“我的夢想還像小時候一樣遙遠,唯一不同的是我已經不打算實現它了。“

——王朔

這句話的字面意思或許表達的是對成長的失望以及夢想的幻滅，但也可能是抒發過來人的思考——現實的殘酷和理性的面對。這與中國SaaS近20年掙扎、探索、悟道何其相似。

許多許多年過去了，中國SaaS從被企業管理圈人熱捧到被安全圈鼓吹，沒有失敗但顯然也沒有成功。專家學者也在不斷分析中美SaaS的差異，試圖從對比中找到求同存異之法，給中國SaaS找一個最佳實踐。

理性的SaaS衡量指標，感性的中國企業經營特點，最終歸結為中國特色的經濟市場需要中國特色的SaaS服務。

很久以前，SaaS故事的開頭是這么說的：通過在線化的方式，讓企業按需付費，讓越來越多的企業以低門檻的方式享受IT帶來的與先進企業同樣的科學、規范管理、效率提升的福利；這是一個市場容量龐大，能夠快速規模化且持續復購的故事。

SaaS的締造者和神話的創造者恰好是一個角色——Salesforce，后來又在不同領域誕生了Salesforce的超級粉絲并成為巨星，HR的Workday，通訊協同的Slack，搞獨立建站的Shopify等等，SaaS的商業神話故事傳遍了全球每一個現代化發展的角落。

仿佛是一一映射的關系，在國內相關領域也能找到相應的銷售易、紛享銷客，北森，釘釘，微盟等品牌，但似乎每個領域的國產頂尖總比國外品牌差一點。

顯而易見的是，彎道超車這個技術動作在SaaS tob領域不太試用，所以我們換條道——中國特色之路，或許才贏得追趕甚至超越的機會。

問題來了，到底何為中國特色的SaaS？

第一個中國特色：多數派不一定是對的，真理有時候就是掌握在少數派手里。

就像王朔的文字一樣，中國有一個SMB市場的夢想，到現在夢想依然存在，但許多SaaS企業不打算實現它了，我們依然敬畏勇于實現這樣夢想的SaaS企業，但真實的失望讓我們只能改弦更張，長大后的我們發現只有做大企業才能活下去。

4000萬中小企業的故事湮滅了，最終回到了一個僅擁有200多萬健全財務治理體系的企業市場中。是的，在中國擁有完善、健全財務治理的企業群體也就200多萬家（還包含了46萬家國企）。中國SaaS是要選一個不確定的4000萬市場，還是選一個確定的200萬市場？

中國特色的SaaS應該早已意識到這一點，SaaS是要服務頭部企業的，固執的4000故事是一個夢想，所有人都說萬一實現了呢？那是“萬一”。 

第二個中國特色：ToVC是一門人人艷羨的技藝，不著急、不害怕、不要臉最關鍵。

這個一定程度上是承接中國SaaS早期的市場邏輯——從TO VC到TOB，貌似走捷徑實際是必經之路。通過VC的拖盤拉長了市場的忍耐性，才給了SaaS一口真正觸摸中國企業的氣。讓資本和供給側有充分時間達成一致，應該要做一個什么樣的SaaS才能在市場立足。

一開始沒走VC這條路線的SaaS不是不可以，但絕大部分都沒做大，然后現在也失去了做大的機會。在要價值和要規模的選擇上，不是二選一而是先后問題。優先要規模，緊接著要價值，不著急盈利、不害怕客戶成熟慢、對VC和市場需要不要臉。這也是中國特色的SaaS特色表現之一。

第三個中國特色：中國生意永遠相信人。

相信人就是字面的意思，要人的服務，并且大多數大型企業是要現場的人的服務，遠程只能做配菜而不能做主菜。即便是SaaS這種高度產品化的服務，依然需要人的服務支持，所以SaaS服務在中國特別衍生出現場服務云的特色。

SaaS最性感的地方在于智力密集型的PLG模式，使得小團隊可服務大客戶并快速規模化擴張。雖然SaaS本身就是服務為主的商業模式，但它主要是用產品解釋服務的意思，而中國大型企業這種對人服務的依賴會依然持續，并且這種習慣還會影響到肩腰部、乃至膝蓋腳踝部企業，SaaS的人頭費占比一定不會低。

SaaS賣人頭沒有不對，也不丟人，這也是中國特色的SaaS特色表現之一。

簡而言之，這些中國企業的特色必然導致SaaS落地時會逐漸塑造出中國式的SaaS服務：幾乎有所建樹的SaaS都已經開始或完成了PaaS平臺的深度打磨，在不同行業建立擁有咨詢經驗的客戶成功團隊，一定有一套通過人就可以解決企業客戶超預期問題的方法論。

SaaS這種高度智力密集型的商業模式，在中國變成了集智力和人力相結合的商業，或許這就是中國特色SaaS的重要體現。

Deel帶來驚喜，也帶來疑惑

Deel20個月刷新SaaS增長記錄，相比Slack整整提高了4個月，一下引發眾多SaaS從業者的驚嘆，憑什么？為什么？

很多關注Deel超凡增長的專家學者也試圖去剖析這個紀錄刷新的原因，包括但不限于賽道紅利、切入點shrap、存量增量市場通吃、團隊牛等等因素。分析的內容確實很有啟發性，說的也沒錯，但又引發了一個新的疑問，所有這些因素在其他的SaaS團隊中也能找到，為什么Deel一鳴驚人。

同樣的，Deel所具備的條件在國內并不罕見，甚至與Deel相近的業務國內早有映射，但同樣的條件在國外能造就一個傳說，但在中國就只能是個傳說。是水土不服還是另有蹊蹺？

Deel的非典型SaaS表現非常突出，從一開始被劃為所謂的勞務派遣，到SaaS+Fintech，再到更清晰的招聘合規服務+薪酬支付工具平臺，其HR外包服務比重很大，SaaS產品化服務的比重顯得并不具備絕對的競爭力。

這顛覆了大眾對SaaS是智力密集型服務的認知，人力密集服務比重增加一樣可以對產品化的SaaS起到極強的加成。

前文提到在國內即便是高度技術產品化的SaaS/PaaS服務在面對客戶時，依然需要大量的人力服務做支撐，這種人力服務帶來的不僅是專業化的暗示，更是消除企業不安的手段。

Deel的異軍突起給了國內SaaS新的啟發，這種把平臺即服務的方式按照SaaS交易來做，或許也是一種可行之法。

從北森、CDP這兩大在國內極具代表性的HR數字化服務商的角度來看，Deel的增長奇跡與典型SaaS模型顯然不同，大量的HR人力外包服務成為其增長的關鍵。

這種SaaS+的模型以前在中國并不新鮮，正是包括CDP集團在內的一些HR人力資源服務商所推崇的。Deel憑借在HR的一個特殊的細分領域服務能短時間實現1億美景的ARR，不僅帶給HR賽道極大地震撼，同樣也引起了其他SaaS賽道的思考。

顯而易見的是，Deel在國外行的通，但照搬Deel在國內一定行不通。特殊的環境造就了這個現象級的品牌，恰好因為地緣政治、國際經濟形勢嚴峻、疫情壓迫、科技創新的綜合拐點上，令Deel無意間搭上了火箭超車。

結語

其實，中國SaaS已經鋪就了許多中國特色的路，幾乎按照中國企業市場的需求不斷迭代出完全不同的PaaS服務，迥然不同的產品策略。

中國SaaS做PaaS早期或許還在追隨salesforce、workday的生態夢，但如今中國的許多aPaaS并不以生態為目標，基于高質量交付的思路、從客戶業務的角度出發，快速、精準、便捷、懂行是核心。

根據客戶的不同層次需要，依次提供標準化、LCDP、aPaaS的SaaS服務。這形成了中國SaaS的特色——一體化，一方面是業務一體化，一方面是服務周期一體化。

如果說美國的SaaS是走體系化路線，那么中國SaaS大部分要走或也需要走體力化路線。這種體力體現的是，不惜力懂客戶、不惜力懂業務、不惜力做產品、不惜力做服務。

不久以后，SaaS的故事可能要找么說：做一款合適的中國SaaS，科技賦能固然重要，但體力加持一樣關鍵，面向不同的客戶給他們不同level的SaaS；這是一個從頭部向下擴張的市場，這是一個降維打擊的故事。