SaaS 駛向深水區，卻在 PMF 擱了淺
文 | 宋思杭
編輯 | 燕子 排版編輯 | 小雙
有人說，國內外 SaaS 根本就是兩個物種；也有人說，并非兩個物種，一切都是生態環境不同導致的差異，雖然成功模式無法復制，但至少可以學習一些底層經驗，如定價模式、產品包裝、用戶市場定位和 PMF 等。
用戶付費意愿低和付費習慣差是國內 SaaS 的通病，而國外 SaaS 有其自己固定的用戶習慣、付費模式和營銷方式等。不僅如此，國內外 SaaS 面對的客戶也千差萬別。拿美國舉例子，美國可能只有民營企業，而中國有央企、國企和私企等，這種生態環境的差異對國內 SaaS 企業的影響是從上至下的，PMF 驗證就是影響之一。
在國外，PMF 驗證早已標準化。吳昊老師曾在《SaaS 創業路線圖》中寫道，SaaS 企業做 PMF 驗證需要達到一定客戶數量，根據客單價大小，企業需要擁有 10 個客戶左右；除了客戶數量，還要有 200 萬美金的銷售額。類似這種標準，國外數不勝數，強調最多的是 40% 原則，即在你所有客戶中，要至少有 40% 的客戶表示離不開你的產品，這樣才算通過了 PMF。再或者，MRR 需要達到多少；有多少留存率等。
然而，在國內，PMF 驗證可能仍然處于探索期。很多人都認為 PMF 是企業成立之初尋找市場、驗證產品用到的指標，認為找到 PMF 了，就可以把它扔到一邊。但群核科技（酷家樂）副總裁兼客戶成功部總經理湯錫峰（花名：之余）在采訪中談到，至少對酷家樂而言，PMF 是貫穿始終的指標。不僅在產品研發初期，需要根據市場需求匹配產品，隨著公司發展壯大，更需要以客戶為中心，不斷根據用戶反饋優化產品，及時調整方向。
PMF 是一場漫長的旅途，企業也需要定期“檢查身體”。
著名的硅谷風投之父 Don Valentine（唐·瓦倫丁）說過一句話，我要找的是有能力把一切搞砸后仍然可以破釜沉舟的企業，這個能力是客戶給的，只要有好的產品，客戶就能拉企業脫離苦海。
注意“拉”這個動詞，它形象地描繪出企業的悲慘處境。正是受了瓦倫丁的影響，Andy Rachleff 發明出 PMF（Product-Market Fit）一詞，他希望企業能滿足市場的需求，這樣即使事情搞砸了也沒關系。所以，PMF 是產品與市場的匹配，企業創立階段要進行 PMF 驗證，檢查自己的產品是否能找到客戶群，如果能達到 PMF 驗證標準，就可以開始擴大產品規模，并請營銷和銷售團隊推廣產品。
Andy 認為，找到 PMF 就等于企業證明了自己的價值假設。什么是價值假設？價值假設就是 what、who 和 how，即產品要提供什么價值？提供給誰？商業模式是什么？這是價值假設的三問。
這三個問題的順序很重要。首先是 What，產品能提供什么價值？然后才是 Who，提供給誰？也就是 “拿著錘子找釘子” 的過程。Andy 曾說過，理解 PMF 最重要的一點是從產品出發去找市場，問自己 “誰想買我的產品”，而不是從市場出發設計產品。很多企業家都誤認為，我要先尋找市場有什么漏洞，或者需求是什么，然后根據問題找解決方案，這當然沒問題，大多數企業都是這樣，但這種出發點注定結果平平無奇。
兩者的區別在于，如果先確定自己產品的核心技術，再針對性地找市場，根據市場需求進行優化，這樣能更精準地找到客戶群，只要解決了自己客戶的痛點，就可以更快獲得增長；而如果從市場出發打造產品，運氣不好就很容易出現問題，比如選錯市場，或者方向太多導致找不到核心等等，最后即使找到市場獲得增長，但相比前者，后者會遇到更多阻礙。
舉個例子，在采訪酷家樂的過程中，之余提到，酷家樂最初在找到自己的核心技術定位之后，就開始不斷地驗證市場，找到最需要自己產品的高質量客戶，再根據客戶反饋不斷優化產品。所以，第一步要知道自己擅長什么，確定了自己的核心技術，然后堅定不移地走下去；第二步是找到高質量客戶，找到一群對你又愛又恨的客戶群體；最后，也是非常重要的一點，認真聽取客戶的建議，這也是為什么酷家樂決定在找到 PMF 后開始注重 SBF（Service-Business Fit）。對于很多 SaaS 企業，不僅要打磨好產品，更要服務好客戶，至少在中國是這個道理。
在證明了價值假設后，企業還不能急于擴大產品規模和開發市場，還需要證明增長假設，否則可能很快燒光所有現金。增長假設是指企業找到高效獲取更多客戶的方式。是否證明增長假設的區別是，如果企業知道如何能更快增長，找到 PMF 驗證后，企業能獲得 10 倍增長；而如果未證明增長假設，也許只能收獲 10% 的增長。
當然，企業也不能過于謹小慎微，不敢擴張，否則一旦用戶數量增長上來，產品規模會無法滿足大量用戶。例如，假設一家公司開發的產品總是處于驗證階段，不斷地進行客戶探索和市場驗證，總是擔心產品規模化后沒有充足的市場，那么一旦用戶數量開始爆發式增長，企業就會無法處理這一大批用戶和銷售訂單，最后企業的名譽就會受損。
為什么國外 SaaS 企業可以做到 PMF 標準化，而國內到現在還未找到出路？在讀過國外很多案例后，筆者產生了這樣的疑問。
對此，魔學院 CEO 熊軍表示，國外 SaaS 之所以這么成熟，各方面指標有標準體系是因為，一方面，國外 SaaS 起步早，有了幾十年的經驗，對于各種客戶的打法早已總結出適合他們的標準答案。比如在魔學院 2015 年剛成立的時候，國內并不知道什么是 PMF，只能靠自己摸爬滾打找出正確的道路，也根本沒有像國外 Salesforce 這樣成功的標桿企業可供學習參考。
另一方面，國內外企業環境不同，國內企業環境復雜，而國外比較單一。比如國內 SaaS 企業會面對國央企這種大客戶，針對大客戶要有不同的要求和打法。另外，除了企業環境，國內 SaaS 還需要應對與釘釘和企微協同的問題。因此，各種因素的疊加就造成了今天混亂的局面。
Superhuman 是一家總部位于舊金山的電子郵件 SaaS 公司，于 2015 年成立，到了 2017 年，公司團隊只有 14 人，而且仍在研發產品，一切發展得并不如預期般那樣順利。創始人 Rahul Vohra 對此壓力很大，當他看到自己團隊每個人都全心全力研發產品時，他感到無法開口說出自己還未準備好這樣泄氣的話。雖然很多創始人都抱著“先扔出去看看，有什么問題再慢慢解決”的態度，但他還并不想這么盲目地就上線產品。
關于如何實施 PMF 驗證，Rahul 窮盡了所有能翻閱的資料，發現所有關于 PMF 驗證的指標都較為落后，直到遇到增長黑客 Sean Eills。Eills 設置了一個驗證 PMF 的問題，“你的用戶有多少人如果不用你的產品會感到非常失望？” 如果達到人數超過 40%，就足以說明找到了 PMF。
然而，Slack 在當時測試自己產品的時候，有 51% 的用戶仍在繼續付費使用，并表示離不開這款產品。我們現在來看看 Slack 的傳奇故事會覺得這一數字并不奇怪。但同時，也足以證明，40% 是一個很難達到的標準。
Rahul 聽從了 Eills 的建議，為自己的產品設置如下四個問題：
2. 您認為，哪類人會從 Superhuman 產品中獲益？
3. Superhuman 最大的優勢是什么？
4. 關于如何優化 Superhuman，您有什么建議？
Superhuman 在 2017 年初進行了此調研，結果只有 22% 用戶表示失去該產品會感到非常失望，顯然這一數字并沒有達到標準。于是，他們決定縮小市場，僅針對 22% 的用戶再進行調查，發現數值提升了 10%，達到 32%。下一步想要提升至 40%，Rahul 開始進一步了解這部分客戶群，他們通過詢問第三個問題來理解對客戶來說自己產品的優勢在哪，最后再根據第四個問題對產品進行優化。
三個季度后，結果翻倍上升，達到 58%，但 Rahul 也并沒有自此不再關注 PMF。因為如果你是一家像 Uber 或 Airbnb 靠網絡效應就能吸引用戶的公司，你可以選擇忽視它；但如果你是一家像 Superhuman 這樣的 SaaS 企業，你需要持續關注 PMF，提升產品性能來獲取客戶。
Superhuman 是國外 SaaS 企業做 PMF 驗證的成功案例，在國外，類似這樣的成功經驗屢見不鮮。然而國內 SaaS 就沒那么幸運了，它們既沒前人鋪路，生態環境也不允許，只能憑借創始人自己的智慧和多年來積累的行業經驗，披荊斬棘為后人開辟出道路。
對此，酷家樂之余基于自身經驗，分享了國內 SaaS 企業在創業初期探索 PMF 的三點常見誤區：一是技術思維過于嚴重；二是沒有走進用戶；三是不清楚行業難點。
第一，技術思維過于嚴重，“很多企業在一開始會陷入打造完美產品的誤區，這會導致產品路線不斷反復，因為市場發展的不確定性很大，如果自身沒有核心技術，或者尚未找到自己的核心技術，就會導致盲目跟著市場需求走。”就像前文 Andy 提到的，從產品出發找市場，先確定核心技術再像 Superhuman 那樣理解客戶需求，優化產品。
有些企業可能覺得自己找到了 PMF，可以繼續擴大規模了，但發展到一定階段又碰到一些苦難和問題，于是又開始顛覆式研究技術，以為技術能解決一切，這樣反復跳躍，沒有清晰的產品發展和 PMF 驗證路線。
第二，忽視 SBF（Service-Business Fit）的重要性，“SBF 既是服務體系，又是反饋機制”。對于 SaaS 企業，不能不重視服務，因為 SaaS 的核心就是續約率，如果不重視服務，不理解客戶就很難提升續約率。2018 年酷家樂找到 PMF 后遇到行業拓展的深水區，發現問題后快速調整開始注重并構建 SBF體系，建立客戶成功團隊，培育客戶并充分理解客戶畫像，用服務將產品更好地在客戶側落地。
無論在國內外，即使生態環境差異再大，也需要重視服務的重要性，SaaS 的服務某種程度上就等于關注客戶滿意度。在國外有 40% 原則來檢測客戶對你的產品依賴度，國內雖然沒有這么成熟的指標，但經過前人的經驗教訓，企業也明白了客戶滿意度的重要性，要么通過續約率間接了解客戶滿意度，要么通過調研理解客戶需求。
有些企業認為續約率是直接反映客戶是否滿意的指標，認為在 PMF 驗證階段中續約率是最重要的指標。但實際上，根據國內外的經驗來看，續約率同國外的產品依賴度并不一樣，發揮的作用也不相同。續約率僅能反映出客戶是否滿意，滿意就續約，不滿意就退訂，但企業無法根據續約率作出具體的產品優化方案。比如，Superhuman 可以通過依賴度調查找到自己的最佳客戶群體，并根據調研問題得知客戶對自己產品滿意的點和不滿意的點。而續約率并不能告訴企業更多的信息。
第三，不清楚行業難點，“當企業發展進入深水區，沒有從 SBF 角度滲透式地服務客戶，或者深入到行業里找到產品的下一個難點。如果不清楚行業的 Know-how，會影響到行業深度拓展場景。”
舉個例子，不同行業對于視頻和小程序的應用不一樣。在成品家具行業，短視頻運鏡是圍繞家具為主，但是硬裝建材地板涂料這種瓷磚就需要以瓷磚場景為主，它的產品邏輯不一樣，鏡頭遠近、長焦和超短距在不同場景下應用完全不一樣。
因此，總結來說，對于 SaaS 企業，不僅要注重產品/技術本身，也要注重服務，畢竟續約率決定 SaaS 企業的成功。在 PMF 驗證過程中最重要的是找到高質量客戶，再根據 Sean Eills 發明的客戶依賴度深層理解客戶需求，優化產品。
很多國內外的創始人都提醒企業，不要過早結束 PMF。國內 SaaS 企業經常會為了拉投資做合伙人銷售，這樣即使騙過了投資人，最后也會栽在自己的絆腳石下。雖然國內外環境差異導致國內企業很難做 PMF 標準化，而且很多人也并不認為它應該標準化，畢竟針對不同類型客戶，標準不同，但至少創始人心里要有清晰的產品市場驗證規劃。實際上，不僅不能過早結束，還要長期堅持，無論國內還是國外，成功 SaaS 企業都有一個共識，PMF 是一個從始至終都要關注的指標。
參考資料：
1. 《SaaS創業路線圖》吳昊
2. Product-market fit: what, why, and how
3. Andy Rachleff on Product Market Fit
4. How Superhuman built an engine to find product market fit
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），作者：宋思杭，36氪經授權發布。
