“六能加”，正如其名，是一款面向企業(yè)三項(xiàng)制度改革的數(shù)字化產(chǎn)品，誕生于辰于豐富的三項(xiàng)制度改革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，緊扣“職位能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬能增能減”的六個“能”，致力于圍繞著企業(yè)的人才發(fā)展、組織管理、薪酬績效等核心問題進(jìn)行持續(xù)服務(wù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、市場化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價值。

自2020年11月上市以來，六能加為數(shù)家企業(yè)的三項(xiàng)制度改革提供了專業(yè)支持。本文選取了京津魯?shù)鹊氐娜业胤絿箝_展三項(xiàng)制度改革的實(shí)踐案例，與您分享六能加是如何幫助企業(yè)開展三項(xiàng)制度改革，并最終實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。

A企業(yè)是山東某市的一家集團(tuán)型國有企業(yè)，有員工數(shù)百人，下轄十余個二級企業(yè)。經(jīng)過班子團(tuán)隊(duì)的共同努力，A企業(yè)于2020年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的扭虧為盈。但在發(fā)展的過程中，也發(fā)現(xiàn)企業(yè)長久以來存在的“衙門氣”“機(jī)關(guān)化”問題成為極大阻礙，多年績效考核不了了之，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。以當(dāng)?shù)貒Y委牽頭的三項(xiàng)制度改革為契機(jī)，A企業(yè)期望打造科學(xué)合理的薪酬、績效體系，成為一個更加市場化的企業(yè)。

明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)

由于長時間“低頭干活，怎么方便怎么來”，A企業(yè)的組織管理存在一定程度的混亂，因人設(shè)崗的問題相當(dāng)嚴(yán)重，部門之間的職責(zé)交叉，員工的職責(zé)不清不楚，導(dǎo)致很多工作推進(jìn)存在互相推諉的現(xiàn)象，甚至需要高管親自協(xié)調(diào)推動才能完成，效率大打折扣。

利用六能加的組織管理功能，我們對各個部門的職責(zé)進(jìn)行了一一梳理，確保每項(xiàng)工作都分工明確，誰負(fù)責(zé)、誰組織，誰配合，誰執(zhí)行在六能加系統(tǒng)上一目了然，每個員工都可以查看，基本解決了組織職責(zé)分配不清的問題，子企業(yè)業(yè)務(wù)交叉、管理交叉的現(xiàn)象也有所改變。

除此之外，A企業(yè)過去崗位管理的概念相當(dāng)薄弱，員工只分為專員和主管兩個級別，部門內(nèi)基本不設(shè)崗位，基于崗位管理體系的招聘體系、培訓(xùn)體系、員工評價體系等因此沒有建立起來。在組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過將各個部門的職責(zé)分工到崗位上，重新設(shè)計了集團(tuán)總部52個崗位，這些崗位的介紹、職責(zé)等也通過六能加系統(tǒng)明確下來，員工登錄后就能看到自己崗位的詳細(xì)信息（見圖2）。

建立職業(yè)通道，拓寬發(fā)展路徑，打破發(fā)展天花板

基于領(lǐng)先實(shí)踐和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，我們進(jìn)一步設(shè)計了“MPSD”4類職業(yè)發(fā)展通道，分別為管理通道、技術(shù)通道、技能通道和黨建通道，每條通道設(shè)立了5到6個職級，并根據(jù)崗位的屬性將其分配至合適的發(fā)展通道上，使普通員工也能通過能力提升提高職級，有機(jī)會拿到與部門正職甚至更高水平的薪酬待遇。這對所有員工都是莫大鼓舞。

而要使這些工作公平、合理的運(yùn)行，就需要我們建立起一套以價值為導(dǎo)向的崗位評估體系，我們同樣借助六能加開展了崗位價值評估，企業(yè)的所有管理人員、員工代表參與了評估，共數(shù)千份問卷，六能加系統(tǒng)數(shù)秒內(nèi)即完成了匯總計算，并自動識別剔除了一些打分不認(rèn)真的問卷，將所有崗位分成了5-6個級別，最終劃分了10個職級（見圖3）。A企業(yè)也由此形成了10個職級、52個崗位、4條通道交織的職級職位表。

與過去相比，現(xiàn)在的員工在六能加上能夠看到自己崗位有哪些職級，自己目前所處的位置在哪里，以及與下一個職級能力素質(zhì)要求的差異有多大，職業(yè)發(fā)展道路也變得清晰可見。

設(shè)計寬帶薪酬體系，人崗匹配確保公平分配

與職業(yè)發(fā)展通道體系同時進(jìn)行的是寬帶薪酬體系設(shè)計，我們遇到的主要矛盾是，一方面要讓每個員工拿到與其崗位、能力相匹配的薪酬水平，一方面不能突破企業(yè)工資總額的限制。六能加的相關(guān)功能給予了我們很大的幫助，在設(shè)計寬帶薪酬的過程中，六能加可以實(shí)時測算薪酬總額、并將薪酬分布可視化，減少了許多工作量。在進(jìn)行了多次調(diào)整后，我們在六能加上設(shè)計形成了薪級增幅10~15%之間，重疊度在50%左右，且薪酬總額不超過工資總額限制的寬帶薪酬方案。

六能加的人崗匹配評估工具是薪酬套改落地的關(guān)鍵一步，通過對每位員工的評估，我們將員工的實(shí)際能力與崗位的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，確定每個員工的職級、薪級、薪檔。評估工作在3天的時間內(nèi)圓滿完成，問卷數(shù)量超過3000份。通過六能加，企業(yè)對員工各項(xiàng)知識技能水平得以掌握，員工也能夠看到自身的優(yōu)勢和差距。

新的薪酬分配方案的設(shè)計由于公開透明，大部分員工通過六能加得以參與其中，受到了絕大多數(shù)員工的認(rèn)可，產(chǎn)生的雜音更少，也增強(qiáng)了高管團(tuán)隊(duì)尤其是董事長的信心與決心，薪酬套改工作得以順利落地實(shí)施。

導(dǎo)入績效考核體系，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

六能加的績效考核模塊也在A企業(yè)得到了應(yīng)用，過去繁復(fù)的紙質(zhì)報表填報、統(tǒng)計、計算工作統(tǒng)統(tǒng)搬到了線上，“讓數(shù)據(jù)多跑路”，管理人員也能夠?qū)⒏嗑Ψ旁跇I(yè)務(wù)上。

另外，績效模塊與薪酬模塊聯(lián)動，讓A企業(yè)能夠進(jìn)一步建立工資總額管理調(diào)控措施，宏觀調(diào)控權(quán)屬企業(yè)工資總額“總盤子”。A企業(yè)進(jìn)一步建立了分類管理制度，將權(quán)屬企業(yè)分為商業(yè)一類、商業(yè)二類、初創(chuàng)及非正常經(jīng)營類三大類，進(jìn)行差異化考核與管理，強(qiáng)化對權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的動態(tài)管控和全面考核。

B企業(yè)是天津當(dāng)?shù)刈畲蟮膰衅髽I(yè)的子企業(yè)之一，擁有員工數(shù)百人，由于政策變化，其主要的業(yè)務(wù)收入來源急劇萎縮，士氣受到打擊，管理層亟需尋找到新的發(fā)展方向取得業(yè)績突破。正值天津國資委領(lǐng)導(dǎo)下的三項(xiàng)制度改革推動窗口期，新上任的董事長決定借助三項(xiàng)制度改革的機(jī)會實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理蛻變。

組織健康凸現(xiàn)短板，指明關(guān)鍵矛盾

為了使三項(xiàng)制度改革的工作有成效，落地的工作就要有針對性，辰于團(tuán)隊(duì)入場后便開展了全員參與的組織健康診斷工作，使用六能加開展了線上測評。由于六能加支持匿名展開調(diào)研活動，員工可放心的對企業(yè)真實(shí)情況進(jìn)行評價，在3天時間內(nèi)超過90%的員工積極參與并認(rèn)真參與了評估。

與一對一訪談、調(diào)研的結(jié)果基本一致，B企業(yè)線上測評的結(jié)果同樣是“不健康”——六能加鏈接了辰于獨(dú)有的中國企業(yè)組織健康數(shù)據(jù)庫，與數(shù)據(jù)庫中同類型的數(shù)百家企業(yè)、數(shù)萬名員工參與的調(diào)研結(jié)果對比，B企業(yè)的結(jié)果排到了后25%分位，尤其是在協(xié)調(diào)與管控、激勵機(jī)制、能力發(fā)展方面問題突出。

更詳細(xì)的，我們發(fā)現(xiàn)B企業(yè)中層管理人員的評價較低，經(jīng)營管理部、市場前期部、人力資源部等部門的評價也比較低，新員工與老員工相比積極性更差。這些結(jié)果反映了B企業(yè)總部的職能部門缺乏明確定位，缺乏有效的管控抓手，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)較差等主要問題突出（見圖7）。

基于以上發(fā)現(xiàn)，辰于團(tuán)隊(duì)向B企業(yè)提出了全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，適度優(yōu)化組織架構(gòu)，并著重改善中層管理人員團(tuán)隊(duì)的面貌，提振其信心，最終通過薪酬與激勵體系的優(yōu)化設(shè)計注入活力。這與三項(xiàng)制度改革的要求基本一致。

重塑中層管理團(tuán)隊(duì)，提振全體士氣

根據(jù)B企業(yè)的情況，我們與B企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)形成了一致看法：三項(xiàng)制度改革的工作重點(diǎn)之一就是挖掘一批有潛力的骨干人才能夠投身到新業(yè)務(wù)的拓展中，同時挑選一批有經(jīng)驗(yàn)的老員工處理好存在的歷史遺留問題。

我們借助六能加系統(tǒng)設(shè)計了兩個階段的中層干部競聘方案。第一階段先使用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評工具對當(dāng)前的中層管理人員進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)力評估，結(jié)果占競聘總分權(quán)重的40%。盡管B企業(yè)處于組織、崗位不穩(wěn)定的階段，測評的上下級、平級關(guān)系十分復(fù)雜，但是在六能加的幫助下不到30分鐘就完成了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評的初步設(shè)置，且支持測評中修改，發(fā)現(xiàn)問題可立即糾正（見圖8）。

第一階段的素質(zhì)測評中，B企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了數(shù)位有較高人氣、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的中層管理儲備人才，也同時發(fā)現(xiàn)一些在位者的管理能力有所欠缺。

第二階段則開展競聘面試工作，向所有符合條件的人員敞開大門，提供展示自我的平臺，在踴躍報名下，部分管理崗位甚至有4~5人參與競選，氣氛十分活躍。六能加也同樣運(yùn)用于其中，豐富的面試題庫和隨機(jī)抽取功能，以及面試官分?jǐn)?shù)填報計算功能幫助B企業(yè)免去了大量的設(shè)計面試題、統(tǒng)計計算面試結(jié)果的工作。

最終中層競聘中60%的管理人員受到了大家的一致認(rèn)可，保留原職級，只是根據(jù)個人特點(diǎn)對崗位進(jìn)行了微調(diào)，數(shù)位表現(xiàn)突出的競聘者被提拔到新的管理崗位上，另外一些表現(xiàn)較差的管理人員則調(diào)離了原崗位，另作安排。令人欣喜的是，中層競聘工作在企業(yè)內(nèi)部形成了一股以能力說話、以業(yè)績說話，能者上、庸者下的文化氛圍，重塑的中層管理團(tuán)隊(duì)工作也更加有信心，一般員工也深受鼓舞。

明確關(guān)鍵崗位，薪酬激勵適度傾斜

B企業(yè)在激勵方面存在較為嚴(yán)重的問題就是公平性問題——大家的薪酬都是一樣的，吃大鍋飯，一般員工只有兩級工資，部門正職不管能力差異，除工齡工資外，工資基本相同，副職也如此，再加上績效考核工作不到位，不能體現(xiàn)出工作好壞，干多干少一個樣，能力高低也一個樣，打擊了那些認(rèn)真工作的員工。

辰于團(tuán)隊(duì)基于“以崗位定薪，以能力定薪，以績效定薪”的原則，在六能加上建立了寬帶薪酬體系（見圖9），通過崗位價值評估、人崗匹配評估開展了薪酬套改工作。前者評價崗位之間的差異，明確了企業(yè)的一些關(guān)鍵崗位如市場拓展崗，工程管理崗，給予這些崗位薪酬上的傾斜，后者評價員工能力的差異，破除了過去談資論輩以工齡分高低的陋習(xí)，一些能力受到廣泛認(rèn)可的員工獲得了職級的提升。

整體上，基于崗位價值、個人能力的定薪工作方式和結(jié)果受到了B企業(yè)員工的認(rèn)同，多數(shù)人表示“早就應(yīng)該這樣了”，真正優(yōu)秀的員工也受到了鼓舞。

C企業(yè)是綠色環(huán)保領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之一，年收入近百億，擁有上百個項(xiàng)目公司，人力資源管理工作十分繁重。早年C企業(yè)引進(jìn)了一套人力資源管理系統(tǒng)，但由于使用起來“不人性化、不順手”，不能很好解決企業(yè)選人用人、薪酬激勵等方面的痛點(diǎn)，幾乎成了擺設(shè)。在辰于的協(xié)助下，C企業(yè)制定了有針對性的人力資源管理提升工作，并導(dǎo)入六能加的部分功能，為C企業(yè)的人力資源管理提升提供了極大便利。

組織健康測評建標(biāo)準(zhǔn)選標(biāo)桿

人力資源管理提升工作的工作內(nèi)容之一就是組織健康的持續(xù)改善，辰于團(tuán)隊(duì)利用六能加的組織健康測評功能對C企業(yè)及其下屬的多個項(xiàng)目公司進(jìn)行了專項(xiàng)的組織健康在線測評，將項(xiàng)目公司之間的組織健康情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋纬闪薈企業(yè)的第一個內(nèi)部組織健康數(shù)據(jù)庫。

這次組織健康測評的結(jié)果也頗令人關(guān)注，C企業(yè)及項(xiàng)目公司的組織健康測評分?jǐn)?shù)分布在60分到85分之間，能夠一目了然的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目公司之間的管理差異，這對于我們發(fā)現(xiàn)短板查缺補(bǔ)漏帶來了很大的幫助。例如部分項(xiàng)目公司的高學(xué)歷人員普遍評價較低，尤其是在外部導(dǎo)向、激勵方面，造成了優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象。

一些分?jǐn)?shù)較高的項(xiàng)目公司成為了我們的重點(diǎn)調(diào)研對象，作為標(biāo)桿示范，通過深入總結(jié)提煉其管理人員的做法和實(shí)踐，將成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，形成《C企業(yè)項(xiàng)目公司人力資源管理指南》，并就此開展有針對性的培訓(xùn)，協(xié)助C企業(yè)全面提升自身及項(xiàng)目公司的人力資源管理能力。

人才盤點(diǎn)成選人用人把關(guān)利器

C企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，組織架構(gòu)進(jìn)行過數(shù)次調(diào)整，而每次調(diào)整的時候最讓管理層頭疼的問題便是選人用人的問題，尤其在一些重要的管理崗位上。人員的選用要達(dá)到兩個要求，一是人員要能夠勝任其崗位，二是人員的安排要能夠公平公正，取得多數(shù)人的認(rèn)可，工作才能順利開展。

六能加的人才盤點(diǎn)功能能夠使這項(xiàng)工作變得簡單易行。C企業(yè)使用六能加的領(lǐng)導(dǎo)力測評模塊對管理人員進(jìn)行廣泛的評估，只需在系統(tǒng)上進(jìn)行簡單配置即可快速開展總部、事業(yè)部、子企業(yè)的管理人員評估工作。調(diào)查結(jié)果能夠詳細(xì)表明每一個人每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，以及與其他人橫向?qū)Ρ鹊牟町悺Ｍㄟ^根據(jù)不同崗位的要求對評估維度進(jìn)行調(diào)整后，C企業(yè)能夠根據(jù)其意愿，選擇更加合適的人選。例如，對于市場拓展部門的管理崗位上，評估維度更傾向于對人員的客戶導(dǎo)向、思維表達(dá)等方面。

而且全員參與的評估方式、自動篩查無效答卷、自動匯總計算的功能確保了評估的公平、客觀性，高管團(tuán)隊(duì)和被評估者對評估結(jié)果非常認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了選人用人的公平公正，消除了多數(shù)雜音。

C企業(yè)已經(jīng)開始定期對管理人員開展領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評，根據(jù)評估結(jié)果開展了一系列針對性的提升培訓(xùn)，這項(xiàng)工作有效提升了C企業(yè)管理人員的整體能力素質(zhì)（見圖11）。

盡管A、B、C三家企業(yè)情況有所不同，項(xiàng)目的側(cè)重點(diǎn)也不一樣，但都通過六能加實(shí)現(xiàn)了三項(xiàng)制度改革的基本目標(biāo)，具體包括：

• 項(xiàng)目開展過程中，完成組織架構(gòu)調(diào)整，通過對所有核心崗位的公開競聘和任命，提拔有潛力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，同時調(diào)整不稱職管理者，實(shí)現(xiàn)“職位能上能下”。
• 所有員工通過雙向選擇和公開競聘完成人崗匹配，一些員工主動提出離職，初步實(shí)現(xiàn)“員工能進(jìn)能出”。
• 完成所有員工的薪酬調(diào)整與套改，內(nèi)部公平性明顯改善，業(yè)績管理提上日程，“薪酬有增有減”。
• 企業(yè)高層有更多時間參與業(yè)務(wù)發(fā)展，“解放了生產(chǎn)力”。A、C企業(yè)受到當(dāng)?shù)貒Y委或上級集團(tuán)的表揚(yáng)，成為各兄弟企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的三項(xiàng)制度改革標(biāo)桿。

三項(xiàng)制度改革落地6個月后，A、B、C企業(yè)的員工士氣、企業(yè)風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展都取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，組織健康明顯改善。