時間轉眼到了Q4，很多CEO開始帶領團隊在做2023年的戰略規劃，目標是把明年生意怎么做想清楚。以目前的大環境，繼續大投入大風險的去做新業務，建立所謂的第二第三曲線，這個概率已經不高了。大部分CEO思考的是，如何在企業已有的主營業務、現金流業務上，圍繞現有目標客戶群體，將第一曲線做到極致，把整個大盤子做得更加扎實。
常言道：把打出去的拳頭收回來是為了更好地出擊。大環境不好的時候，要回歸長期價值追求，多練內功，以內在的確定性應對外在的不確定性。
所以最近大家更多開始談的是“業務模型”，“增長質量”， “ 精細化管理”，“運營效率“，讓我這樣一個講了四五年企業要怎么建模型練內功的人感到非常欣喜。
3. 把主營業務全鏈條的業務模型做出來，把過程打開，研究過程數據
4. 研究鏈條上的每個環節，放大優勢，如果發現業務瓶頸，盡快解決掉
凡事都有兩面。 這個冬天會冷，卻是練內功的好時機。
如果你的基礎盤已經有一個體現“如何實現回款最大化的全鏈條業務模型”，你會發現明年做到目標數字，需要解決三個問題：
第一，老客戶的盤子能帶來多少收入。 這是基本盤里的基本盤。牽涉到續費增購等各種轉化率的優化，這些優化會是一個不斷循環往復的過程。作為CEO，應該能夠估算出今年到年底的客戶量，分析出明年會帶來多少收入，客戶成功整體優化是需要持續投入的。客戶成功明年做增長的最大機會之一，但是基于我們在中國的實踐，這個里面具體要做的事情，會大幅超越傳統的客戶成功。我會另外有文章詳述。
第二，現在銷售漏斗里面的存量商機會帶來多少新簽收入。 這個收入跟贏單率，即銷售漏斗的轉化效率相關，提升轉化率需要管理優化、流程優化、銷售培訓，每個環節都可以通過數據和精細化的運營，圍繞客戶旅程把銷售的觸客動作、話術標準化等等。
在沒有專業機構幫助的情況下，國內做SMB客戶的贏單率，普遍水平在10%左右，15%已經算是高了；做大客戶的贏單率在20%，達到25%已經很不錯。
提升贏單率的效果很直觀，本來價值一個億的商機只能轉化出來2000萬，優化之后可以達到2500萬，多了500萬新簽收入，20倍PS的話就又多了2個億的估值和對應的融資現金流。專業機構能夠短期內幫你提升贏單率，讓你的銷售效率起碼超過同賽道里的所有競對。2023年基于你的贏單率，找專業機構幫忙的話會高一些，不找的話自己會搞到什么水平，你心里大致也應該有數了。
老客戶收入和銷售漏斗的存量轉化，是明年收入的兩個基本盤。兩個基本盤如果有瓶頸，一般解決方法是先快速做到行業平均值，然后持續優化。
如果沒有瓶頸，兩個盤子的變數就不大，我們能相對準確地預估出一個大致的回款收入范圍。
最大的變數在于第三個問題，銷售漏斗的增量，也就是商機的總數增量。
我們長期服務的客戶，銷售漏斗體量是否持續增加是我們重點關注的過程數據之一。
假設你的贏單周期是三個月，那么明年前三個季度產生新商機，到年底之前都有機會關掉。這些新商機就是你銷售漏斗的增量。同樣道理，如果你的周期是30天，那么截止11月底的新商機都是你銷售漏斗的增量。
在贏單率不變的前提下，銷售漏斗的增量可以決定最后的贏單增量，直接影響回款收入。
因為商機來源有很多種，市場，外呼，銷售自拓，行業/渠道拓展等等。公司已經有大量投入，所有資源好像都在做事，但是結果就是不太好。
我們要想從根本上解決商機問題，就需要有一套把商機數量規模化的底層方法論。
關注的重點是商機數量，而不是線索數量。商機數量起來就能解決銷售漏斗的增量問題，進而解決明年收入回款的增量問題。
這幾年我們通過在中國的實踐，在藍圖中的SDR/MDR/BDR/ADR之上，又加上了豐富的銷售自拓場景（個人拓客，團隊協作，圈層經營，區域經營，行業經營，按照產品線的潛客開發等等）和針對目標KP長期育客的ABM邏輯，感覺獲客規模化的確是很大的機會。
第一步，搭建獲客體系和基本數據模型
第二步，把商機轉化具體如何實現的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細節
第三步，把每條鏈路ROI的賬算清楚
第四步，全面優化轉化動作，提升轉化率
最近幾年SCRM大熱，其實是大量的乙方看到了甲方對獲客問題的關注，試圖用軟件自動化的方式來解決問題，包括對線索，商機甚至贏單過程數據的采集，追蹤，分析和優化。
這個情況跟當時CRM產品剛起來的時候講的故事非常相似：上CRM就能解決銷售問題。
但這幾年CRM的結果大家也看到了，軟件本身并不能解決銷售效率提升問題。企業首先需要搭建適合自己的銷售體系，然后再把需求提給CRM廠商來落地。只有按照這個次序做，才能真正用好CRM，跑出數據，開始精細化管理。
同樣道理，從根本上解決獲客問題，選好用好SCRM，企業首先還是要有自己的獲客體系。
搭建自己的獲客體系，首先要把線索和商機的定義統一。
而商機的定義則需要市場獲客部門跟銷售部門共創對齊。這個本身是一件相對復雜的事情，我們一般會放到公開課或者管理層工作坊里面討論，這里就不詳細說明了。
商機定義是獲客體系數據架構中最重要的點，可以說是牽一發而動全身。商機定義過分復雜了，銷售漏斗的體量就會減少，會人為地提升贏單率，但實際銷售效率沒有改善。反之商機定義簡單了就會造成銷售漏斗看上去體量增加了，銷售部門內部其實會被迫跟進更多無效商機，結果就是輸單率會提升。
很多企業由于市場，獲客部門和銷售部門的摩擦，導致線索和商機的定義每個季度，甚至每個月都在變。這其實犯了數據分析的大忌，因為如此一來，所有的歷史數據的定義都無法對齊，分析結果其實是無效的，而基于無效的分析是無法實現科學決策的。
2. SDR外呼產生的商機（專門聯絡大客戶的SDR叫ADR，屬于同一個大類）
這四個來源我們可以稱為產生商機的四個鏈路。可能有其他的變種但是大類上就是這些了。
有了兩個節點和四條鏈路，我們才能分別看每條鏈路分階段的轉化效率。圖一中四條鏈路都需要分別定義獲客階段的分子和分母（CR2），市場鏈路在獲客階段之前會產生線索，而產生線索也有多個鏈路（CR1）。
通過這些定義的統一我們就能對歷史數據進行比較分析，看出我們在做的動作是否真的能夠產生優化的結果。
第二步，是把商機轉化具體如何實現的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細節
圖二：市場產生線索的多鏈路組合，最終通過獲客階段產生商機
以圖二為例，市場做集客營銷一般就是網絡推廣，線上線下的會銷和內容營銷三大塊，這三塊具體是做什么（圖二的1/2/3），怎么做才能轉化出線索（圖二的5/6/7），轉化鏈路是什么，落地頁怎么設計，如何轉出統一標準的線索等等。
但是在獲客階段（CR2）我們要保證體系里每條鏈路的業務人員，包括SDR/MDR/BDR/銷售，都有標準的動作話術能夠產生符合定義標準的商機。
傳統銷售組織里面銷售會從市場部門那里拿線索直接跟進。因為線索量大，平均質量不高，甚至目標客戶畫像都沒對齊，造成銷售對市場工作的詬病。
在市場和銷售之間加入了獲客階段，實際上是把銷售的一部分工作分出來了，讓相對低成本的資源更加專注的去做商機的批量產出。
但是這些新生出來的資源，具體工作怎么做，對很多公司來說，又是新事物。
再復雜一些的企業，產生商機的鏈路還有SDR/ADR外呼，BDR行業/渠道開發和銷售自拓。
銷售自拓可能還有個人拓客，團隊協作，圈層經營，區域經營，行業經營，按照產品線的潛客開發等等選項。
把這些搞清楚，內部形成一套標準的流程和動作，讓所有業務人員都按照這個標準執行，我們才能高質量地復制每條鏈路的結果。
第三步，是把每條鏈路ROI的賬算清楚
有了標準的獲客體系和每條鏈路的資源投入，就能夠梳理出來商機平均成本。
比如市場來源的商機，他的平均成本就是所有市場推廣成本加上市場和MDR人員的成本，除以單位時間內的商機數。銷售自拓來源的商機，主要成本就是銷售人工成本。有了每條鏈路的平均成本，我們才能科學地決策哪條鏈路ROI更高，哪條鏈路總體投入可以更高些，從而提升商機總量，降低商機的平均成本。
針對不同的客單價，每條獲客鏈路每一步轉化率也可以計算出來作為基準線，拿來與行業均值來做比較，找到瓶頸和差距，作為接下來持續優化的基礎。
第四步，是全面優化轉化動作，提升轉化率
每個企業的市場獲客雖然都能用這個思路來搭建體系，但是具體情況不一樣，可以做的事情選項很多。我們只有搭建了自己的獲客體系和基本數據模型，才能有的放矢的建立優化重點，哪些能力沒有的要從無到有，哪些能力對商機增量和降低平均成本更重要，要做重點投入等等。
把轉化率和成本算出來只是體現了現狀的一部分，我們最終的目的還是要實現鏈路的最優化。
SDR/ADR/MDR/BDR的話術可以優化，能力可以培訓提升。
行業/渠道開發的套路如果沒有的話可以設計，行業/渠道內的開發資源，比如行業線的BD，銷售，方案，市場可以跟SDR配合，組成行業POD，專門針對目標KP進行拓客育客，這個組織架構，流程和動作細節就比較復雜了，也可以找專業機構設計。
銷售自拓能力也可以有針對性的培訓和優化，包括銷售工具/案例/話術優化等等。
所有這些能力疊加在一起，才組成了你自己的獲客體系。
我們認為，做好商機規模化是每個企業明年最大的機會之一。
獲客規模化的目的不僅是給銷售組織提供更多的高質量商機。商機量上去了，業績隨之起來，同時平均成本也就下來了。
實現商機數量規模化，市場和銷售需要通力合作。歷史上市場部門可能對這塊關注更多一些，以后越來越多的CEO和銷售VP需要更加關注。
從根本上解決獲客問題，解決商機焦慮，你需要走好這四步：
第一步，搭建獲客體系和基本數據模型
第二步，把商機轉化具體如何實現的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細節
第三步，把每條鏈路ROI的賬算清楚
第四步，全面優化轉化動作，提升轉化率
硅谷藍圖這本書，可以說是在中國第一個提倡在市場和銷售之間要加入一個獲客階段，實際上是把銷售的一部分工作分出來了，讓相對低成本的資源更加專注的去做商機的批量產出。
這幾年我們通過在中國的實踐，在藍圖中的SDR/MDR/BDR/ADR之上，又加上了豐富的銷售自拓場景（個人拓客，團隊協作，圈層經營，區域經營，行業經營，按照產品線的潛客開發等等）和針對目標KP長期育客的ABM邏輯，感覺獲客規模化的確是很大的機會。
我們基于全球領先的方法論和最佳實踐，憑借過去5年在國內做的成功案例，形成了幫助企業在短期內搭建科學獲客體系，持續提升獲客能力的獲客規模化解決方案。專業機構的價值在于梳理，萃取和優化結果的確定性，以及落地周期的大幅縮短。
獲客最終的目的，回到這篇文章的開頭，還是要解決銷售漏斗的增量問題。2023年如果你能夠解決這個問題，那么恭喜你，2024年你的選項會更多！
