，”格羅特說(shuō)。”讓他們?cè)谧约旱臅r(shí)間里擁有這些，并給他們一個(gè)機(jī)會(huì)去思考。然后，在一個(gè)更平靜、更冷靜的頭腦中，員工可以為理性和建設(shè)性的商業(yè)對(duì)話做準(zhǔn)備。

設(shè)定一個(gè)基調(diào)

面對(duì)面的談話往往采取 “反饋三明治 “的形式：恭維、批評(píng)、更多的禮節(jié)。但是，由于沒(méi)有單一的、明確的信息，這種方法會(huì)打擊你的明星的士氣，并錯(cuò)誤地鼓勵(lì)你的失敗者。相反，選擇一個(gè)陣營(yíng)。格羅特說(shuō)：”大多數(shù)人都是優(yōu)秀的實(shí)干家，所以對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，你應(yīng)該只關(guān)注他們做得好的地方，”他補(bǔ)充說(shuō)，這種方法傾向于激勵(lì)那些已經(jīng)勝任其工作的人。然而，對(duì)于你的邊緣員工，不要給壞消息加糖衣。績(jī)效評(píng)估是你面對(duì)表現(xiàn)不佳者并要求其改進(jìn)的機(jī)會(huì)。”格羅特說(shuō)：”人們是有彈性的。”隨著時(shí)間的推移，這個(gè)人不會(huì)得到晉升，也不會(huì)得到加薪……你[回避他們的缺陷]對(duì)這個(gè)人沒(méi)有任何好處。”

建設(shè)性地指導(dǎo)

在討論了你那些表現(xiàn)出色的人的優(yōu)點(diǎn)和成就后，問(wèn)問(wèn)他們對(duì)事情的進(jìn)展有何感受。”Grote說(shuō)：”在大多數(shù)情況下，你面對(duì)的是成熟的成年人，你會(huì)引出他們誠(chéng)實(shí)的擔(dān)憂。對(duì)于表現(xiàn)好的和表現(xiàn)差的員工，用 “停止、開(kāi)始和繼續(xù) “的模式來(lái)構(gòu)建反饋，Barron建議。該員工現(xiàn)在做的什么事情是無(wú)效的？他們?cè)谧鍪裁词欠浅Ｓ行У模克麄儜?yīng)該采取什么行動(dòng)來(lái)提高工作效率？通過(guò)關(guān)注行為而不是傾向性，它將個(gè)人的優(yōu)勢(shì)從對(duì)話中移除。給予具體的建議和有針對(duì)性的表?yè)P(yáng)。”不要說(shuō)這樣的話。’你需要更積極主動(dòng)。這并不意味著什么。說(shuō)一些類似的話。’你需要更主動(dòng)地給潛在的銷售線索打電話’。” 同樣，”說(shuō)：’你是一個(gè)創(chuàng)新者’是好的，但知道他們到底在做什么來(lái)反映這一點(diǎn)是有幫助的，”巴倫說(shuō)。

堅(jiān)持你的立場(chǎng)

與績(jī)效評(píng)估相關(guān)的熱點(diǎn)問(wèn)題是金錢和等級(jí)。如果你的公司允許的話，將任何有關(guān)報(bào)酬的討論與績(jī)效審查分開(kāi)。格羅特說(shuō)：”但如果你必須這樣做，就不要把工資信息留到談話的最后，””否則，在整個(gè)討論過(guò)程中，員工頭上會(huì)有一只無(wú)形的鸚鵡在叫：多少錢？” 級(jí)別是另一個(gè)潛在的感情受挫的地方。大多數(shù)公司都要求經(jīng)理給他們的員工打分–通常是以1-5分為標(biāo)準(zhǔn)。你的目標(biāo)是翻閱數(shù)據(jù)，并作出判斷。記住：1-5系統(tǒng)并不類似于學(xué)校里的A-F分級(jí)制度；大多數(shù)員工會(huì)得到中間等級(jí)，即3分。這可能會(huì)讓一些員工感到失望，認(rèn)為他們只是 “一般”。不要屈服。”在企業(yè)界，你面對(duì)的是一個(gè)具有高度選擇性的群體，”格羅特說(shuō)。”游戲的規(guī)則已經(jīng)改變。在學(xué)校里，C是平庸的，但在工作領(lǐng)域，3分意味著他們達(dá)到了預(yù)期。他們是在打平分。” 傳達(dá)這一信息是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。”他說(shuō)：”人們可以理性地接受它，但可能很難從內(nèi)心里接受它。”這就是為什么一開(kāi)始就召開(kāi)績(jī)效計(jì)劃會(huì)議是如此重要。如果他們達(dá)到了目標(biāo)，他們就是3，這是一個(gè)目標(biāo)。”

要記住的原則

• 在年初明確你將如何通過(guò)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃會(huì)議評(píng)估你的員工
• 在會(huì)議前給你的員工一份評(píng)估報(bào)告，這樣他們就可以在私下里作出最初的情緒反應(yīng)。
• 在談話中主要集中在他們的優(yōu)勢(shì)和成就上，向表現(xiàn)好的員工傳遞積極的信息。

• 提供一般性的反饋；要具體說(shuō)明你希望員工停止、開(kāi)始和繼續(xù)的行為。
• 在審查過(guò)程中談及報(bào)酬；但如果你必須這樣做，則在談話開(kāi)始時(shí)透露工資信息。
• 對(duì)表現(xiàn)不佳的員工，在審查中給予糖衣炮彈；利用面對(duì)面的機(jī)會(huì)，要求其改進(jìn)。

案例研究#1：了解并共同設(shè)定目標(biāo)

本-斯奈德*，一個(gè)在倫敦一家全球媒體公司工作的外籍人士，是他工作的新手。他繼承了一名員工吉姆，他的主要職責(zé)是到非洲、中東和俄羅斯去發(fā)展伙伴關(guān)系，這將最終推動(dòng)本的業(yè)務(wù)銷售。但吉姆并沒(méi)有完成任務(wù)。

“在每季度的績(jī)效評(píng)估中，吉姆和我就他的方法和他所發(fā)展的偉大關(guān)系進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的交談。我會(huì)告訴他，我很高興人們與他交談，他正在形成這些關(guān)系。但我也告訴他，我們需要切實(shí)的交易，”本說(shuō)。

這種情況連續(xù)發(fā)生了三個(gè)季度：同樣的對(duì)話，沒(méi)有交易。不過(guò)，本的壓力越來(lái)越大。吉姆花了公司的很多錢，但卻沒(méi)有任何成果。

“我需要嚇唬他，讓他采取行動(dòng)。在下一次績(jī)效審查中，我給了吉姆90天的時(shí)間來(lái)完成一筆交易。”沒(méi)有任何變化，吉姆被淘汰了。”甚至當(dāng)我們和人力資源部門坐下來(lái)，讓他離開(kāi)時(shí)，他真的很驚訝，”本回憶說(shuō)。

現(xiàn)在回想起來(lái)，本說(shuō)他在肯定吉姆的工作方面做得太過(guò)分了，而且在他們的談話中沒(méi)有建立正確的語(yǔ)氣。”信息并不明確–吉姆只聽(tīng)到了他想聽(tīng)到的東西–關(guān)于建立關(guān)系的積極贊美。他忽略了完成交易的要求。”

本也應(yīng)該在一開(kāi)始就更加努力地了解吉姆工作的具體細(xì)節(jié)，并設(shè)定明確的期望。”這是一個(gè)我不熟悉的業(yè)務(wù)。我不知道如何把他推向正確的方向，因?yàn)槲也惶宄谧鍪裁础Ｎ覐膩?lái)沒(méi)有真正與他坐下來(lái)，定義成功應(yīng)該是什么樣子。”

案例研究#2：成為一個(gè)更好的教練

露西-奧倫*在新澤西的一家生物技術(shù)初創(chuàng)公司擔(dān)任業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)。她管理著彼得，據(jù)露西說(shuō)：”他是一個(gè)真正的明星。他很聰明，非常認(rèn)真，對(duì)他所嘗試的一切都很擅長(zhǎng)”。彼得最大的責(zé)任之一是做演講。

“我公司的一位副總裁讓我注意到，彼得太經(jīng)常使用某種拐杖式的短語(yǔ)，雖然他是一個(gè)好的演講者，但他說(shuō)話的方式非常慎重，有時(shí)太慢。她認(rèn)為這描繪了一種缺乏活力的情況。我認(rèn)為這是一個(gè)相對(duì)較小的問(wèn)題，但我決定在績(jī)效評(píng)估中提出來(lái)。”

然而，在面對(duì)面的討論中，露西退縮了。”她說(shuō)：”彼得的工作能力很強(qiáng)，所以我不愿意給他任何批評(píng)。她說(shuō)：”我試圖在我們討論他的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，把這些建議放在嘴邊。但我把它美化得太厲害了，他沒(méi)有明白。”

在談話的最后，露西強(qiáng)調(diào)了需要改進(jìn)的地方。她告訴彼得，在他的演講中要嘗試更加樂(lè)觀。這個(gè)建議太模糊了；彼得不知道該如何處理這個(gè)建議。

“他接下來(lái)的幾次演講都很不順利。他過(guò)度補(bǔ)償了，”露西回憶說(shuō)。在他的一次演講后，露西意識(shí)到她需要更具體地指導(dǎo)他。她警告他不要使用拐杖短語(yǔ)，并告訴他要盡量講快一點(diǎn)。”彼得挺過(guò)來(lái)了，在每個(gè)層面上都有進(jìn)步。他仍然時(shí)常使用拐杖短語(yǔ)，但他的演講有了更多的動(dòng)力。”