SaaS 駛向深水區(qū)，卻在 PMF 擱了淺
文 | 宋思杭
編輯 | 燕子 排版編輯 | 小雙
有人說，國內(nèi)外 SaaS 根本就是兩個物種；也有人說，并非兩個物種，一切都是生態(tài)環(huán)境不同導致的差異，雖然成功模式無法復制，但至少可以學習一些底層經(jīng)驗，如定價模式、產(chǎn)品包裝、用戶市場定位和 PMF 等。
用戶付費意愿低和付費習慣差是國內(nèi) SaaS 的通病，而國外 SaaS 有其自己固定的用戶習慣、付費模式和營銷方式等。不僅如此，國內(nèi)外 SaaS 面對的客戶也千差萬別。拿美國舉例子，美國可能只有民營企業(yè)，而中國有央企、國企和私企等，這種生態(tài)環(huán)境的差異對國內(nèi) SaaS 企業(yè)的影響是從上至下的，PMF 驗證就是影響之一。
在國外，PMF 驗證早已標準化。吳昊老師曾在《SaaS 創(chuàng)業(yè)路線圖》中寫道，SaaS 企業(yè)做 PMF 驗證需要達到一定客戶數(shù)量，根據(jù)客單價大小，企業(yè)需要擁有 10 個客戶左右；除了客戶數(shù)量，還要有 200 萬美金的銷售額。類似這種標準，國外數(shù)不勝數(shù)，強調(diào)最多的是 40% 原則，即在你所有客戶中，要至少有 40% 的客戶表示離不開你的產(chǎn)品，這樣才算通過了 PMF。再或者，MRR 需要達到多少；有多少留存率等。
然而，在國內(nèi)，PMF 驗證可能仍然處于探索期。很多人都認為 PMF 是企業(yè)成立之初尋找市場、驗證產(chǎn)品用到的指標，認為找到 PMF 了，就可以把它扔到一邊。但群核科技（酷家樂）副總裁兼客戶成功部總經(jīng)理湯錫峰（花名：之余）在采訪中談到，至少對酷家樂而言，PMF 是貫穿始終的指標。不僅在產(chǎn)品研發(fā)初期，需要根據(jù)市場需求匹配產(chǎn)品，隨著公司發(fā)展壯大，更需要以客戶為中心，不斷根據(jù)用戶反饋優(yōu)化產(chǎn)品，及時調(diào)整方向。
PMF 是一場漫長的旅途，企業(yè)也需要定期“檢查身體”。
著名的硅谷風投之父 Don Valentine（唐·瓦倫丁）說過一句話，我要找的是有能力把一切搞砸后仍然可以破釜沉舟的企業(yè)，這個能力是客戶給的，只要有好的產(chǎn)品，客戶就能拉企業(yè)脫離苦海。
注意“拉”這個動詞，它形象地描繪出企業(yè)的悲慘處境。正是受了瓦倫丁的影響，Andy Rachleff 發(fā)明出 PMF（Product-Market Fit）一詞，他希望企業(yè)能滿足市場的需求，這樣即使事情搞砸了也沒關系。所以，PMF 是產(chǎn)品與市場的匹配，企業(yè)創(chuàng)立階段要進行 PMF 驗證，檢查自己的產(chǎn)品是否能找到客戶群，如果能達到 PMF 驗證標準，就可以開始擴大產(chǎn)品規(guī)模，并請營銷和銷售團隊推廣產(chǎn)品。
Andy 認為，找到 PMF 就等于企業(yè)證明了自己的價值假設。什么是價值假設？價值假設就是 what、who 和 how，即產(chǎn)品要提供什么價值？提供給誰？商業(yè)模式是什么？這是價值假設的三問。
這三個問題的順序很重要。首先是 What，產(chǎn)品能提供什么價值？然后才是 Who，提供給誰？也就是 “拿著錘子找釘子” 的過程。Andy 曾說過，理解 PMF 最重要的一點是從產(chǎn)品出發(fā)去找市場，問自己 “誰想買我的產(chǎn)品”，而不是從市場出發(fā)設計產(chǎn)品。很多企業(yè)家都誤認為，我要先尋找市場有什么漏洞，或者需求是什么，然后根據(jù)問題找解決方案，這當然沒問題，大多數(shù)企業(yè)都是這樣，但這種出發(fā)點注定結(jié)果平平無奇。
兩者的區(qū)別在于，如果先確定自己產(chǎn)品的核心技術(shù)，再針對性地找市場，根據(jù)市場需求進行優(yōu)化，這樣能更精準地找到客戶群，只要解決了自己客戶的痛點，就可以更快獲得增長；而如果從市場出發(fā)打造產(chǎn)品，運氣不好就很容易出現(xiàn)問題，比如選錯市場，或者方向太多導致找不到核心等等，最后即使找到市場獲得增長，但相比前者，后者會遇到更多阻礙。
舉個例子，在采訪酷家樂的過程中，之余提到，酷家樂最初在找到自己的核心技術(shù)定位之后，就開始不斷地驗證市場，找到最需要自己產(chǎn)品的高質(zhì)量客戶，再根據(jù)客戶反饋不斷優(yōu)化產(chǎn)品。所以，第一步要知道自己擅長什么，確定了自己的核心技術(shù)，然后堅定不移地走下去；第二步是找到高質(zhì)量客戶，找到一群對你又愛又恨的客戶群體；最后，也是非常重要的一點，認真聽取客戶的建議，這也是為什么酷家樂決定在找到 PMF 后開始注重 SBF（Service-Business Fit）。對于很多 SaaS 企業(yè)，不僅要打磨好產(chǎn)品，更要服務好客戶，至少在中國是這個道理。
在證明了價值假設后，企業(yè)還不能急于擴大產(chǎn)品規(guī)模和開發(fā)市場，還需要證明增長假設，否則可能很快燒光所有現(xiàn)金。增長假設是指企業(yè)找到高效獲取更多客戶的方式。是否證明增長假設的區(qū)別是，如果企業(yè)知道如何能更快增長，找到 PMF 驗證后，企業(yè)能獲得 10 倍增長；而如果未證明增長假設，也許只能收獲 10% 的增長。
當然，企業(yè)也不能過于謹小慎微，不敢擴張，否則一旦用戶數(shù)量增長上來，產(chǎn)品規(guī)模會無法滿足大量用戶。例如，假設一家公司開發(fā)的產(chǎn)品總是處于驗證階段，不斷地進行客戶探索和市場驗證，總是擔心產(chǎn)品規(guī)模化后沒有充足的市場，那么一旦用戶數(shù)量開始爆發(fā)式增長，企業(yè)就會無法處理這一大批用戶和銷售訂單，最后企業(yè)的名譽就會受損。
為什么國外 SaaS 企業(yè)可以做到 PMF 標準化，而國內(nèi)到現(xiàn)在還未找到出路？在讀過國外很多案例后，筆者產(chǎn)生了這樣的疑問。
對此，魔學院 CEO 熊軍表示，國外 SaaS 之所以這么成熟，各方面指標有標準體系是因為，一方面，國外 SaaS 起步早，有了幾十年的經(jīng)驗，對于各種客戶的打法早已總結(jié)出適合他們的標準答案。比如在魔學院 2015 年剛成立的時候，國內(nèi)并不知道什么是 PMF，只能靠自己摸爬滾打找出正確的道路，也根本沒有像國外 Salesforce 這樣成功的標桿企業(yè)可供學習參考。
另一方面，國內(nèi)外企業(yè)環(huán)境不同，國內(nèi)企業(yè)環(huán)境復雜，而國外比較單一。比如國內(nèi) SaaS 企業(yè)會面對國央企這種大客戶，針對大客戶要有不同的要求和打法。另外，除了企業(yè)環(huán)境，國內(nèi) SaaS 還需要應對與釘釘和企微協(xié)同的問題。因此，各種因素的疊加就造成了今天混亂的局面。
Superhuman 是一家總部位于舊金山的電子郵件 SaaS 公司，于 2015 年成立，到了 2017 年，公司團隊只有 14 人，而且仍在研發(fā)產(chǎn)品，一切發(fā)展得并不如預期般那樣順利。創(chuàng)始人 Rahul Vohra 對此壓力很大，當他看到自己團隊每個人都全心全力研發(fā)產(chǎn)品時，他感到無法開口說出自己還未準備好這樣泄氣的話。雖然很多創(chuàng)始人都抱著“先扔出去看看，有什么問題再慢慢解決”的態(tài)度，但他還并不想這么盲目地就上線產(chǎn)品。
關于如何實施 PMF 驗證，Rahul 窮盡了所有能翻閱的資料，發(fā)現(xiàn)所有關于 PMF 驗證的指標都較為落后，直到遇到增長黑客 Sean Eills。Eills 設置了一個驗證 PMF 的問題，“你的用戶有多少人如果不用你的產(chǎn)品會感到非常失望？” 如果達到人數(shù)超過 40%，就足以說明找到了 PMF。
然而，Slack 在當時測試自己產(chǎn)品的時候，有 51% 的用戶仍在繼續(xù)付費使用，并表示離不開這款產(chǎn)品。我們現(xiàn)在來看看 Slack 的傳奇故事會覺得這一數(shù)字并不奇怪。但同時，也足以證明，40% 是一個很難達到的標準。
Rahul 聽從了 Eills 的建議，為自己的產(chǎn)品設置如下四個問題：
2. 您認為，哪類人會從 Superhuman 產(chǎn)品中獲益？
3. Superhuman 最大的優(yōu)勢是什么？
4. 關于如何優(yōu)化 Superhuman，您有什么建議？
Superhuman 在 2017 年初進行了此調(diào)研，結(jié)果只有 22% 用戶表示失去該產(chǎn)品會感到非常失望，顯然這一數(shù)字并沒有達到標準。于是，他們決定縮小市場，僅針對 22% 的用戶再進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)數(shù)值提升了 10%，達到 32%。下一步想要提升至 40%，Rahul 開始進一步了解這部分客戶群，他們通過詢問第三個問題來理解對客戶來說自己產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪，最后再根據(jù)第四個問題對產(chǎn)品進行優(yōu)化。
三個季度后，結(jié)果翻倍上升，達到 58%，但 Rahul 也并沒有自此不再關注 PMF。因為如果你是一家像 Uber 或 Airbnb 靠網(wǎng)絡效應就能吸引用戶的公司，你可以選擇忽視它；但如果你是一家像 Superhuman 這樣的 SaaS 企業(yè)，你需要持續(xù)關注 PMF，提升產(chǎn)品性能來獲取客戶。
Superhuman 是國外 SaaS 企業(yè)做 PMF 驗證的成功案例，在國外，類似這樣的成功經(jīng)驗屢見不鮮。然而國內(nèi) SaaS 就沒那么幸運了，它們既沒前人鋪路，生態(tài)環(huán)境也不允許，只能憑借創(chuàng)始人自己的智慧和多年來積累的行業(yè)經(jīng)驗，披荊斬棘為后人開辟出道路。
對此，酷家樂之余基于自身經(jīng)驗，分享了國內(nèi) SaaS 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期探索 PMF 的三點常見誤區(qū)：一是技術(shù)思維過于嚴重；二是沒有走進用戶；三是不清楚行業(yè)難點。
第一，技術(shù)思維過于嚴重，“很多企業(yè)在一開始會陷入打造完美產(chǎn)品的誤區(qū)，這會導致產(chǎn)品路線不斷反復，因為市場發(fā)展的不確定性很大，如果自身沒有核心技術(shù)，或者尚未找到自己的核心技術(shù)，就會導致盲目跟著市場需求走。”就像前文 Andy 提到的，從產(chǎn)品出發(fā)找市場，先確定核心技術(shù)再像 Superhuman 那樣理解客戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品。
有些企業(yè)可能覺得自己找到了 PMF，可以繼續(xù)擴大規(guī)模了，但發(fā)展到一定階段又碰到一些苦難和問題，于是又開始顛覆式研究技術(shù)，以為技術(shù)能解決一切，這樣反復跳躍，沒有清晰的產(chǎn)品發(fā)展和 PMF 驗證路線。
第二，忽視 SBF（Service-Business Fit）的重要性，“SBF 既是服務體系，又是反饋機制”。對于 SaaS 企業(yè)，不能不重視服務，因為 SaaS 的核心就是續(xù)約率，如果不重視服務，不理解客戶就很難提升續(xù)約率。2018 年酷家樂找到 PMF 后遇到行業(yè)拓展的深水區(qū)，發(fā)現(xiàn)問題后快速調(diào)整開始注重并構(gòu)建 SBF體系，建立客戶成功團隊，培育客戶并充分理解客戶畫像，用服務將產(chǎn)品更好地在客戶側(cè)落地。
無論在國內(nèi)外，即使生態(tài)環(huán)境差異再大，也需要重視服務的重要性，SaaS 的服務某種程度上就等于關注客戶滿意度。在國外有 40% 原則來檢測客戶對你的產(chǎn)品依賴度，國內(nèi)雖然沒有這么成熟的指標，但經(jīng)過前人的經(jīng)驗教訓，企業(yè)也明白了客戶滿意度的重要性，要么通過續(xù)約率間接了解客戶滿意度，要么通過調(diào)研理解客戶需求。
有些企業(yè)認為續(xù)約率是直接反映客戶是否滿意的指標，認為在 PMF 驗證階段中續(xù)約率是最重要的指標。但實際上，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗來看，續(xù)約率同國外的產(chǎn)品依賴度并不一樣，發(fā)揮的作用也不相同。續(xù)約率僅能反映出客戶是否滿意，滿意就續(xù)約，不滿意就退訂，但企業(yè)無法根據(jù)續(xù)約率作出具體的產(chǎn)品優(yōu)化方案。比如，Superhuman 可以通過依賴度調(diào)查找到自己的最佳客戶群體，并根據(jù)調(diào)研問題得知客戶對自己產(chǎn)品滿意的點和不滿意的點。而續(xù)約率并不能告訴企業(yè)更多的信息。
第三，不清楚行業(yè)難點，“當企業(yè)發(fā)展進入深水區(qū)，沒有從 SBF 角度滲透式地服務客戶，或者深入到行業(yè)里找到產(chǎn)品的下一個難點。如果不清楚行業(yè)的 Know-how，會影響到行業(yè)深度拓展場景。”
舉個例子，不同行業(yè)對于視頻和小程序的應用不一樣。在成品家具行業(yè)，短視頻運鏡是圍繞家具為主，但是硬裝建材地板涂料這種瓷磚就需要以瓷磚場景為主，它的產(chǎn)品邏輯不一樣，鏡頭遠近、長焦和超短距在不同場景下應用完全不一樣。
因此，總結(jié)來說，對于 SaaS 企業(yè)，不僅要注重產(chǎn)品/技術(shù)本身，也要注重服務，畢竟續(xù)約率決定 SaaS 企業(yè)的成功。在 PMF 驗證過程中最重要的是找到高質(zhì)量客戶，再根據(jù) Sean Eills 發(fā)明的客戶依賴度深層理解客戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品。
很多國內(nèi)外的創(chuàng)始人都提醒企業(yè)，不要過早結(jié)束 PMF。國內(nèi) SaaS 企業(yè)經(jīng)常會為了拉投資做合伙人銷售，這樣即使騙過了投資人，最后也會栽在自己的絆腳石下。雖然國內(nèi)外環(huán)境差異導致國內(nèi)企業(yè)很難做 PMF 標準化，而且很多人也并不認為它應該標準化，畢竟針對不同類型客戶，標準不同，但至少創(chuàng)始人心里要有清晰的產(chǎn)品市場驗證規(guī)劃。實際上，不僅不能過早結(jié)束，還要長期堅持，無論國內(nèi)還是國外，成功 SaaS 企業(yè)都有一個共識，PMF 是一個從始至終都要關注的指標。
參考資料：
1. 《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》吳昊
2. Product-market fit: what, why, and how
3. Andy Rachleff on Product Market Fit
4. How Superhuman built an engine to find product market fit
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），作者：宋思杭，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
