SaaS 產品的發展，有一個特別嚴肅的紀律——不要想著跨越產品該有的階段。
“天下武功，唯快不破”，但 To B 創業，慢才是快。
SaaS 在國內經歷了幾次創業潮，其中兩個時間點尤為引人注意，一是 2011 年，移動互聯網的興起；一是 2015 年，“雙創”蔓延帶來的紅利。
經過七年，乃至十一年的發展，已經有不少企業走在了獨角獸之列。他們感悟，創業自有節奏，提醒創業者“遵守創業的紀律”，既要關注內部能力的變化，也要關注外部環境的變化，保持“專注”。
在 Cloud 100 China 峰會上，崔牛會創始人崔強、G7 物聯創始人&CEO 翟學魂、小鵝通創始人&CEO 鮑春健和 PingCAP 聯合創始人崔秋通過四個層面，探討了“律 VS 力：Cloud 獨角獸養成記”過程中所經歷的失敗和成功，由此總結出的教訓和經驗。
“如果想做一個SaaS產品，就永遠不要想跨越一個 SaaS 產品應該有的生命周期。”G7 物聯創始人&CEO 翟學魂將“律”，理解為“紀律”。或許，這所匹配的正如自然界的“法則”，嚴肅且不容輕視和挑戰。
對于創業七年的經驗，“跟著客戶走”是小鵝通創始人&CEO 鮑春健的總結。他將其分為了四個階段，遇見客戶；走近客戶；成為客戶；引領客戶。
同樣創業七年，PingCAP 聯合創始人崔秋總結了三組關鍵詞：學會專注、提升認知；保持勇氣。
崔牛會創始人兼 CEO 崔強、G7 物聯創始人兼 CEO 翟學魂、小鵝通創始人兼 CEO 鮑春健、PingCAP 聯合創始人崔秋（從左至右排序）
崔強： 今天的對話主題是“律VS力·獨角獸養成記”。三位都是 SaaS 行業的獨角獸，也是 (行業) 佼佼者。希望今天的討論能夠給行業的從業者或者創業者一些啟示。
開始創業的時候，大家看到了什么？外部的環境當中，經濟、政策到底發生了什么？到底是哪些需求引發了這次創業？在創業的過程中到底想要做成什么事？
翟學魂：G7 是 2011 年開始的，那時候，行業里發生了兩件大事。
第一件事，從 2010 年到 2018 年，電商進入了一個每年 50% 以上增長的長周期。2010 年之前，電商其實還是挺小的，雖然有名氣，但是數量很少。2010 年之后，電商就進入了一個規模很大且增長很快的階段。
第二件事，與手機有關。大概在 2011 年、2012 年之后，山寨手機、智能手機崛起，物聯網設備的成本呈數量級下降。2012 年以前，車上裝一個 T-Box (Telematics Box，通訊盒子。車內通訊的設備，它通過網絡和后臺 TSP 平臺進行聯接) ，可能要三五千塊錢。2012 年之后，只需要兩三百塊錢，十倍之差。
這兩件事，一是反映了需求。電商的發展使整個物流行業有巨大的變化，消費者對時間的要求比過去傳統的商家高很多，所以全國各地的物流公司，尤其是大型的物流公司就開始建立全國準時到達的網絡，他們需要 G7 提供軟硬一體的 SaaS 服務。
以前，一個軟硬一體的 SaaS 服務硬件需要幾千元，對客戶來說，成本非常高。后來，成本變成了兩三百元、三五百元的時候，我們就可以把軟件、硬件和服務打包，變成一個相當便宜的 SaaS 服務。客戶一輛車每天只需支付兩元錢，就能獲取這輛車的位置、停車時間、開車時間、拐彎時間、油耗等信息。 換句話說，G7 面向物流的 SaaS 服務，從一開始就需求暴增。 另外，從技術供給上，成本有數量級的下降。
鮑春健： 我在創業之前就待過一家公司——騰訊。從 2006 年到 2015 年，在騰訊待了 9 年。2015 年發生了一些事：一是大家都知道的“雙創”，“大眾創業 萬眾創新”；二是馬總（馬化騰，英文名 Pony）說接下來是“互聯網+”的時代。聽到“互聯網+”這個詞時，我特別興奮。
我進入騰訊時，公司已經有 2000 多人了。因為沒有趕上互聯網早期的創業，我就想著在“互聯網+”時代有沒有可能像 Pony 一樣作為創業者去經歷一番，所以，就決定試一試。 2015 年，我帶著幾個程序員出來創業，整個團隊都是技術人。 在做了幾個項目都失敗之后，我們迷茫了。
第一個項目做了 7 個月，花掉了在騰訊工作 9 年的積蓄。后來，我們通過 7 個外包項目勉強活著。直到一年半后，我們感覺快不行了，卻意外地碰到了寫《騰訊傳》的吳曉波老師，他需要一個做知識付費的系統。于是，我們接手了。 意外的是，在我們看來只是一個外包系統，卻是很多人都需要的。
翟學魂： 我覺得從大愿景出發是特別坑人的事，直到你碰到一個靠譜的天使客戶。所以，對 SaaS 來說，天使客戶極其重要。
崔強： 你們聊的話題，換而言之就是大愿景是一個空中樓閣，真實需求還是要慢慢摸索。摸索出來了，就是有需求的；沒摸索出來，就是沒有需求的。雖然感覺愿景很高大上，但是不落地。
SaaS 企業需要一個真實的原型客戶，客戶花錢購買產品，并且需求真實存在。 也就是說，企業要判斷客戶的需求是普適性的，還是獨特性的，企業是否能將需求抽離出來，變成一個產品或方案去交付。
崔秋： PingCAP 和小鵝通有相似之處，也是 2015 年開始創業，創始團隊也是三個程序員。大背景是 2014 年的“大眾創業 萬眾創新”；2015 年移動互聯網的發展，比如微信、美團、Mobike、知乎、愛奇藝等等迅速發展起來。 而國內互聯網業務高速發展，讓企業也面臨 幾個問題： 第一，業務量激增，用戶訪問量大； 第二，數據增長量很大。 基于此，我們判斷，未來數據資產的價值會越來越高。
由于我們做的是基礎軟件研發，所以判斷出未來企業對于數據的價值挖掘重要性。首先，企業會注重數據的存儲；然后在此基礎上產生實時的數據分析價值。 根據當時的市場情況來看，國內外都沒有應對當下環境的優質數據庫產品。 技術出身，帶著一些理想主義情懷，我們希望能通過開源做一個世界上最好的數據庫。
當然，當時內部也有一些原因，因為我們之前做過一些分布式緩存， 可能大家也都了解 codis 這樣一個解決方案，其實當時也是很多用戶反饋說“你們把緩存的擴展性問題解決了，能不能以后將數據庫擴展性問題也解決掉？” 實際上，2012、2013 年，我們就看了 Google 的一些資料，因為在大數據領域，Google 是做得比較好的。 理論齊備之后，我們就出來創業了。
崔強： 國內在 2011 年和 2015 年分別有一波創業潮，G7 物聯是 2011 年開始的，算是 2011 年那波；小鵝通和 PingCAP 是 2015 年那波，這兩波創業走出了很多企業。三位一路走過來，從 0 到 1，從 1 到 100，甚至到現在的獨角獸規模，有摸索出哪些經驗？
鮑春健：我先談一個對我們很重要的經驗——跟著客戶走。
從遇到吳曉波老師開始，我們一直在堅持這個事情。吳曉波老師是我們遇見客戶的階段， 后來我們為了做好早期的客戶，就給客戶拉群提供非常貼心的服務。那時，我們堅信的是一定要 走近客戶 。因為只要離客戶很近，我們的產品迭代、對需求的理解，以及服務才能跟得上，才能獲得客戶認可。
再后來，我們發現只走近客戶還不行，還要成為客戶。因為不管怎么樣，再走近客戶也還是有距離的。于是，我們自己用小鵝通這個產品來做運營，現在甚至用小鵝通來做銷售。成為客戶之后，跟客戶對話時，在某些方面就能更好地理解客戶。
到一定階段，我們連接了很多客戶之后，特別是連接了很多客戶的經驗之后，我們就會帶著客戶共創，甚至把客戶的一些優秀經驗分享出來。因此，我們又到了第四個階段——引領客戶。
2019 年，我們開始做保險產品，因為我們有行業里近 20% 的貨車每秒的物聯網數據以及幾萬家客戶，除此之外，還有算法工程師、保險專家，所以，我們想做保險產品，用算法來解決安全和保險的問題。 但實際上，2019 年我們投了很多人和很多錢，結果是徹底失敗。 失敗之后，我們把團隊減到了原來的 1/5，甚至更低。
所以，這里的“律”，我更愿意說的不是“規律”，而是“紀律”。對 SaaS 產品來說，無論公司過去有什么樣的技術能力，有多少客戶，如果想做一個 SaaS 產品，就永遠不要想跨越一個 SaaS 產品應該有的生命周期。
在我的經歷里，如果一個產品不經過兩到三年的孵化和打磨，一開始就想大規模地售賣，那只會適得其反，投入更多的錢卻把事情搞得更慢。 產品的每個階段，包括 MVP 階段、PMF（product-market-fit）階段、大規模擴張階段，對 To B SaaS 來說是需要用“年”來衡量的，不要想著用“月”和“周”來衡量。
所以，產品的發展，有一個特別嚴肅的紀律——不要想著跨越產品該有的階段。
在階段里，To B 客戶適應產品需要時間，寫程序需要時間，客戶成功的流程同樣需要時間。所有時間的總和，三五個月是不可能將這個產品推到市場當中（形成）一個巨大的規模的。 反過來，如果尊重 SaaS 產品的發展周期，就可能會快一點。 比如，先用兩年時間打好基礎，將高級的、特別美妙的想法，特別是代表愿景的往后放一放。
崔強： 所有的捷徑都走成了彎路。To B 還是要遵循它的產品規律，否則，這事到最后不“死”或者不殘都難，這是克制力的問題。
翟學魂： 有兩個特別容易犯的錯誤，一是產品的規律；二是客戶的規律。
SaaS 需要找到對的客群，持續且認真地經營。 一些企業為了流量，為了能給投資人匯報，就在大客戶和中小客戶之間來回折騰，最終把自己折騰沒了。 作為經營者，應該很清楚產品最適合的客群是誰，然后盯住客戶，提供優質的服務。 這是我認為唯一的道路。 實際上，SaaS 就這么兩個事情，沒有第三件事情。 如果想在第三件事情當中獲取什么，都是妄念。
剛開始創業的時候，肯定比較興奮，覺得前方是一張白紙，什么都可以做。但實際上，在創業公司，資源永遠是稀缺的。這時一定要梳理出最重要的幾件事，甚至是最重要的一件事。這件事可能很難，但它是難而正確的事。一旦找到這件事的價值點或者支點，后面可能會產生非常大的爆發力。
舉例來說，在早期創業階段，因為我們是做開源的，做的是基礎軟件，我們自己本身沒有業務場景，不像大廠有很多復雜的場景。 在沒有場景的時候，我們更需要用戶提供各種各樣的場景錘煉產品。 開源這個戰略就是我們的核心競爭力，也是這個基礎軟件走向全球的一種最好的方式。
有人曾私下問我們說，你們就這么做開源把源代碼開放了，還寫一些文章，介紹你們怎么做這個數據庫產品，錄很多視頻來講如何從 0 到 1 做這件事情。言外之意就是覺得我們好像做了公益，擔心我們會把自己做沒了。因為早期很多互聯網用戶都是不付費的。
從另一角度來看，雖然是免費的，但是給我們帶來了很多價值：一是場景打磨的價值；二是客戶愿意共創。如果這個產品真的給用戶帶來了價值，用戶會更有意愿站臺 (做背書)。 這樣就進入了從產品用戶到公司快速發展的良性循環。
一些反面例子。我們創始團隊三個都是技術人，對技術產品最開始的敏感度略高一些，但是對于商業、公司運營方面的感知就相對弱一些。 有段時間互聯網金融也很熱門，但后來大家也都知道發生了什么事情。 當時我們把互金作為一個很重要的方向，后來因為也沒有了解到外界市場環境和用戶的一些大的變化，所以走了彎路。
在那期間，我們也在做全球化，過程中就遇到了認知的問題。
因為當時我們想的是一個數據庫基礎軟件產品，各行各業在各個場景無論國內外應該都是通用的，這是一個普遍的認知。但是我們也想基于在國內的優勢，豐富且復雜的用戶場景，海量數據錘煉出來的產品，若進入海外市場，屬于降維。
但實際上我們做出海用戶的時候，很多情況下，對方首要考慮的問題不是產品能否滿足需求，而是數據是否安全和合規。這也給很多創業者一個警醒，一定不要用自己預設的固有觀念去假設在不同的場景下產品依然適配。
第三，保持勇氣。 創業七年，依然需要保持勇氣。 創業過程中，總能遇到各種各樣的問題， 不是問題 A，就是問題 B、C、D。 樂觀的心態很重要。
崔強： 還有一個很重要的是保持耐心。因為公司里所有的事情都和創始人相關，創始人都是最后的那個負責人。對創始人來說，最大的考驗一個是定力，另一個是克制，以及非常長的耐心。
崔強： 判斷力、組織力、執行力和產品力等方面，推動了企業和創業者快速成長。幾位覺得哪些能力更重要，或者哪些能力在哪個創業階段更重要？
崔秋： 首先，判斷力在各個階段都非常重要，比如清晰地判斷自己的核心競爭力、策略等。
其次，執行力。執行力也在各個階段都非常重要，早期尤為重要。創業不怕遇到很多挑戰，而是怕沒有摸索出方向的迷茫感。早期是快速試錯和快速迭代的過程，要思考如何通過執行力提升產品力。
再者，組織力。企業發展到百人以上規模的時候，多數會處于業務高速發展期，需要做人才升級，引入不同類型的人，這個過程會產生非常嚴重的沖突，需要特別重視組織能力建設。
翟學魂： 我會把組織力放在第一位。SaaS 企業與游戲軟件、To C 的軟件有一個根本區別：To B SaaS 很難靠少數的、或者很難靠一個部門的優秀而帶動公司發展。相反，它是一個很長的鏈條。
舉例來說，我們講的 SaaS 其實是 To B 的，To B 就是工作相關的。因此，SaaS 提供的是一個工作方式。如果大家都用你的 SaaS，那說明你提供的工作方式特別好。為什么會好呢？肯定是你有比較優秀的或者先進的思想。
但如果想把思想變成代碼，就需要走很長的路，并非一兩個人就能夠做到把思想變成代碼的，對企業來說，從創始人到 Marketing，到客戶，到產品，到研發，整條鏈路才能把思想變成代碼，這就是組織能力的問題。
第二，沒有任何一個 SaaS 公司可以純線上，不通過任何客戶服務、不做客戶成功是不能成功的。因此，還需要將代碼變成 Service (服務)，而這就涉及研發、銷售、客戶成功等一鏈路。
如上兩點，本質是 ToB SaaS 需要靠公司整體組織能力的提升才能實現突破。
鮑春健： 我聊聊對執行力的思考。如果在三個詞里非要選一個，我可能會選擇執行力，當然，我指的是創始人、CEO 的執行力。 如何讓幾百人、上千人像一個人一樣工作？ 首先，第一個人就得做好。 執行力是一種自律，自己做好了才有后續。
比 如，當你堅持做好了之后，經過很長一段時間才有判斷力。 比如，我在騰訊待了 9 年，才聽懂了 Pony 馬說的“互聯網+”這個詞，然后才做了小鵝通。 再經歷了五六年，我才明白，原來我們做的知識付費，不是很多人理解上的知識付費，而是一種知識服務，是一種商業模式。 同樣，當自己做好之后，有了判斷力，知道要去哪里，才能更好地構建組織力。
崔強： 在創業過程中，不管是做 To C，還是做 To B，節奏很重要。有的人說，點踩對了，那就是對了；但是如果沒踩對點，就永遠不對。如何能夠更好地把握節奏，讓企業在一個相對健康的狀態下前進？
鮑春健： 我們也一直在思考這個問題。我認為我們今天取得的一些成績，主要原因不是自己的努力，而是外部環境的變化、市場的需求。
作為創始人、CEO，應該更多地考慮外在的客觀規律，向 上看兩級。 比如，如何看待騰訊生態、微信對于大家的影響？同樣，在今天這個環境下我們要看待騰訊之上的規律， 比如這個行業是這個國家的導向。 第二，我們向下的時候如何發展團隊，讓這個團隊像一個人一樣去工作，更好地貼近客戶、服務客戶？
同時，要認識到不同階段。因為一個團隊不同階段的使命也是不一樣的。早期階段，活下來是第一位。所以，就別費很多時間琢磨使命、愿景、價值觀的事。 每個人創業的開始都是偶然性的。 我當時是因為遇到了吳曉波老師，或者是恰巧碰上了知識付費。 到了第二階段，企業能養活自己了，就需要關注效率的提升和客戶的認可。
創業的節奏，首先是外在的，要意識到創業的初衷。同時也要意識到自己當前所處的階段，不要在早期求生存階段就想太多。
翟學魂： 第一，剛才我說的 SaaS 本身產品的節奏是絕對不應該破壞的，必須極為尊重紀律。 但是比這更重要的： 首先，SaaS 公司是 To B 產業，所有我們看見的有影響力的優秀的產品，都是因為產業本身發生了比較大的變化； 然后，才引入新的工作方式，這也是新的 SaaS 產品的機遇。
從節奏來看，第一，得看客戶的節奏，根據客戶的年度計劃、經營策略來判斷。 第二，B 端 SaaS 頭部企業的紅利比 C 端頭部企業的紅利更大。 因為消費者要改變想法更簡單，更容易，而企業在選擇 SaaS 工具時，需要多部門、長時間的協作。
在最合適的時間讓自己變成第一名，是壓倒一切的目標。如果你不小心在一件重要的事情上變成了第二名，就意味著會失去很多機會，也很難靠資金投入找回原來的位置。
崔秋： 從公司發展階段來說，可以簡單分為 0 到 1，1 到 10 和 10 到 100。
“0 到 1”，創業早期階段，主要靠創始團隊。這時候思考的是如何快速將產品最小原型化驗證，找到種子用戶。在團隊組建、人員招聘方面，會選擇志同道合的多面手，而不一定是有很多大企業成熟的管理經驗的人。
“1 到 10”是 PingCAP 正在經歷的階段。企業處于這個階段，摸索出了產品方向，但需要商業化的高速發展，就會遇到產品和商業的沖突。此時就需要引入科學管理方法，引入一些專業人才，讓他們更好地往前推進。
此外，非常重要的一點是創始人需要提升認知。因為很多時候我們的認知與最開始假設的差異很大，要敬畏很多客觀規律。 “10 到 100”階段，這可能是企業成熟期，我們還沒有經歷。
崔強： 崔秋講了一個詞我覺得很有感觸，就是“敬畏”。如老翟所說， To B 行業需要遵循行業特有的 規律和紀律。
前段時間，我和羅旭（紛享銷客創始人）在拍《SaaS 20 年》的時候，他對這些年的成長，以及紛享銷客的發展 也做了一些反思，他提到 To B 最終一定要給價值， 不要有任何投機心理。否則，就會失焦、跑偏 。 這也正是經歷過大的起伏， 或者是跌了跟頭之后大家才會有這種反思。
我希望，未來 看到今天這段對話的人也能有一些思考和感悟。
