專家團(tuán)｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己

蔣祎 Johnny

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2022-07-26 15:49

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系統(tǒng)選型是個(gè)難題，咱們HR既要知彼，更要知己。

我認(rèn)為有三個(gè)大的方向需要考慮，其中首當(dāng)其沖，需要人力搞清楚的就是自己的業(yè)務(wù)需求。

HR為何要聚焦于業(yè)務(wù)需求？

上系統(tǒng)，HR最需要關(guān)注的，當(dāng)然還是人力自身的業(yè)務(wù)需求。

業(yè)務(wù)需求是指業(yè)務(wù)收益和目標(biāo)，比如核算工資的耗時(shí)要比現(xiàn)在減少多少、準(zhǔn)確率提高多少。需要注意的是，咱不要誤把功能需求當(dāng)業(yè)務(wù)需求。

舉個(gè)例子，“能在架構(gòu)圖中通過‘拖拉拽’完成架構(gòu)調(diào)整”，這其實(shí)是個(gè)功能需求。回歸到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)需要的其實(shí)是“組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，能夠快速地在系統(tǒng)中完成調(diào)整，保證新架構(gòu)生效時(shí)系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)可以按照新架構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”深入想想，這個(gè)業(yè)務(wù)需求其實(shí)還包括：要能快速批量調(diào)整好這些組織中員工的信息、員工權(quán)限、審批角色等等。

HR千萬不要沉溺于對功能的想象不能自拔，也不要因?yàn)橐郧耙娺^、用過某些功能就陷入思維定式，有這幾點(diǎn)原因：

如果外購系統(tǒng)，系統(tǒng)里有自帶的標(biāo)準(zhǔn)功能、標(biāo)準(zhǔn)的操作方式，硬要改造不但可能花費(fèi)不菲，更有可能打斷了系統(tǒng)預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)流程。
一旦我們陷入思維定式，就會(huì)很難接受新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路，最終實(shí)現(xiàn)方式的落差可能會(huì)讓我們感到沮喪。
而且關(guān)鍵是，咱也不能確定，我們想要功能是否就是達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的最優(yōu)解，說不定市面上還有更好的答案呢？
最后，有些演示起來花哨的功能，也許實(shí)際使用時(shí)另有隱患，也許并不適用于我們的一些特殊業(yè)務(wù)場景。

因此，具體的功能實(shí)現(xiàn)，還是需要和有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)實(shí)施顧問或產(chǎn)品經(jīng)理溝通、聽聽他們的建議。雖然說“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”，但未必人人都是專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，把握好業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)需求才是HR的專業(yè)。至于是不是通過“拖拉拽”操作方式，真的沒有那么重要。

業(yè)務(wù)需求可以歸為哪幾大主題？

人力資源管理這個(gè)話題很大，但我認(rèn)為數(shù)字化的業(yè)務(wù)需求大多可以歸為這三類：

提供更實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)分析結(jié)論，幫助各層級管理者做出更及時(shí)、更高質(zhì)量的的決策，這才應(yīng)該是數(shù)字化的最重要的需求和最終的目標(biāo)。要讓管理者都依據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做決策，讓HR都用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)監(jiān)控業(yè)務(wù)、講故事、提方案，讓“心中有數(shù)，言必有據(jù)”成為一種文化；否則“數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)兩張皮”、“數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳”等問題都將難以根治。

不過在實(shí)際的系統(tǒng)建設(shè)中，最主要的業(yè)務(wù)需求往往來自于管控與合規(guī)：要通過在系統(tǒng)固化流程和其中的規(guī)則，作為企業(yè)內(nèi)自上而下的管控抓手（薪酬、編制、考核方式、招聘要求等），同時(shí)保證業(yè)務(wù)合規(guī)、防范操作風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，管理要求越高、管理顆粒度越精細(xì)，需要在系統(tǒng)里做的操作、管理的數(shù)據(jù)也就會(huì)越多。為了不給HR增加太多負(fù)擔(dān)，需要給HR提供足夠高效、易用的工具，才能真正實(shí)現(xiàn)降本增效、實(shí)現(xiàn)“卓越運(yùn)營”。脫離雜事苦海后的HR，才有心力去思考業(yè)務(wù)優(yōu)化與創(chuàng)新，創(chuàng)新同樣需要數(shù)字化工具來落地。

如何通過梳理流程系統(tǒng)性收集需求？

企業(yè)運(yùn)營可以看作是業(yè)務(wù)流程的集合，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)甚至能成為企業(yè)競爭力的來源。人力資源業(yè)務(wù)，同樣可以細(xì)分為各條業(yè)務(wù)流程（招聘、入職、調(diào)崗、晉升、離職、考核等等）。為了收集各流程中的需求，我們可以逐條盤清楚現(xiàn)在流程的人員職責(zé)、工具方法、制度規(guī)則、數(shù)據(jù)情況等，考慮下面這些問題：

流程步驟是怎樣的？需要哪些角色參與？目前溝通協(xié)調(diào)是否通暢？
流程是否經(jīng)常變化？各部門、各分子公司的流程是否統(tǒng)一？
有哪些表單在流程中流轉(zhuǎn)？包含哪些信息？目前通過什么方式傳遞流轉(zhuǎn)，是否高效及時(shí)？
評估流程的效率和效果的KPI應(yīng)該有哪些？其中哪些是目前難以及時(shí)統(tǒng)計(jì)的？目前是否深入分析了這些指標(biāo)的變化趨勢及其背后的業(yè)務(wù)原因？
流程有哪些相關(guān)報(bào)表？分別有什么用途？目前由誰、用什么工具統(tǒng)計(jì)？其中哪些是目前統(tǒng)計(jì)、制作比較耗時(shí)的？哪些更新頻率是不夠的？哪些是沒有及時(shí)共享給相關(guān)人員的？
流程中有哪些數(shù)據(jù)來源、臺(tái)賬？目前儲(chǔ)存在哪里？由誰維護(hù)？目前都隨業(yè)務(wù)及時(shí)更新了嗎？不同數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)能保證一致性和邏輯關(guān)系正確嗎？
流程涉及哪些法律法規(guī)？有哪些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)？其中哪些是目前容易被忽略的？
流程對應(yīng)哪些企業(yè)制度？制度是否完善？有哪些要管控的點(diǎn)？其中哪些是目前各層級管理者疏于監(jiān)控、無法及時(shí)了解情況的？
各節(jié)點(diǎn)分別在用什么工具操作？有什么痛點(diǎn)？哪個(gè)節(jié)點(diǎn)是瓶頸？哪些步驟可以考慮精簡？哪些步驟希望能自動(dòng)化？
流程中有哪些特殊情況、例外需要特別處理？目前是如何處理的？
哪些節(jié)點(diǎn)是員工的接觸點(diǎn)？員工要完成的步驟是否繁瑣？員工的滿意度如何？

回答完這些問題，就能梳理出流程中對應(yīng)的三大主題（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、流程管控風(fēng)險(xiǎn)、工具提效創(chuàng)新）的需求。

同時(shí)，就要將相關(guān)的表單表樣、報(bào)表表樣、數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)樣例、制度發(fā)文等材料都收集起來，這些都是未來系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。

如果是自研系統(tǒng)，除了梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，哪些地方要做優(yōu)化也要一并考慮，并將優(yōu)化后的流程在系統(tǒng)中落地。

如果是外購系統(tǒng)，系統(tǒng)實(shí)施咨詢常常也是類似的套路：先梳理當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程（as-is流程），對比與系統(tǒng)里預(yù)設(shè)最佳實(shí)踐流程的差異，發(fā)掘流程中的需求，確定可以用系統(tǒng)優(yōu)化的地方，據(jù)此設(shè)計(jì)未來的流程（to-be流程），并將新流程落地固化到系統(tǒng)。

但我建議，HR內(nèi)部在選型之前就應(yīng)該提前把現(xiàn)有流程梳理一遍，理由如下：

明確自身的需求，以便更高效、有條理、有重點(diǎn)地和供應(yīng)商溝通，幫助供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求的側(cè)重，提供更有針對性的方案。
發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上存在不明確、不穩(wěn)定、不規(guī)范的流程，先考慮業(yè)務(wù)上能否明確統(tǒng)一，再考慮如何用系統(tǒng)落地。
選型時(shí)，能更細(xì)致地評估各廠商產(chǎn)品的契合度，比如能否按要求輸出報(bào)表。
提前準(zhǔn)備好系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段必要的輸入，提高溝通效率。
顧問/產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)流程上下文及這些輸入，能更正確地理解需求的意圖，避免理解不一致而造成后續(xù)返工。
系統(tǒng)上線后，能清晰地評估系統(tǒng)帶給業(yè)務(wù)的提升點(diǎn)和提升效果。

如果外購系統(tǒng)，在確定選型之前，不必設(shè)計(jì)詳細(xì)的未來流程，因?yàn)槲磥砹鞒膛c選哪家的產(chǎn)品有很大關(guān)聯(lián)，HR需要清楚把握的是對于業(yè)務(wù)流程所期望的提升點(diǎn)。

同時(shí)HR對系統(tǒng)將帶來的業(yè)務(wù)流程變化要保持一個(gè)開放的心態(tài)：為了讓系統(tǒng)更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，流程是可以改的、職責(zé)分工是可以改的、甚至制度也是可以改的；我們上系統(tǒng)，絕不是單純把現(xiàn)有流程照搬到線上。

如果尚有精力，可以再去考慮一下體驗(yàn)管理。從應(yīng)聘者或員工的角度，專門梳理體驗(yàn)旅程，拎出所有接觸點(diǎn)；分析出其中的關(guān)鍵時(shí)刻和痛點(diǎn)，打造爽點(diǎn)和癢點(diǎn)，設(shè)計(jì)旅程中情緒起伏的波峰和波谷；從中再發(fā)掘出提升應(yīng)聘者、員工的親密度、認(rèn)同感、滿意度的具體業(yè)務(wù)需求。

并不是把系統(tǒng)界面交互做Fashion了就叫做好了應(yīng)聘體驗(yàn)和員工體驗(yàn)，系統(tǒng)的價(jià)值是能讓體驗(yàn)的設(shè)計(jì)更加高效地傳遞給應(yīng)聘者和員工，比如在關(guān)鍵時(shí)刻自動(dòng)發(fā)送祝福和相關(guān)信息；不少體驗(yàn)相關(guān)需求其實(shí)可以歸入“工具提效創(chuàng)新”這個(gè)主題。

業(yè)務(wù)需求優(yōu)先級怎么排？

順著各條流程，我們可以梳理出很多需求。但是因?yàn)槲覀兊馁Y源、時(shí)間、預(yù)算一定是有限制的，通常不允許我們“一次性全都要”，為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，我們不得不權(quán)衡取舍：比如優(yōu)先實(shí)現(xiàn)需求A、需求B只能往后排；甚至為了需求A，暫時(shí)要犧牲需求B。

各個(gè)需求的價(jià)值和緊迫度是不同的，我們通常也會(huì)從這兩個(gè)維度，將業(yè)務(wù)需求歸為下面四類：

評估業(yè)務(wù)價(jià)值，要盡量用量化的指標(biāo)說明 。比如這個(gè)需求相關(guān)的流程業(yè)務(wù)發(fā)生的頻率有多高、涉及多少員工、目前要耗費(fèi)多少成本人力和時(shí)間等等；用具體數(shù)字描述“會(huì)呼吸的痛”到底是多痛。當(dāng)然也有很多無法量化的因素，比如需求的提出者、需求對整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值等等。此外，我希望大家能理解“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”主題的需求的對于整個(gè)數(shù)字化長期建設(shè)的價(jià)值，并稍加側(cè)重。

評估緊 迫度，首先考慮的是需求是不是必須在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前完成，比如在新的法律法規(guī)生效日之前；然后是需求對應(yīng)的流程，目前有沒有系統(tǒng)或工具支持，是否存在重大的效能瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)隱患等。

優(yōu)先級必須有區(qū)分度，分得出高中低，否則評估就沒有意義，當(dāng)然硬要分為高、非常高、極高、高出天際也行。同時(shí)要明確優(yōu)先級是相對的，并不是低優(yōu)先級的需求就置之不理了。

HR要聚焦于業(yè)務(wù)的價(jià)值和緊迫性，暫時(shí)不必考慮技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)難度和實(shí)現(xiàn)成本。這是專業(yè)的實(shí)施顧問或產(chǎn)品經(jīng)理需要給出功能方案并且做出評估的問題。最終功能需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先級，也要綜合業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方面的評估排出：