解謎 To B 企業變革：如何轉型創新，實現可持續增長？
文 | 桑文鋒 神策數據創始人兼 CEO
方 興 眾合云科（51 社保）副總裁
整理 | 王欣 崔牛讀書會出品人 | 張保文 編輯 | 燕子 排版編輯 | 小雙 全文 12093 字
【崔牛讀書會】
全文核心內容:
1. 數字化轉型的時代背景
互聯網技術革命進入下半場，從 PC 互聯網、移動互聯網的爆發階段和狂熱階段，過渡、深入到各個行業的數字化轉型階段。
圖源：《技術革命與金融資本》
2. 科學革命的過程，就是范式轉換的過程
范式的核心包含兩部分，一部分是理論，一種范式可能包含若干條理論；另一部分是范式案例，這就像課后練習，我們經過系統理論學習后掌握了一種范式，但真要講清楚范式的邊界在哪里，其實并不容易，這就是庫恩講的范式概念。實際上，科學革命的過程就是范式切換的過程，范式的轉變就是世界觀的轉變。
科學革命的結構如下，常規科學在一個基本概念的框架或者范式中解決問題，有些解決不了的反?，F象會積累起來，挑戰現有的概念，從而引發危機，最終由于新范式的誕生讓危機得以平息。也就是說，范式切換包括反常、危機、革命三階段。
3. 產品型范式 VS 客戶經營型范式
To B 企業包括產品型范式和客戶經營型范式，但這兩種范式在理念和方法上完全不一樣：
從提供服務看，產品型范式就是單純賣產品，但客戶經營型賣的是解決方案和人力外包服務；從價值目標看，產品型范式更偏向 To B 產品，偏向賦能，比如使用數據庫后擁有更大的能力，至于能力如何使用，還是要因人而異；但客戶經營型范式不偏重于賦能，而是在真正場景中運用，跑通業務流程。
從杠桿性看，產品型范式的杠桿比較高，毛利率一般在 70% 以上，但客戶經營型范式，也就是重服務，毛利率一般在 40-60%，無杠桿的人力外包毛利率只能做到 30%-40%；從售賣方式看，產品型范式包括 license、維保和訂閱制，客戶經營型范式包括項目制和訂閱制。
至于哪種范式更好，沒有固定答案，對于 To B 企業的范式切換，很多時候切換并不意味著 A 比 B 好，而是 A 比 B 更適合這種場景，產品型范式與客戶經營型范式互相切換，都是有可能的。
4. To B 企業范式轉換的原因與示例
Salesforce、SAP、埃森哲都是 To B 領域范式切換的經典案例。比如 Salesforce，它的經營方式一方面有 SaaS 化產品，另外還有生態伙伴幫忙做實施；SAP 既有卓越的產品，又有經營卓越大客戶的能力，也有生態伙伴實施。對 SAP 來說，它的很多重要客戶都是自己經營，而不是像 Salesforce 一樣，和生態伙伴一起經營。
Salesforce、SAP、埃森哲三種范式
埃森哲是做咨詢服務的，擁有最佳實踐知識庫、行業 Know-how、成功案例。埃森哲堅持中立性原則，只用第三方產品，所以可以和像 SAP、Oracle 等企業保持非常好的合作關系。
(1) 客戶需求變化是范式切換的根本原因
對于 To B 企業，我認為范式切換發生的根本原因是客戶需求發生了根本性變化，導致客戶需求發生根本性變化的原因我們可以用 PEST 模式分析（P：Political ，政策性變化；E：Economic，經濟環境變化；S：Social，社會環境變化；T：Technological，技術革命變化），這些變化的出現帶來客戶需求變化，從而導致范式切換的發生。
其次，我們也要不斷問自己，你的客戶是誰，客戶群體有哪些，哪些規模的客戶是你的目標客戶，客戶需求是什么，客戶追求個性化需求還是定制化需求，比如客戶想要產品化的奶瓶服務還是個性化的保姆服務。
從 《跨越鴻溝》書中的理論看，由于市場成熟度不同，客戶想要的東西也不一樣，就像神策服務的客戶群體，他們想要的東西隨時會發生改變。正是由于客戶需求發生了根本性改變，導致之前的范式不靈，需要換一種方式，這個時候就需要進行范式切換。
(2) IBM：業務轉型帶來的范式切換
業務轉型也會帶來范式切換。這部分有一個很典型案例就是 IBM。IBM 在 1993 年經歷過一次范式切換，1993 年，在 PC 時代，企業內出現軟件整合需求，以前軟件大多是打包賣，相當于附屬品，后來客戶解決應用場景需要軟件，但軟件需要打通硬件結合做，解決實際業務問題。
這種環境下，IBM 虧損嚴重，營收連年下滑，郭士納臨危受命帶領 IBM 從軟件公司轉化為咨詢服務企業，IBM 并購了蓮花公司做解決方案和集成商，從賣硬件產品轉變到賣軟件和解決方案。以前 IBM 只賣自己的軟硬件產品，現在不僅賣自己的產品，同時賣其他家的產品，從以產品為核心到以客戶為核心，這就是 IBM 當時做的切換。
從 1993 年開始，到 2000 年左右，IBM 股價漲了 10 倍，所以說 IBM 的轉型還是非常成功的。
(3) Adobe：產品化+客戶管理+生態伙伴實施三管齊下
Adobe 在 2008 年也出現了范式切換，當時正值金融危機，許多客戶為了節約開支不升級新版本，導致 Adobe 的營收下滑了 18%，相當于少了五分之一收入；從技術上來說，移動和云的大趨勢下，讓提供新功能價值有了可行性，Adobe 開始從理念上轉向 SaaS 化，一是提供云端服務，二是訂閱制。2009 年，Adobe 收購了 Omniture，主要是看中其在訂閱方面的實際操作。
在業務上，2018 年 Adobe 并購了全球最大的營銷自動化 SaaS Marketo 和全球最大的電商 SaaS 系統之一的 Magento，加上整合現有產品， 提供全營銷解決方案。
后來 Adobe 的服務越做越強，產品迭代方式也在發生改變，以前是 18 個月-24 個月發布新版本，到市場售賣，迭代以后變為按月更新，這樣可以持續不斷地提供最新功能和價值。
Adobe 在營銷、文化等方面都發生了很多變化。在營銷方面，從之前關注合同額到現在關注訂閱客戶數；在文化方面，Adobe 追求持續不斷創新，不管是整合其他公司的創新想法，還是自己的創新想法，總之 Adobe 的創新文化非常強。
在客戶經營上，Adobe 堅持自己的產品，大家可以看到 Adobe 的財報，毛利率高達 84%，實際上， Adobe 產品化率也是非常高的；在客戶管理上，雖然很多客戶會交給生態伙伴去做，但 Adobe 一定要保證和客戶之間的聯系，所以產品化的方式加上客戶管理再和生態伙伴的實施，三管齊下，我覺得 Adobe 還是非常成功的。
Adobe 從 2012 年左右開始轉型，高的時候市值達 3000 億美元，Salesforce 的市值雖然也有 2400 億美元，比 Adobe 還差了 20% 左右，不難看出，Adobe 的發展勢頭還是很猛的。
再來講下神策的案例，神策的發展經歷了如下幾個階段。
1. 確定產品的優先級
2015 年到 2017 年，我們做的是 SaaS 范式，雖然提供私有化部署方式，實際還是訂閱制收費，當時的產品理念是單品極致，把產品做到 90 分，爭取做到行業頭部。
2017 年到 2018 年，從互聯網客戶擴展到 “互聯網+”客戶，我們當時做的 “互聯網+” 其實是一些傳統企業開了互聯網新業務，歸根結底，還是可以理解為互聯網公司，所以并沒有牽扯到范式切換。
到了 2018 年、2019 年，神策開始擴充品類，從一個產品變成多個產品，和 Salesforce、Adobe、Oracle、SAP 一樣做產品矩陣，我當時提了一個口號，神策要做中國的 “數據便利店”，但這不意味著我們要掌握數據，而是提供各種各樣的數據能力。
三個季度下來，拆東墻補西墻，現在回頭看，這個策略是不對的。因為資源不夠，所以走到后來還是覺得要聚焦，不能到處發揮。在資源有限的情況下，單靠產品是沒有辦法解決所有問題的，必須將產品按照優先級分類。
不管是擴張到互聯網+企業，還是做產品矩陣，我們始終都是產品型打法，在這個過程中，雖然存在焦慮，但更多的是忙不過來，不至于對信仰（認知）產生沖擊，但 2020 年疫情的發生對我的信仰產生了沖擊，同時讓我清楚認識到 APP 戰爭已經結束了，市場也確實在發生變化。
2. 基于市場需求打造爆品
在產品型范式階段，神策有遇到過一個危機，我們曾經非常希望借助互聯網力量打造爆品，雖然我們是 To B 公司，但一直想要打造下游爆品。
后來，我們也嘗試做了些產品，但是不夠規模化。比如我們在 2019 年做神策智能運營產品，2019 年 8 月完成了 PMF，認為自己已經達到了規?；瑥?10 月份到 12 月份賣了幾十個客戶，一度認為 2020 年就可以達到第二次傳奇，結果到了 2020 年，做完分析后發現沒有想象中那么容易，我們發現智能運營產品的打造主要針對 APP 場景，但目標客戶并沒有想象中那么多，因此給我們帶來非常多壓力。
另一方面，隨著服務的客戶越來越深入，有時候客戶對交付不滿意，導致大家不知道如何去做服務，尤其是做一些大客戶的時候，我們的內部出現了很多不一樣的聲音。
作為 CEO ，很多時候我對自己的認知是很自信的，但發現招數不靈的時候，內心是很痛苦（危機感）的，痛苦其實是范式轉換的一個階段。遇到危機時，如果有替代品，危機感就不會很強烈，如果沒有替代品，危機感就會很強烈。
3. 明確產品、大客戶經營雙驅動范式
當時我們也有在內部討論做項目制，也就是大客戶經營，通過這個方式重新走到重視產品階段，我的感受就是不得不這么做，從當時的情況看，我內心對這件事的接受度還是不夠的，但現實迫使我不得不這樣去做，直到去年下半年快到年底，我逐步才從心底里面接受這件事，這其實要回歸到一家公司的信念到底是什么？神策的信念有三點：
第一，追求卓越。我們寧可死在卓越的路上，也不愿平凡的活著，如果用平凡的方式和視角做項目制服務，那我寧可不做。
第二，用科學的方法提升效率。我們用科學的方法做產品與服務，同時我們的交付方式、做事方式也是科學方法。
第三，給客戶帶來價值。如果我們做的東西對客戶沒有價值，那這事就不要做了，所以這也是我們的底層信念，這些信念會催生我們去思考。
我們接受不了用平凡的方式做大客戶經營，還有沒有更卓越的方式做大客戶經營，這個時候我又重新看到了 SAP。SAP 既有卓越的產品又有卓越的大客戶經營。對神策而言，我們曾猶豫做產品還是項目，最終決定了做產品加大客戶驅動的雙驅動范式。實際上，真正把思路轉換過來后，內心反而淡定了很多。
4. 范式切換帶來的三大變化
神策從 SaaS 范式切換到以產品，大客戶經營雙驅動范式，切換過程中牽扯到很多變化，有些變化和范式切換有關，但有些是自身迭代發展帶來的變化，但確實因為加速切換帶來了很多痛苦。
(1) 理念與業務的變化
理念上，賣的到底是產品還是解決方案，提供的是單點還是閉環，輕服務還是重客戶理念，這些都發生了很大變化。比如神策也在做經營戰略調整，開始重視考察毛利，一些理念發生了變化。
業務上，我們從數據分析到營銷科技，從以互聯網為中心到以數字化為核心；價值主張上，從提供大數據分析能力，拓展到營銷科技，圍繞數據加營銷提供閉環，整個業務也在不斷發生變化。
(2) 組織與文化的變化
組織機制上，機制越來越精細化。我們現在就是在經營單元，每一個經營單元都要考核毛利，不能虧損，對考核力度精細化程度要求比較高。
文化上，也就是我們前面講到的信念，其實真正轉型變革時，如果連企業信念也發生改變，那變革也沒有太大意義，但實際上每一個創業者需要有信念感，這個信念指的不是利潤，而是認知改變。
所以，我們既要不斷迭代又要學習榜樣，我一度對迭代非常有信念，我認為沒有迭代解決不了的問題，如果解決不了就再迭代一次，至于學習榜樣，像 SAP、華為、埃森哲都是值得我們學習的榜樣，學習榜樣不是說看幾頁 PPT，了解一點就夠了，還是要對這些偉大公司要有敬畏之心。
另外，我們之前強調的產品化后來也發現認知遠遠不夠，我們追求的核心是高杠桿，牽扯到文化上的東西，像 PMF (Product Market Fit，產品市場匹配模型），還有 GTM (GO-TO Market Strategy，進入市場戰略）在確定產品成功之前，我們就是錘子邏輯，拿一個產品到處碰。
(3) 產品與市場的變化
神策在創業路上還是比較順利的，不管從融資還是自身業務的發展都比較深，但要說這里面完全憑實力肯定不對，或多或少都有運氣的成分在。比如我們早期分析產品 PMF 的過程都非常順利，這也跟我們之前在百度的積累有關，所以才能順利的邁過那個階段，但即使把問題解決了，也不能意味著對問題有個很好的思考。神策本身對如何做 To B 的 PMF 還是比較有方法的，即便這樣，過去兩年我們對 PMF 的認識也發生了非常大的變化。
我前兩天還看到一篇由國外 intercom 公司 CPO 寫的一篇文章，講的是我們應該花更多時間在發現市場需求和定義需求上，而不是花太多時間在打造解決方案上，過去半年我們比較看好的是華為的五看三定，還有 BOM 業務領先模型，其實就是說要看宏觀市場，關注行業客戶、競爭、自己，做詳細分析。
并且，我們真的要清楚自己的客戶是誰，他們的需求是什么，在這個基礎上做 PMF，就是針對標桿客戶把它打造成 PMF 的過程。以前我們面向的客戶是幾百萬個 APP，如何盤點，觸達，靠掃蕩模式肯定不行，這個時候我們會把行業細分，比如證券行業的目標客戶一共就 100 多個，每一個都是精準的，誰在做競爭內容，客戶的需求是怎樣的，通過不斷深入了解，清晰度就非常高了。
5. 市場決定經營范式
從一種范式切換到另一種范式，中間牽扯到多方面改變，我覺得很大程度上還是認知方式、做事方式的改變，但這些改變很多時候大家不一定能夠適應，真正的切換一定是需要過程的，但在這個過程中我們需要尊重事實，用開放心態不斷升級認知，知行合一，這也是范式的基本原則。
簡單總結說，什么樣的市場決定了什么樣的經營范式，也就是要明確目標客戶到底需要什么；另外就是不要閉門造車，不僅要自己領悟還要學習榜樣，畢竟迭代還要追求效率，追求效率的基礎上加速迭代，這才是我們應該要做的事。
以下為 51 社保副總裁方興的分享：
我對產品的理解是滿足客戶需求的一切解決方案。這里的解決方案涵義很廣，不管是服務、軟件、硬件，金融等，只要能滿足客戶需求，都可以稱之為產品。一個好業務本質就是解決客戶需求并將產品規?；瘡椭?，最后在市場上獲得絕對優勢。
對于 To B 業務，我有一個坐標軸，縱坐標是客戶需求，從標準化到定制化；橫坐標是對應客戶需求的解決方案，也就是產品，從人工化（用人來解決問題）到軟件化（用機器人來解決問題）。
To B 業務整體劃分
把坐標軸劃分一下，我們會發現第一象限是高度標準化和軟件化的產品，比如石墨、神策、銷售易、北森其實都在這個象限，我們把它稱之為 SaaS 軟件，SaaS 軟件是杠桿很高的業務模式，所以受到了投資人的熱捧；第二象限，用人工化方式來滿足標準化需求，這是人力外包，這個業務模式沒有太多杠桿，主要追求的是效率和規模效應。
第三象限和第四象限分別是針對定制化需求的人工解決方案和軟件解決方案，我們分別稱它們為專家咨詢和項目軟件，這里面對客戶定制化需求有足夠高的 Know-how，所以一般客單價比較高。
那么橫坐標上下之間的區別是什么呢？
上面的產品客戶可以自己做，不管賣 SaaS 軟件還是賣人力外包，客戶都可以自己做，他之所以付費給你，是因為你的效率比他高，你已經打磨出來一套相對更成熟的產品，或者說，他只需要付出相對小的成本，就可以實現自己的需求以及得到更好的增值服務。
但是下面這部分的客戶會更依賴我們，比如人力資源行業里做咨詢的美世，在自己的領域有了很深的 Know-how，而這種 Know-how 在企業內部一般很難長出來，所以企業就愿意給足夠高的預算，請這樣的公司用他們的 Know-how 來解決自己的定制化需求。
當然，SaaS 軟件和人力外包做到一定程度后也具備了自己的 Know-how，甚至也發展出了專家咨詢和定制軟件這樣的業務模塊。Know-how 很淺的 SaaS 軟件和人力外包容易在競爭中被更高維度的產品降維打擊，比如協作文檔和任務協作就很容易就被企業 IM 降維打擊。
以上是我對 To B 業務的整體劃分。
1. 以軟件為主，服務為輔的 SaaS 軟件
對 SaaS 軟件來講，其實是以軟件為主，服務為輔。從早期的標準化 SaaS 產品到產品矩陣，到今天項目軟件的定制化，慢慢地從軟件走向軟件+服務的融合模式。在這個領域，一般來講，歐美市場大概九成收益都是從 SaaS 軟件獲取的，剩下的不管人力外包、咨詢以及項目軟件所占的份額相對較少，但目前在中國來講，項目軟件所占的份額較大。
因為我之前是做協作軟件的，我覺得軟件基本上是效率最高的一種解決方案，但當我進入人力資源服務領域后，發現邏輯完全不同。
2. 以服務為主，軟件為輔的人力資源服務產品
人力資源服務領域的業務其實是以服務為主，軟件為輔。拿中國的人力資源市場來講，比如中智、FESCO 這樣的人力外包大概占了 70% 左右的市場，還有大家熟知的北森、易路、Moka，這類人力資源 SaaS 占得市場蛋糕其實并不多。而在歐美，人力資源 SaaS 其實占的份額很高。
做 To B，大家會發現你進入的領域直接決定了你的未來。創業者做公司，不管是被大公司并購，或者自己獨立 IPO，都希望有個很好的估值，但不同領域的公司切入不同的細分行業估值模型肯定是不一樣的。比如人力外包，它的估值主要來源于規模而不是 PS，但 SaaS 領域的估值則來自 PS 或 PE，我覺得大家可以用坐標軸把自己從事的領域畫一下看看，你在哪個位置，核心優勢是什么，未來的天花板在哪里。
我會分四部分給大家分享 51 社保的實戰經驗，第一是客戶群體的變化，從小客戶走向大客戶；第二是產品形態的變化，從賣一個產品到賣多個產品；第三是業務形態的變化，從賣服務到賣服務 SaaS；最后是組織形態的變化，從單一組織到融合組織。
我自己本身是非常注重組織的管理者，所以不管前面三個點如何變化，本質都是組織變化后的結果。
1. 客戶群體的變化：從小客戶到大客戶
做 To B 大家會比較清楚兩個指標，CAC 和 LTV，我會把客戶分成兩種類型，小微客戶，我一般會說他是 CAC 客戶，因為小微客戶的付費能力相對有限，我們也做過分析，小微客戶的生命周期一般在一年左右，它的 LTV 只有那么多，LTV 被限定后，小微客戶的限制點會在 CAC 上，也就是說怎么做能把它的客戶獲取成本降到最低。
國外大數據公司 Palantir、云計算公司 Snowflake 做的都是大客戶，他們一些比較大的客戶最早一年只能給到幾十萬美金，最后能成長到一年給一千萬美金以上，所以我覺得大客戶要注意的是 LTV ，前期可以投入很多，但我們要花非常多的精力去讓這類客戶長期成長。
從小客戶到大客戶，我自己的定義是從 CAC 客戶到 LTV 客戶，而這其中客戶范式的變化，意味著整體底層組織也需要有非常大的升級。
2019 年，我們推動了銷售組織的升級，升級后，從原本單一的銷售團隊升級為覆蓋小微客戶的網簽、覆蓋中型客戶的顧問、覆蓋行業大客戶的 KA、覆蓋同行和代理商的渠道。
2020 年，我們把整個客服團隊做了升級，首先是客戶分級，把客戶分成了“頭”，“腰”，“尾”，針對不同層級的客戶，配置不同的客戶成功團隊。
在這個過程中，我們會發現整個市場的獲客模型發生了變化，包括我們的品牌，最早做小客戶的話，做很多流量獲取的事情，往大客戶走的時候，我們做了很多線下活動和品牌宣傳，甚至還投放了專門的分眾品牌廣告。當然，在疫情的這幾年里，線下活動也很大部分的轉移到了線上。
疫情時，我們只做小微的網簽團隊，一年大概簽了七八千單客戶，這在緩解我們業務焦慮的同時，更是讓覆蓋中型客戶的顧問和行業大客戶的 KA 可以釋放精力聚焦的去拓展大客戶。經過兩三年的實戰，KA 包括各地大客戶顧問給我們貢獻了很多行業燈塔客戶，所以升級還是比較成功。
但在實施過程中是存在著很多挑戰的，比如從小客戶到大客戶，銷售模型也發生了變化，升級過程中如何做到不影響原有的體系，我們當時是把網簽團隊和原有體系的銷售團隊物理隔離開，網簽團隊放在重慶從 0 開始搭建。
在小微轉大客戶更重要的一點是在范式升級過程中，管理者能不能跟上。因為以前的管理者是做小微客戶，升級到管理 KA 或者全國顧問其實是有難度的，因為不同規模和體量的客戶本身的需求復雜度不同，決策鏈條不同，能讓客戶決定付費的因素也是多元的，不再是單純的需求匹配就能夠簽單，所以在這個過程中，管理者需要不斷破圈，成長并賦能團隊。
2. 產品形態的變化：單服務產品到多服務產品
產品形態上，從單品到產品矩陣的轉變。2018 年開始，我們從社保、薪酬到殘保金，最后又到業務外包和商業保險，產品越來越多，和 SaaS 軟件不同的是，我們底層的產品團隊內部叫軟服一體產品團隊，我們的產品其實是由底層服務交付和產品研發團隊混合在一起的。
在這個過程中，我們的挑戰也挺多的，比如我們的社保業務，這其實相對來說是要把一個非常官方的業務結合我們提供的服務落地成一個 SaaS 系統形態的產品，Know-how 是不是需要服務交付的同學給產研的同學做培訓，不同業務之間要如何進行協調、打通，都挺困難。
比如我們簽了一個客戶，員工的勞動關系、發薪、社保、商保要怎么處理，這是個長流程，在這個流程中，不同的業務之間如何協同，我們需要一套體系把信息流、服務流、資金流等串在一起，為了解決這個問題，我們首創了業內的服務產品經理團隊，這其實也是一種范式變化。
從去年開始，我們把服務交付團隊從整體的單技能變成了多技能，建立重慶 SSC+全國分中心的大服務體系，你可以簡單理解為，麥當勞原本只需要炸薯條的員工現在也會做漢堡，可以解決不同時期業務波峰波谷帶來的資源協調問題。同時，產研團隊也升級為底層 PaaS 平臺+多業務 SaaS 的大產品體系，這個也是我們正在實踐中的范式，目前來看，進展比較順利。
3. 業務形態的變化：業務從服務流進入管理流
這部分是我們今年開始做的，還沒有完全做成，業務形態這部分我們做的大家可以理解為用工管理。用工管理有很多模塊，我們在做的過程中慢慢切入了客戶的管理流程，以前客戶只需要把很多事務性工作丟給我們就行了，但隨著做的業務越來越深入，產品越來越多，我們發現客戶在用工管理上其實更需要我們。
針對業務形態的復雜程度提高，去年上半年，我們做了品牌升級：集團品牌+三個服務品牌+一個 SaaS 品牌。目前，我們有三個服務品牌，51 社保專門做全職員工的專業雇主服務，海握科技專門做靈活用工，還有一個新的事業部叫時在保險，主要針對 To B 企業做員工商業保險，我們還做了一個軟件品牌 101 HR，其實也是為了未來能夠更好的進入管理流程，整體來講，這也是我們今年做的一些范式變化。
4. 組織形態的變化：單一組織到融合組織
第一，人才模型。對創業公司來講，挑戰傳統公司靠的是創新，在創新過程中，需要有開放性，高能力人才進來。到一定階段后，就會發現當下的人才梯隊已經不能滿足我們的進化升級了，可能還需要招一些人把他的資源分享給我們。比如 KA ，我認為 KA 很難從組織內部長出來，雖然可以培養不過周期會長一點，所以最好還是從外面挖，對于創業型企業來講，時間=生命，因為 KA 核心就是他的資源。隨著范式的不斷升級，對人才的需求也不一樣，最開始可能是高能力人才，慢慢變成經驗型人才，再變成一種資源型人才。
第二，組織挑戰，最核心的一點是高層不能成為瓶頸。對創業公司早期來講，有一批比較厲害的高層，加上基層的執行力又很強，所以做起來了；但如果想要做成世界級公司，會面臨一個很大的問題是，企業腰部力量可能支撐不起來，因為以前的腰部可能大量做的是執行，創新力和決斷力可能會有所欠缺，所以這個時候身為高層的你，要持續地給腰部同學予以養分使其成長并給到機會，讓他可以獨當一面，同時自己也要不斷破圈去持續成長。
第三，文化的融合。不管是科層制管理還是扁平化管理，如果想要做一些比較創新的事，讓大家的潛能都能夠釋放出來，如何將兩類組織融合在一起，一起為整個戰略做事情，整體的價值觀很和文化融合還是比較重要的。
最后，給大家講一下感受。在范式不斷升級的過程中，第一，確實很痛苦，因為你要不斷突破自己，學習新的東西，以前的同事跟不上現在的節奏，新進來的同事如何融合，這些都是痛苦的過程；第二，做調整的過程中，不管是中層高層都會有點痛苦，因為我們需要不同的人，不同的視角，最好的辦法就是把他放到新的崗位上。
比如去年我們把負責整體后端的服務交付高管放到了銷售高管的崗位上，這就讓他很痛苦，因為他之前沒有過銷售相關工作經驗，但一年下來，他會有一些很明顯的成長和變化，我覺得這些都是非常好的經驗，一開始肯定會混亂，但不要因為混亂就不去做，最后肯定是可以在混亂中不斷進步。
1. 什么是范式？和模式有什么不同？
桑文鋒：范式只是借用了《科學革命的結構》一書的用法，并不算精準的定義，和模式的意思是重合的。
2. 不同的企業軟件服務公司，如何把握范式切換的時機和方式？
桑文鋒：我覺得首先是之前的范式切換遇到了很大挑戰，或者說現在的范式不適用于已有的場景，這個時候可以做范式切換，但盡量能不轉就不轉，不得不轉的時候，我覺得就是要干脆。
方興：范式切換來源于增長受阻，比如有些企業服務領域是有網絡效應和雙邊效應的（比如電子簽、協作平臺和招聘平臺），短期之內，不太需要做范式切換，因為它本身的增長就足夠強勁。
但大部分走規模效應的公司就需要去把握范式轉換的時機了，具體什么時候要做范式切換，第一，增長放緩；第二，出現趨勢變化。要和最優秀的投資人或者是不同行業的優秀的 CEO 一起去交流，其實能看到很多趨勢會在產生變化，這時候你可能會有一些提前的應對策略。
3. 企業突破瓶頸，完成范式切換，有沒有可借鑒的方法？
桑文鋒：我覺得就是開放共創，外部向優秀的公司比如 SAP、Salesforce 系統學習，內部引入合適的人。
方興：我認為保持組織活力也很重要，做到后面的話還是要考慮如何給到年輕人一些機會，借助年輕人視角看待問題，讓組織有更多的活力，讓他們自己來做決策，做一些嘗試的話會更好。
4. 對于初創型 SaaS 企業，選擇產品驅動還是客戶經營驅動？
桑文鋒：客觀上，產品更容易規模化，如果兩者一定要做選擇，我的建議肯定是選擇產品型，畢竟產品型它的規模化肯定更強，還是要注重效率杠桿，但這個最終還是取決于你面對的市場。
方興：我認為大家做 To B 時，并不是上來就是說我做產品還是大客戶，而是要看到客戶的需求空白是什么，我覺得空白對創業公司意味著機會，找到空白以后，問題就迎刃而解了，因為空白決定了你到底是做產品還是做其他。而且我個人覺得創業公司一上來就做大客戶可能會死得比較慘，你的產品和服務都沒有齊全，很難把大客戶服務好。
5. 如何完成中小客戶到大客戶的轉變？
桑文鋒：其實就是怎么說服客戶，說服自己，怎么去跟你給客戶帶來的價值觀做平衡。
方興：第一，相對來講，大客戶會提出很多比較高的需求，對服務的期待值也比較高，所以我覺得從中小客戶到大客戶肯定不是一蹴而就的；第二，要敢于換人，對于創業者來說，其實就是要打破路徑依賴，可以用創新的思路去做這個事，而且做大客戶的話，一定要去在外面引進人，而且是毫不猶豫堅決地去引進人，即使失敗，也要毫不猶豫的去引入新人，在這過程中，和內部融合起來，整體來看，才有可能把大客戶做起來。
6. To B 企業追求爆款，是想打破 To B 的線性增長瓶頸嗎？
桑文鋒：是的，是希望用 To C 的方式做 To B。
方興：本質是希望走 PLG 的路線，但是一般適用于決策者和使用者是同一個人以及產品使用場景可以 C 端化（比如全員都需要使用文檔），大量的 B 端產品還是要扎扎實實的一個一個客戶去做。
7. 軟件企業要 SaaS 化，通常會遇到哪些困難和挑戰，如何完成范式轉換？
桑文鋒：可參考前面講到的 Adobe 轉型的內容。
方興：最大的挑戰是組織，可以學習鏈家，做貝殼的時候獨立團隊和獨立物理空間。范式轉換包括產研的敏捷迭代、銷售客群以及收費模式的轉變以及由此帶來的銷售管理體系的變化。
8. 比較適合國內市場的 To B 企業的增長范式有哪些？
方興：擴產品版本：freemiun (免費增值模式)、professional (專業版)、enterprise (企業版)等；擴產品線: sales、marketing、service 等；擴客戶群體：小微企業、中小企業、大型集團等；擴行業：零售、金融、互聯網、制造等；擴區域：北美、歐洲、亞太等；擴生態：代理商、行業合作伙伴、應用商店等；以及 “買買買” 式的并購。
