打破創(chuàng)新窘境，中國(guó) SaaS 要從紅海中找藍(lán)海
阻礙國(guó)內(nèi) SaaS 發(fā)展的最大因素就是缺乏 “生態(tài)思維” 。
編者按
后疫情時(shí)代，國(guó)內(nèi) SaaS 企業(yè)估值在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)下大幅提升。然而，與美國(guó) SaaS 對(duì)比，中國(guó) SaaS 在收益、利潤(rùn)和留存率方面仍有很大提升空間。
本文作者 Zoe Ho 是微軟香港區(qū)客戶成功經(jīng)理，她通過(guò)對(duì)比中美兩國(guó)市場(chǎng)，提出了國(guó)內(nèi) SaaS 發(fā)展存在的三大問(wèn)題，并闡述了阻礙國(guó)內(nèi)科技創(chuàng)新的主要原因。
她認(rèn)為，中國(guó) SaaS 發(fā)展是技術(shù)轉(zhuǎn)型的縮影——中國(guó)的龐大市場(chǎng)得益于人口紅利和復(fù)制西方先進(jìn)技術(shù)這一策略，而這種局面正在轉(zhuǎn)變?yōu)橛煞睒s經(jīng)濟(jì)所驅(qū)動(dòng)的技術(shù)自主創(chuàng)新。
本文寫(xiě)作時(shí)間為 2021 年，部分背景與當(dāng)下有所不同。
隨著中國(guó)越來(lái)越多的 SaaS 企業(yè)上市，人們十分好奇，自金山辦公上市后 (WPS 的上線標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)軟件的里程碑)，國(guó)內(nèi) SaaS 公司的市場(chǎng)估值會(huì)發(fā)生怎樣的變化？
在中國(guó)，估值超 2 億美元的 SaaS 公司數(shù)量從 2020 年的 40 家增加到 2021 年的近 80 家，而且越來(lái)越多的獨(dú)角獸開(kāi)始關(guān)注垂直領(lǐng)域。
媒體對(duì)國(guó)內(nèi)科技公司的宣傳力度已遠(yuǎn)超國(guó)際科技企業(yè)，尤其在后疫情時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)回暖，逆全球趨勢(shì)回升的大背景下，大家會(huì)想，中國(guó)科技是否已達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。
回顧過(guò)去 20 年，在信息革命浪潮中，谷歌和開(kāi)源社區(qū)極大降低了整體計(jì)算成本，中國(guó)科技公司也實(shí)現(xiàn)騰飛。本文將深入剖析阻礙國(guó)內(nèi)科技企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的幾大因素。
如今，很多公司在分析業(yè)務(wù)時(shí)，都會(huì)使用 SaaS BI（商業(yè)智能）工具。SaaS 是一種軟件分發(fā)模型，可簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，以最大化工作效率，擁有可擴(kuò)展性、靈活支付選項(xiàng)、跨設(shè)備和位置訪問(wèn)，和數(shù)據(jù)安全性等優(yōu)勢(shì)。
目前，SaaS 已占據(jù)全部云計(jì)算市場(chǎng)。據(jù)麥肯錫報(bào)告，2025 年中國(guó)公有云市場(chǎng)將達(dá) 900 億美元；據(jù) Bloomberg 數(shù)據(jù)，從 2020 年到 2023 年，公有云平臺(tái)、企業(yè)服務(wù)和 SaaS 復(fù)合年均增長(zhǎng)率將提升 9%，約 600 億美元。
在中國(guó)，CRM、線上視頻會(huì)議、音視頻 PaaS、數(shù)據(jù)庫(kù)、各類(lèi)型 AI 應(yīng)用等賽道十分火熱。2020 年，中國(guó)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)獲得顯著增長(zhǎng)，其背后有幾大驅(qū)動(dòng)力，如數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的需求增長(zhǎng)，和中美緊張局勢(shì)下的潛在地緣政治風(fēng)險(xiǎn)等。
國(guó)內(nèi)的 SaaS 玩家可分為三類(lèi)：
1. 希望通過(guò) SaaS 實(shí)現(xiàn)第二增長(zhǎng)的傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)用軟件公司，如用友、金蝶和東軟；
2. 新入局的 SaaS 伙伴，這些公司所關(guān)注的領(lǐng)域和場(chǎng)景各不相同，包括獲客、線上營(yíng)銷(xiāo)、合同簽訂，如有贊（中國(guó)的 Shopify）和法大大（電子簽名）；
3. 阿里云、騰訊、華為和字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在構(gòu)建各自的 SaaS 生態(tài)。例如，騰訊正在通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)和資源投入，進(jìn)行從 C 端到 B 端的轉(zhuǎn)型。
去中心化是實(shí)現(xiàn) SaaS 創(chuàng)新的關(guān)鍵
SaaS 早已不是新話題了，但為什么最近 SaaS 領(lǐng)域有越來(lái)越多的關(guān)注？讓我們來(lái)回顧一下 SaaS 商業(yè)模式。
企業(yè)軟件的商業(yè)模式是：產(chǎn)品研發(fā)-營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售-售后，而 SaaS 的商業(yè)模式則是：獲客-留存-增長(zhǎng)，這意味著對(duì) SaaS 模式的要求是：獲客成本低，運(yùn)營(yíng)效率低且產(chǎn)品質(zhì)量高。
傳統(tǒng)軟件銷(xiāo)售有很多不確定因素，而且通常銷(xiāo)售周期更長(zhǎng)，大部分時(shí)間都用在測(cè)試和驗(yàn)證上。如果該軟件不能為企業(yè)客戶帶來(lái)期望的效率， IT 采購(gòu)團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)該損失。
SaaS 模式則不同，銷(xiāo)售與客戶簽下合同僅意味著獲得服務(wù)的機(jī)會(huì)。因此，不同模式在客戶增長(zhǎng)上花的時(shí)間不同，思維模式也不同。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響
后疫情時(shí)代，各產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化曲線都在加速增長(zhǎng)，這也推動(dòng)了大部分企業(yè)開(kāi)始使用 SaaS 模式。
Netflix 提供個(gè)性化內(nèi)容推薦，使其比有線電視網(wǎng)絡(luò)更具競(jìng)爭(zhēng)力，迫使后者向在線和移動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型；亞馬遜直接與所有類(lèi)型的零售商競(jìng)爭(zhēng)，迫使他們?cè)?Shopify 或 Adobe 電商平臺(tái)上為促銷(xiāo)活動(dòng)付費(fèi)。
以上為 SaaS 解決方案中的機(jī)器學(xué)習(xí)示例，其中，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用程序是最受歡迎的 SaaS 趨勢(shì)之一。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)下，各公司用數(shù)字技術(shù)改善業(yè)務(wù)流程和客戶體驗(yàn)，從而適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求。
去中心化
疫情加速了 IT 服務(wù)部署的去中心化進(jìn)程。
過(guò)去，任何新技術(shù)部署都需要與 IT 部門(mén)進(jìn)行復(fù)雜且漫長(zhǎng)的溝通。當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)向 IT 部門(mén)提出新的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)請(qǐng)求后，IT 部門(mén)將購(gòu)買(mǎi)服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)設(shè)備和軟件許可證。然后進(jìn)行服務(wù)器部署和調(diào)整設(shè)置以設(shè)置數(shù)據(jù)庫(kù)。
現(xiàn)在，SaaS 將時(shí)間從幾個(gè)月縮短至幾天。從自下而上的視角來(lái)看，程序員可以使用 Stripe 和 Twilio 在幾天內(nèi)構(gòu)建一個(gè)支付系統(tǒng)，極大節(jié)省了培訓(xùn)和支持成本。
SaaS 的規(guī)模化同樣也可以去中心。
SaaS 銷(xiāo)售策略允許直接向開(kāi)發(fā)人員銷(xiāo)售，不需要通過(guò) CIO 或 IT 部門(mén)。Twilio 就是典型的例子，通過(guò) API 可以虛擬化語(yǔ)音、文本、聊天、視頻和電子郵件等全球通信基礎(chǔ)設(shè)施。這些 API 非常簡(jiǎn)單，可供任何開(kāi)發(fā)人員使用，并且足夠強(qiáng)大，可為世界上最苛刻的應(yīng)用程序提供支持。
Twilio 屬于開(kāi)發(fā)者優(yōu)先的商業(yè)模式，不需要前期成本，極大節(jié)省了創(chuàng)新所需的時(shí)間成本，降低了復(fù)雜度。在公司上市的一年內(nèi)，這種銷(xiāo)售模式讓 Twilio 的市場(chǎng)成本只有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，且僅占 24% 的收益。
另一種銷(xiāo)售模式是利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售，這類(lèi)公司包括 Zoom、Slack、Dropbox 等。作為協(xié)作工具，這種模式十分有效，通過(guò)老用戶邀請(qǐng)新用戶，就能帶來(lái)用戶數(shù)量的有機(jī)增長(zhǎng)。
中美 SaaS 對(duì)比：
美國(guó) SaaS 留存率高達(dá) 90%
中國(guó)作為 SaaS 市場(chǎng)的后入局者，不可避免地會(huì)與美國(guó) SaaS 相比較。美國(guó) SaaS 起步較早，發(fā)展也更快，因此，無(wú)論從收益、利潤(rùn)和留存率，都遠(yuǎn)超中國(guó)。
2021 Q1 美國(guó) To B 科技上市公司市值對(duì)比 (單位：百萬(wàn)美元)，注：我們?nèi)コ宋④洝嗰R遜、甲骨文、SAP、Cisco、IBM 等科技巨頭
中美 SaaS 收益和凈利潤(rùn)率對(duì)比
在 SaaS 領(lǐng)域，人們最常探討的是客戶留存率。對(duì)于美國(guó) SaaS 來(lái)說(shuō)，無(wú)論是針對(duì)中小企業(yè)的 SaaS，還是針對(duì)大客戶的 SaaS，都有很高的留存率。其 12 個(gè)月的留存率可高達(dá) 90%，甚至 98%。
國(guó)內(nèi) SaaS 為什么不盈利？
從 2000 年到 2020 年，中國(guó)提供企業(yè)服務(wù)的上市公司加上獨(dú)角獸，其總市值僅是美國(guó)同類(lèi)企業(yè)市值的 1/9。另一個(gè)有意思的事實(shí)是云服務(wù)滲透率差距：在美國(guó)，約 85% 的公司使用云服務(wù)，而中國(guó)只有 43.9%。
此外，中國(guó)云計(jì)算市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)非?；?。SaaS 占總規(guī)模的 28.3%，IaaS 占 65.7%，PaaS 僅占 6.1%，相比成熟市場(chǎng)，SaaS 通常占 58.2%，IaaS 占 23.3%。
深入來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行。尤其在規(guī)則和邊界明確的環(huán)境下，這也是為什么美國(guó) SaaS 的需求更強(qiáng)勁。
由于 IT 基礎(chǔ)設(shè)施可應(yīng)用于多個(gè)領(lǐng)域，包括法律、稅務(wù)、福利等公共系統(tǒng)，所以運(yùn)營(yíng)可以用標(biāo)準(zhǔn)化模式，無(wú)需定制或單獨(dú)集成。反過(guò)來(lái)看，中國(guó)每年有無(wú)數(shù)工程專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，數(shù)量遠(yuǎn)超美國(guó)，這種供遠(yuǎn)大于求的現(xiàn)狀也保證了產(chǎn)品和服務(wù)定制的充足來(lái)源。
展望未來(lái)，中國(guó)政府正在倡導(dǎo)人工智能和大數(shù)據(jù)的“新基礎(chǔ)設(shè)施”規(guī)劃，在未來(lái)，IT 和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的滲透率將逐步提高，SaaS 模式也將更受歡迎。
問(wèn)題一：獲客成本高
中國(guó)的 SaaS 不像美國(guó)那樣盈利，一方面原因是，國(guó)內(nèi) SaaS 公司仍依賴于營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的手段來(lái)獲客，這就導(dǎo)致銷(xiāo)售人員成本和傭金極大地拉高了獲客成本，損害利潤(rùn)。
這是企業(yè)軟件模式與 SaaS 模式之間的心態(tài)問(wèn)題。
目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶成功都有待提升，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)仍以 MLG 為主要驅(qū)動(dòng)力，國(guó)內(nèi) SaaS 企業(yè)的營(yíng)收主要來(lái)自于一次性部署，而非持續(xù)性訂閱。
實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很多 SaaS 公司都在沿用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)方式，即打廣告吸引用戶免費(fèi)試用新產(chǎn)品。但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的邏輯是，一旦客戶群增長(zhǎng)到可以賣(mài)廣告的規(guī)模就能實(shí)現(xiàn)盈利，而 SaaS 模式完全不同，企業(yè)級(jí)應(yīng)用的 SaaS 產(chǎn)品無(wú)法復(fù)制賣(mài)廣告的模式，因?yàn)槠涫袌?chǎng)、應(yīng)用場(chǎng)景和目標(biāo)客戶非常分散。
另一個(gè)心態(tài)上的差異是，銷(xiāo)售傳統(tǒng)企業(yè)軟件和銷(xiāo)售 SaaS 產(chǎn)品的方式不同。
前者是賣(mài)軟件然后成交；后者則是賣(mài)服務(wù)并獲得提供服務(wù)的機(jī)會(huì)。銷(xiāo)售 SaaS 關(guān)注的是客戶的 LTV（終身價(jià)值），這也是為什么很多 SaaS 公司將客戶成功與銷(xiāo)售&市場(chǎng)看得同樣重要的原因。
大部分國(guó)內(nèi) SaaS 初創(chuàng)公司都會(huì)面臨的心態(tài)轉(zhuǎn)變是，以不同于傳統(tǒng)企業(yè)軟件的銷(xiāo)售方式賣(mài) SaaS。
很多國(guó)內(nèi) SaaS 公司為了生存，不得已會(huì)雇一些銷(xiāo)售人員，才能達(dá)到預(yù)期收入。但歸根結(jié)底，SaaS 的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是敏捷開(kāi)發(fā)和交付，以及通過(guò)發(fā)現(xiàn)和滿足客戶新需求進(jìn)行追加銷(xiāo)售的能力，而非獲客。
問(wèn)題二：缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新
拋開(kāi)獲客不談，中國(guó) SaaS 公司的留存在總體上也并不滿意。其主要原因是缺少差異化，在中國(guó)，相似的 SaaS 企業(yè)有相似的解決方案，彼此競(jìng)爭(zhēng)著相似的應(yīng)用場(chǎng)景。
OA 就是一個(gè)典型的例子。過(guò)去幾年，中國(guó)有很多免費(fèi) OA 產(chǎn)品，甚至一些 CRM 公司為了獲取付費(fèi)服務(wù)的流量也推出了 OA 產(chǎn)品。但現(xiàn)在，這片市場(chǎng)上只剩下企業(yè)微信 (騰訊)、釘釘 (阿里巴巴)、飛書(shū) (字節(jié)跳動(dòng)) 等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的產(chǎn)品。
很多 OA 應(yīng)用主要服務(wù)于中小客戶。雖然中小客戶數(shù)量多，但也要考慮他們的支付能力、應(yīng)用系統(tǒng)需求和售后支持等。而所有玩家應(yīng)考慮的最根本問(wèn)題是如何差異化：變更 OA 系統(tǒng)的成本很高，如果新的 OA 產(chǎn)品不能提供“顛覆性創(chuàng)新”，那么客戶為什么要更換產(chǎn)品？
相比于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的一片藍(lán)海，企業(yè)級(jí)應(yīng)用已是一片紅海。
如果新產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng)新，客戶為什么要換新？此外，商業(yè)應(yīng)用的成功很大程度上取決于行業(yè)知識(shí)。但在當(dāng)下的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，多家 SaaS 公司在同一細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，因此更注重營(yíng)銷(xiāo)而不是產(chǎn)品創(chuàng)新，最終形成惡性循環(huán)。
產(chǎn)品創(chuàng)新要從理解客戶痛點(diǎn)開(kāi)始。
這也是為什么，在下一波孵化浪潮中，初創(chuàng)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)背景十分重要。以數(shù)據(jù)協(xié)作和項(xiàng)目管理工具 VIKA 為例，其創(chuàng)始人兼 CEO 陳霈霖曾分別在喜茶和金山辦公擔(dān)任 CTO 和軟件工程師，其他創(chuàng)始人也都來(lái)自于飛書(shū)和 Protegrity 等。他們對(duì)企業(yè)級(jí)數(shù)字化有著不同理解。
陳霈霖在接受采訪時(shí)說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不得不購(gòu)買(mǎi)多種 SaaS 產(chǎn)品，來(lái)滿足不同需求。但這樣 ROI 很低，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的 ERP/OA/CRM 沒(méi)有彈性：不同的軟件應(yīng)用程序需要不同的部署方式，員工并不知道如何使用，因?yàn)樵诙鄶?shù)情況下，決策者是經(jīng)理。
理解了這些痛點(diǎn)后，陳霈霖創(chuàng)建了 Vika，通過(guò)“將所有 SaaS 產(chǎn)品放在一個(gè)儀表板中”，從多個(gè)層面連接數(shù)據(jù)和操作流程，以避免數(shù)據(jù)孤島，降低企業(yè)客戶成本。
問(wèn)題三：難以規(guī)模化——中國(guó)的企業(yè)需求更多樣、復(fù)雜
在中國(guó)，軟件外包行業(yè)的年收入超過(guò) 2000 億元，以滿足企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各種需求。然而，在投入大量時(shí)間和金錢(qián)后，很多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到數(shù)據(jù)不一致的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)信息孤島仍未解決，還需要進(jìn)一步的外包服務(wù)或內(nèi)部工程師來(lái)修復(fù)應(yīng)用程序。
這是一個(gè)典型的信息孤島案例：比如一家中小企業(yè)為全球客戶提供定制設(shè)計(jì)和小批量制造服務(wù)，該公司的年收入為 5 億元人民幣，有 200 多名員工。其內(nèi)部系統(tǒng)的預(yù)算約為 20 萬(wàn)元-50 萬(wàn)元。由于該公司提供定制化服務(wù)，每條生產(chǎn)線都存在差異，但同時(shí)其生產(chǎn)零件大部分又相似。該公司使用金蝶 ERP 進(jìn)行原材料的倉(cāng)庫(kù)管理，使用 Weaver 作為其 OA 系統(tǒng)。
那么問(wèn)題就來(lái)了：在實(shí)際操作中，金蝶 ERP 更多用于標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)性的生產(chǎn)過(guò)程，而 Weaver 無(wú)法將 OA 數(shù)據(jù)與倉(cāng)庫(kù)和制造的信息聯(lián)系起來(lái)。最初，該公司期望生產(chǎn)前中后期的數(shù)據(jù)能達(dá)到一致，并精確控制供應(yīng)鏈管理，結(jié)果卻無(wú)法充分利用兩個(gè)系統(tǒng)。銷(xiāo)售、倉(cāng)庫(kù)和制造部門(mén)的員工必須時(shí)不時(shí)地花時(shí)間檢查庫(kù)存，以確保不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)保持一致 (這就是 RPA 現(xiàn)在蓬勃發(fā)展的原因)。
這是中國(guó)企服領(lǐng)域的典型問(wèn)題：由于其市場(chǎng)需求更多樣、復(fù)雜，任何單一產(chǎn)品都很難滿足客戶的全部要求，因此規(guī)?；矘O其困難。
服裝業(yè)和其供應(yīng)鏈也面臨著類(lèi)似的困擾。隨著直播電商的興起，產(chǎn)品可以通過(guò)更個(gè)性化、多樣化的渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，這要求服裝制造供應(yīng)鏈更具彈性，能夠應(yīng)對(duì) KOL 和用戶對(duì)各種 SKU (定制) 和限量版 (小批量生產(chǎn)) 的要求。
例如，一家公司獲得了 NBA 品牌授權(quán)，在中國(guó)銷(xiāo)售帽子，ODM (設(shè)計(jì)制造商) 用不同的團(tuán)隊(duì) logo 和標(biāo)簽定制產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了多種定制產(chǎn)品和一次性材料。這是標(biāo)準(zhǔn) ERP 無(wú)法解決的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn) ERP 只管大規(guī)模生產(chǎn)。
打破“創(chuàng)新困局”：
中國(guó) SaaS 發(fā)展只是技術(shù)轉(zhuǎn)型的縮影
在美國(guó)這片商業(yè)和工業(yè)化市場(chǎng)上，SaaS 是必備項(xiàng)，但在中國(guó)卻可有可無(wú)。正如前文所說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)需求更復(fù)雜，以至于生產(chǎn)力在某些階段并不是目標(biāo) (或唯一目標(biāo))，尤其是對(duì)于中小企業(yè)，重要的是要了解為什么企業(yè)客戶想要用 SaaS，以及 SaaS 如何有效地協(xié)助或完成客戶需要的那部分運(yùn)營(yíng)，比如獲客和營(yíng)銷(xiāo)。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，SaaS 初創(chuàng)企業(yè)需要回答以下三個(gè)問(wèn)題：
1. 你的目標(biāo)客戶是 SMB 還是 KA？
2. 你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制化服務(wù)？
3. 你的產(chǎn)品提供一般化應(yīng)用場(chǎng)景還是特定垂直行業(yè)？
當(dāng)然，這三個(gè)問(wèn)題的答案可能并不是非此即彼，盡管企業(yè)早在創(chuàng)業(yè)的初始階段就設(shè)置了這些問(wèn)題的偏好。
企業(yè)最需要考慮的是，如何在客戶成功方面構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力：你的客戶如何通過(guò)你的 SaaS 服務(wù)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并成為忠實(shí)客戶，從而帶來(lái)持續(xù)性的訂閱收入和追加銷(xiāo)售利潤(rùn)。
如何積累行業(yè)知識(shí)？
標(biāo)準(zhǔn)化和定制化的核心區(qū)別在于，勞動(dòng)力成本是否隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張而提升。一方面，在定制項(xiàng)目中，客戶需要支付實(shí)施服務(wù)的人工成本，而且定制化很難在其他客戶身上重復(fù)。另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的經(jīng)常性收入更可持續(xù)。
但有時(shí)候，定制化也會(huì)帶來(lái)一些好處。通過(guò)定制化產(chǎn)品和服務(wù)，SaaS 廠商可以更理解客戶需求，從而有效提升產(chǎn)品功能。企業(yè)可以通過(guò)定制化項(xiàng)目不斷挖掘和深入客戶體驗(yàn)，以提升行業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，從而將其應(yīng)用到產(chǎn)品邏輯和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中。所以，這樣反過(guò)來(lái)看，羅馬不是一天建成的，行業(yè)知識(shí)也不是。
理解利益相關(guān)方的價(jià)值分配
軟件是一種提升運(yùn)營(yíng)效率的工具，因此軟件和運(yùn)營(yíng)應(yīng)該緊密相連。如果想設(shè)計(jì)出顛覆性產(chǎn)品，我們需要問(wèn)自己以下問(wèn)題：
1. 目標(biāo)市場(chǎng)的總量有多大？在該行業(yè)，有多少細(xì)分市場(chǎng)？如何在不同的細(xì)分市場(chǎng)分配市場(chǎng)份額？
2. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？有哪些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？他們?nèi)绾闻c其他利益相關(guān)方合作？
3. 有哪些行業(yè)利益相關(guān)方（如上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者）？這些利益相關(guān)方提出了多少訴求，為行業(yè)帶來(lái)多大技術(shù)影響？
4. 該行業(yè)有多大潛力？在總經(jīng)濟(jì)體中扮演著什么角色？
5. 其他行業(yè)是否對(duì)這個(gè)行業(yè)造成了影響？
回答了以上問(wèn)題，就更容易理解技術(shù)如何顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。
舉個(gè)例子，為什么如今越來(lái)越多的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商都扎堆投資智能家居？從他們的核心收入來(lái)看，主要來(lái)自寬帶業(yè)務(wù)，而寬帶業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈趨于同質(zhì)化，且獲客的市場(chǎng)成本通常很高，是客戶留存成本的 5 倍。另一方面，一些通信運(yùn)營(yíng)商將其傳統(tǒng)寬帶業(yè)務(wù)改成了 IPTV (交互式網(wǎng)絡(luò)電視)，讓智能家居成為激活各種居住場(chǎng)景的切入口。
惟有生態(tài)才能破局
通常，企業(yè)客戶不僅要求敏捷且有彈性的業(yè)務(wù)，還要求全面的解決方案。因此，那些復(fù)雜、長(zhǎng)期受限、且無(wú)法靈活滿足業(yè)務(wù)需求的軟件系統(tǒng)，不僅在中小市場(chǎng)內(nèi)不受歡迎，大客戶也會(huì)覺(jué)得其 ROI 低。
SaaS 僅解決特定業(yè)務(wù)問(wèn)題，而且只聚焦一個(gè)場(chǎng)景；但企業(yè)想要解決的問(wèn)題不止一種，因此一個(gè)企業(yè)客戶會(huì)選擇多種 SaaS 解決方案。
這也是為什么說(shuō)去中心化是 SaaS 發(fā)展的關(guān)鍵，所以生態(tài)思維十分重要。
換句話說(shuō)，在 SaaS 生態(tài)里沒(méi)有“老大哥”這個(gè)角色，誰(shuí)也無(wú)法主導(dǎo)供應(yīng)鏈上的全部利益相關(guān)方。一種 SaaS 解決方案是否需要集成，如何集成，完全取決于客戶需求。有新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的地方，就一定有新入局者；有特定場(chǎng)景需求的地方，也一定有深層競(jìng)爭(zhēng)。這才是一個(gè)健康且可持續(xù)的生態(tài)。
一個(gè)非常典型的例子是，像微軟和 AWS 等全球大型軟件公司，很少為國(guó)內(nèi)客戶構(gòu)建或落地最后一公里應(yīng)用，即使有，后續(xù)服務(wù)成本也非常高。他們的原則是，最后一公里是需要一個(gè)合作伙伴生態(tài)來(lái)服務(wù)客戶，并找到整體解決方案。
但目前在中國(guó)，阻礙 SaaS 發(fā)展的最大因素就是缺乏 “生態(tài)思維”。
大部分 SaaS 玩家，無(wú)論大企業(yè)還是小公司，都是根據(jù)自己的規(guī)則，按照自己的協(xié)議進(jìn)行構(gòu)建和擴(kuò)展，這就失去了意義。中國(guó)科技巨頭自以為，他們理解企業(yè)業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，所以他們能夠并將引領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的 SaaS 生態(tài)。但重點(diǎn)是，SaaS 生態(tài)系統(tǒng)是有機(jī)增長(zhǎng)的。
例如，Shopify 在過(guò)去十年建立了上千個(gè) app 和上萬(wàn)個(gè)代理渠道，直到 2020 年，他們才開(kāi)始增加自己的商業(yè)份額，然后才產(chǎn)生了巨額商業(yè)收入，其中，收入的 20% 來(lái)自渠道。所以說(shuō)，永遠(yuǎn)要生態(tài)優(yōu)先。
第一，顛覆性產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、價(jià)格更經(jīng)濟(jì)；他們要承諾更低的利潤(rùn)，而不是更大的利潤(rùn)；
第二，顛覆性科技不能首先在新興市場(chǎng)或微量市場(chǎng)中商業(yè)化；
第三，大企業(yè)里最有錢(qián)的客戶通常不想用，實(shí)際上一開(kāi)始也不能用顛覆性產(chǎn)品。
本文恰好與克萊頓·克里斯坦森教授 (Clayton Christensen) 撰寫(xiě)的《創(chuàng)新者的窘境》(Innovators’ Dilemma) 一書(shū)的某些觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中聚合規(guī)模思維的重要性。
創(chuàng)新來(lái)自地圖的邊緣，而非中心。人類(lèi)討厭邊緣，因?yàn)樗`背了生存法則。但實(shí)際上，真正的創(chuàng)新往往來(lái)自于讓人最不舒服、最黑暗、孤獨(dú)和恐懼的邊緣。
去除技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)繁榮光環(huán)，單獨(dú)來(lái)看新技術(shù)和新業(yè)務(wù)，在兩者之間做抉擇并不難。集成不僅僅是一種創(chuàng)新，它還有著巨大的潛在商業(yè)價(jià)值。
中國(guó) SaaS 的發(fā)展是技術(shù)變革的縮影——中國(guó)的龐大市場(chǎng)得益于人口紅利和復(fù)制西方先進(jìn)技術(shù)這一策略，而這種局面正在轉(zhuǎn)變?yōu)橛煞睒s經(jīng)濟(jì)所驅(qū)動(dòng)的技術(shù)自主創(chuàng)新。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“牛透社”（ID:Neuters），作者：Zoe Ho，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
