1997年喬布斯以“救火隊長”身份回歸公司后，用四象限矩陣分析法（BCG Matrix）重新處理業務線，并提出基于以“做最好的”為中心的戰略。

什么是四象限矩陣？

將市場占有率（產品在同行業最高占比）作為橫軸，增長率（年度銷售額）作為縱軸，分析產品生命周期以及哪些屬于公司可做可不做機會。

最終得出結論，他的目標只提供四種產品，兩種不同型號的臺式機，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為這兩類人。

這種更深層次的變化在于“簡化蘋果目標”后，將整個公司的人才和品牌效應聚焦在幾個關鍵的產品和市場中，至此，工程設計師才有精力全身心的“打造服務高端個人和專業市場的前沿產品”。

財報的扭轉源于iPod。

當年正處在互聯網和多媒體技術革命時代，美國市場已經出現各種大大小小音樂播放器，人們愿意把歌曲下載到硬件上隨時攜帶，但都做的并不理想，于是，喬布斯憑借敏銳的嗅覺和充分考慮才決定躬身入局。

與發現問題相比，解決問題比較簡單。

蘋果公司直接收購SoundJam，并在此基礎上開發iTunes，同年10月推出Iopd產品實現無縫對接，僅用1年時間，iPod拉回整個公司應收。

那手機業務線怎么來的呢？

當年正值功能機向智能機過渡階段，對手是諾基亞、摩托羅拉這些標桿企業；要知道標桿意味著很難超越，因為市場認可先發者就是標準，而改變標準是很難。

這也給喬布斯上了一課。

如果第一代iPhone做功能肯定打不過這些傳統對手，于是只能開發新時代產品，將自己定義為標桿，重立山頭。

基于電腦經營理念和iPod產品線思維，iPhone實現了跨界，iPod加上通訊設備成了“革命性產品”。

從第一代iPhone系列產品開始處理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改變世界”的噱頭。

延續至今再看，蘋果手機系列的革新，不僅切中傳統品牌蛋糕，連后期新秀的安卓系列也不放過；這種極端“少生”背后一方面有著科技領頭作用，另一方面少才能保證產品利潤，進入高端市場。

多也就意味著“供應鏈管理”繁瑣，內部組織資源臃腫，盡管看似占據較大市場份額，但如果不能帶來高利潤，反之不如不做。

此方面讓我深刻認知到，產品創新本身可以用“跨界思維”找新的增長曲線，當年把iPod做成iPhone，多數廠商大概率想不到的。

首要在感官上迭代傳統視角的眼光才能讓人覺得具備顛覆意義，其次“做最好的戰略”，少就是多（Less is more）意味著聚焦，不斷精簡元素只留下“有價值的”才能保證營收，在供給側飽和的當下，更值得人們學習。

這源于兩點：1）客戶需求少，2）客戶知道的信息少

可是，原本客戶知道的并不多，教育式的傳遞理念由于事先鋪墊許多功能，很容易造成客戶選擇時會強加一些額外信息，一旦交付，客戶預期沒有實現“體驗”就很差，最終，口碑自然就會逐漸缺失。

其實，這不怪產品只怪市場競爭太強烈。

往前看，庫克就任CEO后做市場不這樣，他不但不給，還改變許多消費者使用習慣的取舍。

如取消3.5mm耳機口，陸續推出廉價版和AirPods等產品，這些變化盡管在開始被人吐槽，一段時間后卻被連聲叫好，并對行業產生一定影響。

說明什么？四個字形容即“預期管理”。

由于先前蘋果公司鋪墊的產品具備革命意義，讓庫克接手后幾年中，市場對每一代iPhone都存在一種矛盾，用戶期待革命性創新，又期待比安卓更優秀的功能體驗。

面對這種情況，怎么辦？

結合以往產品發展趨勢可看出庫克首先會滿足后者，用成熟的技術給用戶帶來更好體驗，然后再滿足前者，因為如果技術沒有成熟前或沒有足夠好體驗推出很容易失去市場。

比如：

5G之爭時安卓廠商大舉投入市場一年多后，遲到的iPhone12系列才有此功能，但并沒有措施太多市場份額，為什么。

一方面受限在運營網絡鋪設進度和5G殺手級應用的缺失，另一方面受限在大眾對5G手機優劣勢的感知，導致換機速度并沒有超出市場預期；這反而讓蘋果借助之前口碑累積，成為5G換機潮下眾多一線白領首選品。

該方面對我啟發很大。

做產品要適當管理客戶預期，不能因為對方有需求就立刻滿足，在“功能和體驗”兩者之間，后者更重要，優質體驗利于傳播但是功能不會。

所以，內部體驗都無法過關時不要著急推向市場搶占份額，不僅傷害用戶還顯得戰略草率。

你可以觀察下前幾年廣告畫面，早期的iPod宣傳中突出是“帶耳機的人”，手機突出的是“手機的用戶”、iPad廣告突出是“用iPad的小朋友”。

《早期iPod創意宣傳片截圖》

產品是配角，給出一種體驗感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中，出現“高清面板保護眼睛”類似的話來突出產品賣點，那個時期的用戶更愿意主動傳播，成為品牌忠實粉絲。

說明什么？讓用戶幫產品做口播是長線價值。

對比國產手機打法卻有明顯差異，鋪天蓋地市場投放一直沒停止過，只要是大家關注的明星、熱播電視劇、綜藝無一不放過。

這樣做最大好處能吸引更多消費者擴大規模，可一旦停止，也就意味著聲量就會下降。

同時，由于經濟發展過快國民素質參差不齊，國產手機公司并沒有把“超級用戶”經營策略放在首位，而是更多思考產品怎么賣出去。

據記載《全球概覽》(The Whole Earth Catalog）喬布斯最喜歡的雜志之一，凱文·凱利（Kevin Kelly）在創辦《連線》之前曾是那里的編輯、出版人。

我相信喬布斯大概率深受“KK鐵桿粉絲理論”的影響，并且將這種理念有傳遞給團隊內部。

所以，才有長效經營客戶的理念。

高端運動休閑品牌“lululemon”也同樣運用著該策略，極致產品力+用戶運營+垂直零售，短短幾年做出百億估值。

此方面讓我深刻認知到，產品打磨是具備可持續性的，你無法在一款商品上滿足所有人，但是體驗感就是很好的口碑；找到一部門對產品感興趣的人，將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。

從“強塞”到“共創”營銷關系思維的轉變，才是產品占領市場份額重要的開始，用戶才能成為源源不斷的流量池。

就像最初推出iPod時就已經構思出iTunes、APP store一樣，不信你看MagSafe無限充電未來可能不僅是一個充電器功能的滿足，可能基于磁吸功能產生更多可能性。

而卡套和手機殼只是對延展性的簡單展示，1000元的MagSafe Duo Charger則展示出進行集合的可能。

在我看來，這為未來埋下巨大伏筆。

早些年庫克在接受采訪中曾談到蘋果未來的三大方向，AR（頭顯和眼睛）、AI（人工智能）、和自動駕駛（汽車），如果要躬身入局三大賽道，以什么形態去切入呢？

只有兩種可能，硬件配件和軟件。

對于軟件的管理，蘋果的5大OS系列操作系統加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能將這些成分都連接起來。

軟硬兩結合，這種向上、向下、關聯生態路徑依賴做的非常完美，買任意i系列的硬件產品都可以升級其他i系列軟件，買任意i系列都離不開i。

想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去場景無法互通的方面，其他是不是基本都可以實現？

鑒于此，再結合蘋果官網推出的“年年換新機計劃”，可以看出，蘋果把硬件體驗作為基本功，作為與外界同行競爭的核心單元，通過切入足夠多的新中產用戶嘗試把握新一代發展趨勢。

所以這方面給我帶來啟發非常大，做任何事情都要有一魚多吃的思維，在和客戶促成交易的第一階段要把體驗做完美，這才能夠不斷延展。

同理我們在許多知名企業身上也能看到，比如早些年的國美蘇寧，現在的淘寶天貓，為什么遠超行業水平？

因為他們做的不只是表面的電器或電商業務，都介入了供應鏈金融，以及物流、廣告等衍生配套業務，從而獲得超出同行的競爭力。

總而言之：

把單品當入口，積累用戶資產。