‍隨著政策明朗、消費復蘇，餐飲老板們對于2023年的增長已經開始審慎樂觀。他們期望，2023年餐飲企業將迎來報復性增長，而這個行業的數字化，也將更為注重底層需求。

餐飲行業2023年將迎來報復性增長

主持人：大家好，我是今天圓桌主持人，36氪企服點評的趙文元，很高興跟大家在這里做個討論。大家都說“民以食為天”，餐飲行業是最具活力的行業之一，從餐飲行業增長變革更能夠感應出數字化變革所帶來的商業生態和每個人生活方式的變化。今天我們的話題首先就從大會主題“增長”開始，在各位嘉賓看來，中國餐飲企業2023年最大的增長動力是來自哪里？我們就按照屏幕上看到的順序，請周黑鴨的張總先來。

張彥軍：我自己是這么認為的，2023年餐飲行業勢頭主要動力第一個是大環境改變，我自己預判，到明年最起碼一季度之后，大環境應該有一些改變，這僅僅是預測。

其二，這三年疫情反反復復的情況對消費者的消費習慣做了改變。對大多數人來說，餐飲行業本身的特點是消費、是生活必需品類，有一些家庭聚會、同事聚會等場景需求。這三年的情況一直都很壓抑，對餐飲的需求方面達不到大家的預期。

2023年的時候，我覺得應該接近報復性增長，在社會圈子中，不僅僅是吃飯的問題，更多的還是交流或者是互動的平臺。由此，2023年我還是看好的，中國餐飲企業的增長動力在這三方面呈現的還是一個好的勢頭。

張卓昱：我對2023年的增長是持有樂觀的態度。不管疫情發展怎么樣，至少民眾對疫情的心態肯定是趨于緩和的。

從目前餐飲在疫情反復的情況下持續回暖的大盤上可以看出，餐飲會逐漸回歸到正常的發展賽道上。對我們來說，接下來整個增長的側重點會在更廣闊的市場上，比如說以下沉市場為主，因為我們現在正在逐步把店開到更多更底層的市場去。

在這個市場上，對于很多連鎖的餐飲品牌是空白地帶，我們會讓我們的產品去面對更廣闊的用戶群體，滿足中國更廣大人群的需求，從這個角度來看，還是有很多處女地等著我們去開發，這會成為未來兩到三年內增長的核心點。

馬繼芳：我覺得兩位張總的回答讓我覺得挺開心的，至少我看到了一些希望。我不太敢更好地去預測，因為這個最重要的是跟政策特別相關聯，還是要看政策導向。

現在到餐廳里去消費對于民眾來說，已經有一種特別期待的預判心理。只要在放開的情況下，對能營業的餐廳餐飲來說就相對是好的，大家還是有需求的，希望到餐廳里面去互動，到餐廳里面放松一下，尤其是現在的二胎政策放開了以后，只要餐廳一營業，帶孩子出來消費還是大有人在。

只要政策的導向是好的，我認為2023年的增長勢頭應該還是好的，現在民眾的心理反而沒有對疫情那么恐慌，最重要的是政策，我個人是這樣認為。

主持人：我們知道餐飲行業是一個增長非常快的行業，但也面臨著各種各樣的風險和不確定性，我們在樂觀的同時也要探討怎么去控制這些風險，大家怎么看擴張、增長、風險之間的關系？比格比薩的馬總可以接著您的觀點首先來講一下。

馬繼芳：我想有兩點，關于增長、快速擴張和風險之間的關系，我覺得不管是快速也好，穩固也好，企業本身首先要對自己的資金流做很好的預測，首先要知道自己的家底，知道自己的錢袋子是否OK，在這種情況下才能做更好的決策。

如果市場環境好，在這種形式下快速拓張一定是占領先機；如果市場環境沒有那么好，我覺得在這種情況下應該穩下來、緩下來，修煉內功，做好人員的成本管控和自己其他內功的修煉。

張卓昱：首先我覺得擴張不是一個絕對的概念，應該是相對的概念。企業的擴張和增長是永恒的話題，只有比別人跑得快，步子比別人大才叫擴張，自己比自己去年跑得快，但沒有跑贏大部分對手，我覺得這不叫擴張，反而叫倒退。

從我們這種加盟連鎖的企業的角度來說，擴張的風險比直營品牌低，我們的風險分散在了各個加盟商當中去，對我們來說，可能最多的風險還是擴張的戰略本身，比如說，因為資源和資金是有限的，把資源和資金投入到品牌勢能升級還是后端供應鏈建設？這些大的戰略選擇一旦出現失誤，帶來的可能會是毀滅性的打擊，所以我覺得擴張和風險是永恒的，無非是要評估投資交易比。

這幾年的發展，我們會傾向于稍微穩妥一點，我們會把更多的注意力和資源放在企業的盈利能力、門店盈利能力和運營能力的打磨上，然后再做接下來的擴張。

另外，餐飲不像移動互聯網的行業，“跑馬圈地”本質上是偽命題，不會因為你有一萬家門店就能贏者通吃，也不會因為你的消費者就只吃一家店再也不吃別人家。所以我覺得從底層的邏輯來看，餐飲行業缺的還是穩健扎實的擴張，留給大家的時間還是很多的。

主持人：非常好的建議，穩中求進，增強自己的營運能力，這可能是很重要的在當下需要做的事情。周黑鴨的張總怎么看？

張彥軍：我非常認同前面兩位嘉賓的看法，站在周黑鴨的角度去看這個問題的時候，因為周黑鴨是直營，按道理來說，無論是擴張還是增長，風險是非常突出的，因為是重資本。

如馬總說的，其實是現金流的問題，不管是什么企業，我們經常看到企業出問題，往往是現金流出了問題。站在這個角度看，其實擴張、增長、風險之間的關系重點處理的是戰略問題，戰略問題要處理什么？我覺得是生態圈戰略問題，也就是說，無論我們是直營，還是加盟模式，還是通過生態界和我們的partner一起推動企業，核心點無非還是企業可持續的問題。

從這方面來講，我覺得建立好生態界的關系，其實就能解決擴張、增長和風險之間的關系。我自己認為，這個大環境其實大家都在面臨著一樣的問題，當我們聚焦餐飲行業風險的時候，還是要關注企業的整體戰略，想要做好這一方面核心還是做好企業本身的戰略定位，做產品服務也罷或其他方面也罷，把這些做好，我們叫差異化的競爭能力。

擴張也罷，不擴張也罷，還是取決于企業本身的特點，而且大環境一定是有前提條件的，我們站在今天來看未來的時候，2023年我自己認為應該到時候了，以上就是我的分享。

增強內生增長動力，理性引入外部資本

主持人：剛剛您提到一個很重要的關鍵詞就是現金流，整個現金流怎么保持穩健，可能是整個餐飲擴張非常重要的關鍵的考慮，談到現金流，我們經常也在討論資本跟實業之間的關系，我首先還是先請問周黑鴨張總，您怎么看資本跟企業自身發展的關系，兩者之間怎么形成良性的互動？

張彥軍：我覺得外部資本的引入，其實就和我前面闡述到的一個概念叫生態圈有關，這個生態圈要是一個健康可持續的生態圈，對一個企業來說，引入外部資本其實就是為了更好地做企業擴張，或者說更好地做好自己的產品，做好服務。我們要求的，不僅僅是外部資本要更好，更重要的是要讓大家能共同賺錢，這是最起碼的，也就是說這個生態圈一定要健康可持續。

比如說，周黑鴨戰略里有個特性加盟，特性加盟其實也有一部分外部資本，但是外部資本進來的時候我們不是盲目地選擇，我們對一些合作伙伴是有做甄別的。如果我們不能給我們合作伙伴帶來收入，或者帶來利潤，我們還是很謹慎的。

我們現在說白了不缺錢，沒必要拿到外部資本后無序地擴張，這不是我們需要的，我們需要的是大家在我們的平臺上能共同來發展。企業的特點本身就是逐利，首先大家要賺錢，這樣大家才能形成良性的生態圈。

我覺得外部資本與企業自身發展的關系其實是一個哲學問題，有時候也挺矛盾的，要結合自己企業的特點來看待和甄別，利用好這種外部的資本，以上就是我的解答，謝謝。

主持人：魚你在一起的張總是負責財務和供應鏈，我不知道從您的角度，您怎么看待外部資本跟企業的關系？

張卓昱：其實這個問題對我來說很有意思，因為我在加入魚你在一起之前，我自己就是做投資的。我之前做了十年的風險投資，目前在這邊也負責整個資本運作，其實我是橫跨資本的供需兩方，所以這個問題對我來說確實值得一說。

原來我們做投資的時候經常會面對一些不需要資本，甚至恐懼資本的企業家，那個時候站在我們戰略的角度更多是想辦法告訴他資本的好處，怎么樣能夠幫助企業發展，為什么要納融資，為什么要上市。但是在實際企業發展久了之后會重新理智地去思考這個問題。

我覺得對于餐飲行業來說，單純從企業增長角度來看，融資肯定不是企業發展的必經之路，尤其是像我前面說的，餐飲本身是需要穩健、扎實的擴張戰略的行業。如果你拿了幾個億的外部資本，可能會影響你的戰略打法，因為畢竟有一個金主爸爸在后面拿著鞭子趕著，所以奔跑的過程中你的動作是很容易變形，甚至會摔跤，我們之前也遇到很多別的行業企業存在這種經驗教訓。

所以我覺得即使要融資，也要找到理性的、愿意長期陪伴你的、是押注在這個賽道和這個行業而不是押注在你這家單一的企業甚至是老板個人的這樣的資本相對來說會好一點。但是，從另一方面來看，如果拋開企業的增長來講，對企業本身來說資本還是有必要的。我在公司內部一直在說，兩個學生，一個有高考目標的學生和一個純粹自學的學生，他們的動力是完全不一樣的。

我是覺得獲得資本的過程就是把IPO作為階段性目標，只有確定這個目標才有動力從一個小團隊，甚至是小團伙變成一個有良性公司治理結構的企業，才能真正意義上脫離金錢利益的誘惑，保持持久進步的動力。

資本那根鞭子如果利用恰當的話，可以變成企業進步的沖鋒號。其實這兩年我最大的感觸是，從人才建設的角度，只有融資這么一個動作，可以把你變成大眾熟知的公司，因為在IPO和非IPO企業中間是有過渡帶的，引入合格的外部資本，才會變成一個半公開的公司，或者說是有市場供應價值的公司，你才能吸引更多、更優秀、更高端的人才，才能在你招募人才的時候，不用費老大勁跟對方解釋說我公司有多值錢。

因為資本的估值永遠比你自己說更可信，如果從這個角度來說，我認為對人才的吸引力會構成未來企業發展方向的最重要的核心，所以從這個角度來說融資又變成很重要的事。

結合來說，我覺得現階段對餐飲這個行業來說要拿理性的資本，并且要基于長遠的發展角度，基于人才建設的角度去拿融資，而不是追求短期的利益，謝謝。

主持人：資本引入的過程其實是一個把估值公開化，受到行業認可的過程。這里我再追問魚你在一起張總一個小問題，因為你也做過很多年的投資，所以如果從企業端的角度來講，你覺得什么樣的餐飲企業在目前的狀況下或者說在未來一年能夠更加受到資本的青睞跟關注？

張卓昱：首先，我覺得還是投資的底層邏輯，我們會更關注品牌或者產品面對的人群到底是中國最廣大的人群還是一部分消費者，所以可以看到最近這幾年，如果擴大到整個大消費行業來看的話，反而是越下沉的，越面向普通大眾的，說白一點有點類似于消費降級的這些產品，會獲得更大的資本青睞。

我覺得一個面對十億人的品牌和一個面對一億人的品牌，他們未來的市場空間和市場價值是不一樣的。這個可能是所有餐飲企業需要首先考慮的問題，就是到底是往上走，還是往下走，從目前來看，我們覺得其實往下走的品牌更有價值，也更符合未來資本市場的預期。

主持人：我不知道比格比薩的馬總，在聽完大家對于資本和企業發展生態的分享，您有什么樣的感觸？

馬繼芳：剛才聽魚你在一起張總分享完以后，我覺得應該是有很多老牌餐飲人都有過這種想法和這樣的心路歷程。在最開始的時候，餐飲人可能對資本沒有那么有需求，為什么呢？其實基于兩點。

第一，企業不想把自己放到賽道上，讓自己那么辛苦，因為對于企業來說，本身不那么缺現金流；

第二，企業自己不覺得資本能給他帶來什么。

但其實我是這樣看待這件事的。首先資本進入不進入，企業自己必須要有良性的基礎，也是基于剛才周黑鴨的張總所說，至少你得賺錢，你有一個良性好的發展，這是一個根本。

在有良性造血功能的情況下，我認為如果讓外部資本進來，是一個錦上添花的狀態，你有好的良性發展了，再引進一個非常合適宜的資本，才能讓企業不斷地迭代，然后讓自己有更好的發展，才能知道外部對你到底是什么樣的評價。否則對于企業自己來說，永遠是自己看自己，自己跟著自己不斷賽跑。有其他人進來對你有所評價，在這樣的情況下你才能知道自己自身的價值。

同時，在這個過程中能看到自己的不足，才能不斷地變化，才能更好地引入外部的優秀人才，我也是認同這點的，我覺得這樣用四個字來說是錦上添花。如果自己的情況不夠好，只是靠資本拉進來錢讓企業去拓張、去發展，那樣的話我不認為是一個好的選擇。

主持人：明白，首先就是要增強自己內生的增長動力，同時能夠借助資本的力量錦上添花。

餐飲數字化程度：有人給3分有人給8分

主持人：那我們回到怎樣去做內生的增長動力，回到大會的關鍵詞數字化，我們也想問一下各位嘉賓怎么去評價目前餐飲行業的數字化程度？如果說1-10分的話，我不知道各位嘉賓會評幾分，在這個過程中可能也能看到整個餐飲行業數字化中面臨的各種各樣的問題。那首要的瓶頸問題到底是什么？是對于數字化價值本身，大家最后沒有辦法形成共識，還是企業內部數據的整合、系統的部署等等問題，我想先請周黑鴨的張總您來談一下。

張彥軍：因為我是做系統出身的，再加上對餐飲行業數字化系統的了解，我覺得餐飲行業在系統數字化方面其實做的還是相當不錯的。如果從1-10分給個打分的話能給到7-8分，其實做7-8分挺不容易了，到10分我覺得挺難了，7-8分的程度已經挺不錯了。

其實現在餐飲行業大家發現有一個現象，我們線上和線下的融合非常強烈，尤其這兩年疫情狀態下更是這樣的，無論大家是做公域私域的打通，還是做線上線下的融合，其實這方面的要求是相當高的，大多數企業做得不好的往往是在這兒出問題，可能會導致整個業務跑起來不是那么順暢，我覺得當下的主要瓶頸還是系統打通的問題。

我覺得其實現在做下來的系統好多都是標準化的系統，如果是自己造系統，我不認為這是一種上策，特別是對于連鎖餐飲行業來說，再加上餐飲行業有個特點，我們真正面對的消費者，他們的年齡結構是每年都在變化的，包括喜好程度都在變化，這是因為社會需求在變化，人也在變化，這就意味著，當我們自己在迭代一套系統，做數字化建設的時候，我們的迭代成本是很高的。

從這個角度去思考的時候，我覺得還是要由更專業的人做專業的事，我們更多是把這些更專業的能力引進來，然后對我們做些補充，把系統和業務的融合做得更好，這樣才能真正做到工具和業務的很好地融合。

餐飲行業數字化的難度在于，往往其實有一些企業更多地站在技術角度去看待問題，其實數字化是一個戰略問題。如何做好數字化工具與我們業務的完美結合，而不是一味地閉門造車，我覺得這是我們需要去考慮的。以上就是我的看法。

主持人：很重要的一個提醒，就是不能閉門造車，不要一味地自己開發，要讓專業的人來做專業的事情，要多引入一些專業的比如說像SaaS服務廠商這樣的一些合作伙伴一起來做這件事情，做到線上線下的整合能夠更好地打通。魚你在一起的張總，不知道您聽下來您的感受是什么？

張卓昱：因為我之前做過幾年投資，所以我接觸了很多跨行業的數字化，在我看來目前餐飲行業的數字化，我覺得頂多還是一個從原始奴隸社會向封建社會發展的過程。打分的話我可能會打得比較低，在3分左右。

說直白一點，現在絕大部分餐飲企業，以中腰部為主，用的數字化工具和系統，以及背后的底層邏輯，可能都是其他行業十年前玩剩下的，這個是一個比較殘酷的現實，當然我覺得最大的瓶頸肯定不是在技術上。因為我前面也提到，現在把其他行業五年前的東西放到餐飲來看可能都是超前的，更何況像剛剛周黑鴨張總說的一樣，有越來越多跨界的技術大拿加入到餐飲行業，我覺得最大的瓶頸就是前面張總說的，企業對業務的理解。

我在公司也負責IT，做技術的人有時候相對比較清高，不愿意真正地躬身入局，彎下腰來聽聽底層門店人員和客戶說什么，再一點點地做出一套不那么高大上，但真正貼合用戶需求和現階段業務需求的東西。

其實我現在在內部做得最多的事情是減法，有時候面對很多供應商的時候，更多是把他們花里胡哨的東西先減掉，先要求你們把我們的業務理解透，不求做得多領先、多先進，先讓我內部員工和外部客戶能用、會用、愛用。

主持人：您提了非常犀利的觀點，我們必須要面對目前餐飲行業數字化面臨的不足，需要面向用戶的需求去踏踏實實做些有用的東西。我不知道比格比薩馬總，您聽下來是否同意這個分數？以及您自己的感受是什么樣的？

馬繼芳：其實我參加過一些論壇和峰會，跟餐飲人會有更多交流和溝通，對我來說，能感覺到餐飲人對數字化的期盼。需求方面，我能給到八九分，甚至到十分，因為大家對于數字化的需求是非常非常強烈的。

很多人都問到說你們現在都用到什么工具了，甚至大家說得更多的，有沒有機器人炒菜等等，我當時聽到就覺得，現在餐飲人對于數字化賦能需求已經非常強烈了。

但是在跟他們溝通的過程中我發現，雖然他們的呼聲很高，但真正問到落地的時候，其實大體上也就給他們打個六七分，對于我們自身來說，差不多能打到8分，為什么這樣說呢？

因為我們數字化開始得比較早，我雖然不是對于這部分特別專業的人，但是這也確實是我負責的板塊。我們也有信息部，我也會經常跟他們進行溝通。我給我們自己打了八分是因為我們每一個軟件在落地的過程中，我一定是親自去盯、親自去跟，這樣的情況下能夠了解到剛才張總所說的底層的人他們的需求到底是什么。其實往往他們也不知道自己真正要什么，只是覺得什么都想要。但對于他們真正想要的到底能不能落地他們其實并不了解。

我在跟我們伙伴溝通這些的過程當中，我就會問，當你現在想要穿一件棉衣，你是要御寒還是希望御寒的同時還要美觀，就不能簡單地說，你要一個羽絨服還是要一個棉衣，還是要一個皮大衣，所以說一定要了解企業自己真正的訴求，在這樣的情況下才能夠做得更好。

我們對底層的需求并沒有完整清晰的了解，雖然在數字化需求這方面的打分能夠達到很高，但在真正落地這一方面，據我對我身邊很多餐飲朋友的了解，大體上也就給個6-7分。

簡單好用做好數字化工具定位

主持人：非常有意思，不同嘉賓的打分出現了比較大的差異，因為時間有限也回到我們最后一個問題，我們還是想圍繞這個問題再往前走一步，深挖一下，其實大家也看到了餐飲數字化還大有可為，有很多可以做的空間，各位嘉賓能不能給到我們更加實際的例子或者做法，給出一些數字化上的建議，或者是防止大家踩坑的指南。

張卓昱：其實我們這兩年數字化最核心的思路還是先把一些線下人工動作固化到系統當中去，比如，現在對于加盟連鎖來說，門店加盟商管理能力或者對營銷能力是良莠不齊的，這個東西你通過原來傳統模式上的線下賦能或者培訓是很難傳遞到加盟商真正的底層以及他的店長當中去的。

所以我們現在內部在討論，希望基于總部把所有門店應該采取的策略以及需要做的動作，全部固化到一個系統當中去。可能對加盟商來說，未來你只要一鍵把管理動作下發給你的店長和店員，然后店長店員基于這個再去做相應動作，并且把結果反饋在這個體系當中，就能看到所有這些拆解完的動作帶來的門店營收的增長。

我覺得這個其實是讓原來傳統的通過培訓，通過到店，通過一套式的打法能夠具化到千店千面，并且讓所有動作固化到不需要經過大腦，所有的店長和店員只要執行我給你制定的策略，最終的結果就可以通過所有的量化指標去體現，甚至可以把這些量化指標也固化到加盟商對具體店長和店員KPI的管理當中去，把獎金績效也一起給管理起來，這樣的話等于是從總部的策略一直到門店底層績效和獎金一線全打通了。

我覺得這是我們接下來這半年左右很大的一個命題，我也相信這套體系的逐漸落地應該會讓我們對加盟商的賦能管控提升一個很大的臺階。

主持人：其實，無論是對整個商業體系里面加盟商的賦能管控，還是供應鏈的數字化，都是我們在餐飲數字化中需要去做的很重要的事情。我再提問一下周黑鴨的張總，你怎么看？

張彥軍：我覺得我們餐飲行業自己肯定要清楚，相對于其他行業來說，我們更可能是一個勞動密集型的行業。當我們在看數字化助力業務的時候，我們首先要明確我們的痛點在哪里，我們要了解自己的特點才能知道我們的痛點，比如說，我們連鎖餐飲行業其實分布得很廣闊，這意味著我們有管理盲區，管理盲區這個靠人是靠不住的，靠人盯是不行的，那么我們就需要數字化工具。

我們還要清楚駕馭數字化工具的對象是誰？內部的有門店店員、合作伙伴、供應鏈體系里的各方，比如說司機等等。這就要求我們的數字化工具要非常簡單、易用。

一旦要去做培訓的時候，就已經失敗了，定位就出問題了。我們餐飲行業其實分布很廣，如果要做培訓，我們是參差不齊的，用戶使用的層次也參差不齊。

我們好多門店的網絡耦合度是非常松的，要真正地把我們的系統做成7×24小時服務能力其實是有難度的。所以我們使用的移動化、數字化工具一定要足夠的簡單快捷，要讓大家不需要任何培訓，就和現在用手機的某個APP似的，基本一看就會用。

我覺得我們的數字化工具定位就是這些，其實我覺得前面馬總提的一句說得挺好的，就是我們數字化規劃也罷，前期需求也罷，能打個8-9分，但是真正到落地的時候發現問題就出來了，這個原因是什么？

就是對我們的業務沒有吃透。有對工具的需求和能不能駕馭工具，這是兩個概念，我覺得問題往往就出在，大家可能站在自己角度，沒有做更好的換位思考，沒有考慮到用戶是否能駕馭得了這個工具。

我覺得這個社會發展太快，要做到消費者的千人千面、要做到較精細化服務程度的時候，對我們系統能力的考驗太強，因此我覺得還是要更多地聚焦業務，把工具和業務很好地結合起來，這個時候才能真正體現出數字化工具的價值。

餐飲行業要把數字化做得很好的確是挺難的，還是要結合我們自身的特點來看。我們有非常好的需求驅動力在這里，當大家做好換位思考，充分利用好這樣一些能力的時候，我們的數字化應該能落地得很好，以上就是我的解答。

主持人：從業務出發明確需求，同時我們要重視一些基本要素，比如說好用，讓我們的員工都愿意用，這個是非常重要的。馬總你怎么看？

馬繼芳：我覺得剛才張總說到了餐飲人的痛點，尤其對于有數字化需求的餐飲人來說。我們在上任何軟件的時候，首先會問我們的信息部伙伴，這個軟件上了以后員工操作怎么樣，夠不夠簡單？對于員工來說會不會是一種非常簡單的操作方法？

這個真的是餐飲人的超級痛點，因為不管上邊拿過來什么軟件，做怎樣的規劃，如果拿到門店去的時候，軟件就像天書一樣，員工沒有辦法用它，最后這個錢就完全白花了。我身邊有特別多的餐飲朋友，我知道他們花了很多錢開發以及自己上了很多軟件，最后全都放在一邊根本連用都用不了。

對于信息化，我們做得很久，做的也多，因為是我自己親自去操刀掌控，對于價格包括投入要求就比較嚴苛，而且適用性要求也比較狠，所以說我可能就沒踩過那么多坑。

但是我希望跟大家分享的是，當你要做信息化推進，數字化引進的時候，這些一定要合適于你自己自身的需求。除了是你自己想要的，同時，也要能夠讓一線員工超級簡單地真正用起來，不要讓它復雜化，否則就會導致引進來后沒有任何一個人用。

我曾經踩過一個小坑，就是拿進來后我自己覺得很好、很棒，可是過了一段時間我再到一線去調研的時候發現，他們根本就不會用，他們覺得這東西對他們來說太難懂了。

所以說，在不了解業務，不了解底層的痛點的情況下，隨意把工具拿過來就讓員工去操作，結果就可能只是管理者自己自嗨，完全沒有辦法能夠上下統一，我就是這樣的想法。

主持人：其實讓好用的軟件脫穎而出也是36氪企服點評的宗旨。時間關系今天我們餐飲圓桌討論就到這里，非常感謝三位嘉賓精彩的觀點，謝謝。