直播間的底層邏輯是什么？
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輪值主編 | 智勇 責編 |鯨魚 值班編輯 | 潤錦
不是每個企業都要轉型，但是每個企業都必須升級，關鍵是怎么轉型升級。
我們集結了一群有信仰和價值觀的夢想行動家，組成一個真實學習研討社群，講真話，給真心，看轉型升級，找突圍之道。以此為目標，開始蔓延，從58人開始蔓延，目標是抱團取暖，迎接前進的未來。
轉型會有痛苦，升級會有代價，我們不高談闊論，我們很接地氣，我們探尋底層，我們追求實戰，在真章中見分曉。
1.某學員背景：連鎖湘菜品牌，主要面向新生代，目前有20多家店，每家店約200-300平方
問題：現在還有哪些機會可以把握做些新業務？目前餐飲行業有一些在做升級，例如社區店等。在想是不是把店變小，變輕？到底是嘗試新模式，還是在現有業務當中去更精細化打磨？從渠道、品牌、定位來看，下一步怎么做？
（4）湘菜分支主打外賣，建社區比較適合你，社區代表著商鋪。商業中心要受管理，受限多。社區湘菜餐廳贏利模型會更好，更有機會走向全國。
（5）名字不好。不好的名字很吃虧。好的名字是不需要過多解釋的，名字要能讓人容易記住。
（6）社區店可以主打辣椒炒肉，客單價在50或60元以內，過高會影響就餐次數頻率；面積在150平左右。商業中心可以主打小炒黃牛肉。
問題：數字文旅的生命周期有多長？數字文旅方面有什么商業機會？
（1）并不存在數字文旅，實際就是旅游園區。我們需要判斷旅游數字化是不是大趨勢？能不能迭代？是大趨勢，并有可能迭代。
（2）建立有生命力的主題，和中華傳統文化相關，有文化深度，有歷史淵源。
（3）未來所有的旅游園區都有可能數字化，都可以用數字化來做一遍。比如，實現讓客戶帶著VR頭盔在景區里玩。
問題：企業招不到人，相關機器人專業找不到工作，如果做機器人職業培訓，要如何在線上線下做這件事？
（1）中國制造的升級，中國制造業工人素質的升級，都是未來一大趨勢。
（2）當下還是要線下為主，因為實操居多，可以建立某某機電實踐學校，要有實實在在的機構，解決名頭的東西，再去談學習，談招人。
（3）商業模式要創新，建立實實在在的培訓機構。比如工人在這里學到知識，得到了升職加薪等。
（4）職業教育的未來，隨著AR/VR的普及，也能遠程做到線上實踐。中國修坦克的培訓，已實現了VR培訓。
4.某學員背景：青少年文化才藝展示平臺，客戶對象是校外藝術培訓機構，業務斷崖式下降
問題：當下受疫情影響很大，嘗試線上活動，但賺不到錢，這個市場未來是否還有可能？未來是否有可以切入老齡化的市場？
（1）疫情都會過去的，線下辦活動不會越來越少，而且這個藝術類的活動是剛需，困難只是暫時的。
（2）主業不要丟，疫情過后，市場依然還是屬于自己，中老年人的錢反而不好賺；
（3）未來家長對小孩的藝術培養會越來越重視。這是一個上升通道。
（4）作為龍頭老大都難熬，其他小企業更難熬，如果他們都熬不下去，而你堅持了，他們的市場份額就回收在你這里了。當下你的難，也是競爭對手的難。
問題：現在視頻號、直播的紅利還會持續多久？電影行業的創始人IP和直播間有什么好做法？創始人應具備什么條件？
（2）你要解決增長的問題。創始人 IP 加上社群增長非常適合。
社群和IP 是一對孿生兄弟。IP 、社群背后是流動，要抓三樣東西。
你的主張背后的體系是什么？什么是對的，什么是不對的？你要把它說清楚。你的價值主張是讓對的電影找到對的人。
接下來我覺得是價值觀，價值觀才是吸粉的底層。越是小眾的東西，越容易做共鳴。
產品用來解決用戶的問題。前兩樣是你的IP，最后一層是你的IP和用戶的交易。
你做個人 IP ，你要不斷地站在高臺上振臂高呼，這個世界必須有除商業之外的聲音，把你的體系說出來。憑什么我們應該聽你的情懷？因為你有水平。你的水平就是非常深度的思考，很有邏輯的思考。比如，如果只看商業電影，人生會減少了人文情懷的增長、眼界的增長。
為什么我們又需要這樣的情懷？你說清楚，這些東西都是你的內容。所以你的第一個產品一定是不要錢的產品，叫內容，你把第一個產品丟回到你的社群里，你的社群就有血液。第二個產品，可能才是你的商業產品。
現在最大的問題并不是你沒有做直播和短視頻，而是你的社群血液。
沒有血液的原因是因為你沒有產品，很有可能你是沒有體系，因為你的主張不夠明確，不夠清晰，不夠鋒利。
問題：直播的頻率要求是什么？視頻號增長的技巧有哪些？
（1）多干，高頻次。只要你精力夠，肯定是越多越好，你有足夠多的時間，你還能試錯，你還能在中間知道問題。頻率不限，但如果一天做一次，進步就更快。
（2）盡量聚焦在某一個話題，或根據我們的人群去做，不要特別寬泛講內容。
（3）不變現都是耍流氓，這句話對也不對。為什么不對呢？因為你在自媒體輸出內容的時候，你就已經在變現了，在交易了。你把內容給別人，別人把注意力給你已經在完成一次交易了。
你解決得了，數字就會反饋給你，流量一定會越來越多。解決不了，你就要思考是不是沒有解決好？是不是用戶需求沒有考慮好？
問題：如何找到一個優秀的一號位？始創人能力不夠，但高管或專業高管能力不理想時，如何決策？
（3）找知名公司的高管、退休高官成為你公司的顧問或老師，請他推薦人才。
有一位81年女老板，她挖一號位的方法，是在一本書里，發現這位作者寫得特別好，于是便讓助理想辦法找出這個作者交流，后來這個作者成為這家公司的首席人力資源總監，后來她通過自己的資源找到各個領域里的牛人加入這家公司。
問題：組織架構區分為前臺、中臺和前端，向我匯報的人，面試的時候感覺很好，但實際工作后卻不太理想，我對我識別人才的能力有所困惑，這時候的我，有什么好的建議嗎？
阿里巴巴戰略轉型時，管理團隊都沒有相應的能力，曾鳴提出一個辦法，成立一個策略委員會，由5個內部的高管組成，另請了另外5個非公司內部的外部專家成為成員，中間加一個馬云，共11個人。在每次重大決策時，由這個策略委員會來做決策建議或判斷結果。
第一原則是外部合作價值超過內部人才價值。隨著互聯網的發展，很多專業越來越細分，能外包的，一定要外包，外包即是借人才的邏輯，不要亂招人。
管理者又分為三個段位：幫助公司想戰略方向，幫助公司在業務中做計劃，正式地執行和處理問題的人。
兩個要素是：如果沒有人會做戰略，就找外面人助力；做計劃的時候，也可以找教練公司一起來共創。
第三原則是總要有人才在公司做事。即要把執行力強的人留下來做事。
任正非說過：人才不是華為的核心能力，管理人才的能力才是華為的核心能力。
問題：一位大區銷售經理，負責幾個大省的經銷商業務，同職位有3人，但他在上海兩個月的封控之后，個人狀態處于低迷狀態，思考行動都比較遲緩，精神狀態萎靡不振。面對這樣的人，如何鼓勵和激發他？
第一，一個人的信念和行為是互相轉化的。要么用行為改變信念，要么用信念改變行為。他目前的狀態，我認為更適合矯正他的行為。目前你只強調外部的環境原因，并未從他自身原因尋找。
作為業務負責人，你一個人既要推進業務，又要關懷人，這是很難的一件事，管理者需要殺伐決斷，不要和員工保持太好的親密感。
如果沒有 HRBP ，就通過其他三位同事，了解他到底是心態變化，還是需要情緒疏導。
接下來從目標出發，看他的行為有沒有改變，有沒有拿到目標，這才是你的出發點。你必須讓他知道，結果和目標的達成才是你最看重的部分，你現在應該把目標部分加強一點，更多地推動他，讓他沒有任何退路。
問題一：業務受到疫情打擊，團隊處于疲憊狀態，且對轉型升級并不興奮，我自己也受到挫敗感。這種情況下，我該如何推動激勵到大家？
大部分CEO都是孤獨的，受挫感來自于團隊對你并沒有那么支持。
第一，原有業務并沒有太大成就感，成就感不強，未來不清晰；
如果原來干得好，為什么要干新的？這是創新在很多組織里特別難出來的原因，這和我們的慣性思維和心智模式有關。
你要帶領團隊挑戰第二曲線也好，新的商業模式也好，都會遇到困難和窘境，這是必然的現象。
無論你具備什么樣的想法，團隊和你保持同頻的難度是比較大的。
無論從外面找人做，還是內部做，兩者不是沖突面。如果完全依賴外部找人，你在團隊內部會受到更大沖擊，會遭遇反對、敵對甚至是資源不協同的聲音，哪怕你是 CEO，你也無法去面對。
因此，你一定是在原有團隊中找到那些支持你、和你一樣有共同方向、共同愿景的人，再協同一部分外部的人。
問題一：我們有不同的團隊，創意內容有策劃部、制作部、文案部，這些部門怎么制定績效指標和進行績效管理？
第一，績效不一定要針對每個部門或每個崗位設定KPI。
績效是為了通過激勵做更多的產出。可以考慮通過項目組的方式做相應的目標管理和相應的激勵方案設計。
一個項目可能是眾多崗位的組合，由這個項目組或負責人進行內部激勵分配，也叫團隊分享制，通過團隊分享制做激勵。
第二，對于知識密集型或者創意型的崗位，很難通過一個KPI界定他的產出。我們要關注的，是他的能力和動機。
他適不適合干這個事，他喜不喜歡干這個事？如果真的喜歡干，他的投入和創意、創新就很好。如果不喜歡或能力不擅長，再多的管理手段也沒用。
問題二：00后的年輕團隊，他們思維活躍，自主性強，有沒有具體的激勵方式？
沒有什么創新的方法，依然還是團建、管理者的管理能力、薪酬績效的體系、職級發展的體系等，只是進行方式可以不同，要結合這個群體的需求特點做設計，可以考慮讓員工自己動手、思考、組織。
OKR是目標管理工具，不是績效考核工具，它不和錢掛鉤。
OKR的好處，對于目標管理是真正的回歸，目標是有定性和定量的。
OKR包括O（目標）和KR（關鍵成果），O是對于目標的定性，KR是對于目標的定量。目標管理要先想目標的意義是什么，價值是什么，然后再想怎么衡量它。
問題一：團隊推行績效考核一段時間，但并不太順利。團隊對績效是抵觸的，認為公司在克扣他們。這種從無到有的過程，公司如何過渡？如何讓員工對績效考核有基本的認知？在績效推進過程中，如何正確設計績效目標？
如果他們一開始就認為公司做績效是為了變相扣錢或壓擔子、扛責任，需要通過一定的培訓、研討，讓大家能夠真正理解績效的價值和意義。
從無到有設計績效，會從員工的薪資中抽一小部分出來，同時公司也分配一些金額，給到團隊來做相應的考核和激勵，形成正向的信心。
通過一個周期或兩個周期的考核之后，發現確實大部分人做得還不錯，能夠拿到比原來更多的錢。但這個績效比例一開始不適合太大。
指標設計一定是要讓他們參與討論，目標分解是基于部門崗位的核心價值梳理，而不是看到別的公司怎么考核，就直接拿過來。
對于考核周期，業務類的崗位，周期比較短，一般月度考核；部門管理者或中后臺部門，工作成效沒有那么明顯，適合季度考核，但每個月需要對目標進行復盤分析。
對于考核指標的調整，該調整就調整，沒有固定的模式。
問題一：我們做餐飲連鎖，不同的門店商圈經營的環境不一樣，有些商圈追求商圈排名，有的是做業績，這樣會存在同一層級的績效標準設置不一樣，管理者如何平衡被考核者的接受度？
根據所處商圈的位置、門店開店的時間等因素，戰略會不一樣，目標也會不一樣。
沒有絕對的一刀切，個性化的方式未必不公平，關鍵是我們有沒有有理有據地說出這個門店為什么是這樣的戰略，為什么是這樣的考核指標？
不管門店是考核會員數的增加，還是業績增長率，還是團隊培養，甚至什么都不考核，只要有底氣說得清楚，這就是公平。
問題二：做區別考核的時候，比如有些店不賺錢，那考核他不虧錢，算績效嗎？
店長是一個崗位，只是他負責的店的特點不一樣。既然是同一個崗位，那薪酬的政策應該是一樣。
績效基數的問題，并不是因為他門店業績多還是少，而是因為他經驗比較豐富，他的底薪就高一些，績效基數就高一些。根據門店的業績確定他的績效基數，邏輯是不太公平，也不太合理的。
比如業績很好的店，它的績效基數是3000，另外一個虧損的店，店長的能力一樣，績效基數也是3000，如果店長有利潤分紅，那么對于成熟的店，他會有一定的利潤分紅；對于保本的店，暫時沒有，但未來會有。
對于同一崗位的績效基數恒定，不是以基數來定績效結果，而是用他的能力維度、能力評估來定。
4.某學員背景：海外金融科技，基于大環境，每個國家政策性的不確定性，加上疫情的影響，導致計劃波動性很大
問題一：比如派一個團隊開疆擴土，因為波動性，這樣的績效很難具體推行，有時候團隊也會因為一些原因，在一個階段后，就被派走。這種情況下，對于績效，有一些框架性、更全面的建議嗎？
前端業務團隊，有的人可能適合攻堅，有的人可能適合守城。讓攻堅的團隊不斷攻堅，從組織、用人的角度是對的，因為他天生擅長這件事。
從利益機制來講，怎么樣保證不斷攻堅的人能夠獲得相應的回報？把一個城市攻下來之后，能夠享受一定的紅利期，這是通常的做法，但不能一直讓他享受，否則會失去攻堅的動力。
從階段里程碑來講，第一看不同的階段你想要什么樣的結果，你就給他什么樣的目標。如果他受大環境的影響，不確定性確實很高，那我們就抓團隊的工作狀態、過程，比如你該去拓的渠道，該去談的客戶，有沒有談到位，沒有拿到意向性合作等。
問題二：我們架構分為職能平臺、業務中臺和業務前端。在業務職能平臺的績效設定上，公司要求一切導向業務，為業務服務。這種績效的指標設定，有什么框架性的建議嗎？
職能平臺一方面是常規性的指標，比如人事涉及招聘、人才發展指標。還有一個比較重要的，比如職能平臺處于建設期，它對于前端、中臺的支撐還需要不斷加強。
比如人力資源部門，需要對公司組織體系、資薪體系重新梳理。那我可以針對這個立項，立一個獎金包。
問題：由于客觀的原因，導致績效目標沒有達成的情況，公司怎么正確地處理？
如果嚴格兌現，很有可能打擊士氣，引起人員的不必要震蕩和流動。這種情況需要管理者及時復盤，不要等到最后才說大環境變了，目標沒達成，情有可原的話。這時候該調整目標，調整過后，要么剛性執行，要么打破規定不執行。
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