又到了一年一度的年終總結(jié)和規(guī)劃的時間了。按照歷年的傳統(tǒng)，一般是對過去一年的總結(jié)，然后提出新一年的目標和規(guī)劃。

不過，對于SaaS行業(yè)來說，過去的一年并不是平常的，也不是獨立的。所以，常規(guī)的總結(jié)規(guī)劃套路，已經(jīng)沒有多大的意義。

因此，我想把時間拉長到疫情背景下的過往三年，并在今天這個重要的轉(zhuǎn)折點上，首先深度復盤一下行業(yè)的過往；然后再來看后疫情時代的行業(yè)機遇。也許這樣才更有現(xiàn)實意義。

01

突如其來的新冠疫情，給高速發(fā)展的SaaS行業(yè)平添了很多的阻礙。不過，對國內(nèi)外SaaS行業(yè)的影響程度也不一樣。

在疫情初期，整體海外SaaS行業(yè)正處于高速發(fā)展時期。雖然國內(nèi)SaaS行業(yè)啟動滯后了幾年，但也處在歷史上發(fā)展最快的階段。

下面有一張圖，很能反映出當時的行業(yè)發(fā)展狀態(tài)和預期。

從中可以看出：SaaS的CAGR將高達21%，照此增速至2030年，軟件市場的80%將由SaaS提供服務。甚至有人斷言：在軟件吃掉世界后，SaaS將吃掉軟件。

但是，突如其來的新冠疫情，對正處于高速發(fā)展中的SaaS行業(yè)，造成了不小的沖擊。導致很多SaaS公司的市值下跌，收入降低、增速放緩。

不過，由于海外SaaS客戶基礎穩(wěn)固，多以大企業(yè)為主；所以從影響程度來看，并沒有動搖SaaS行業(yè)的向上趨勢，只是受阻和放緩。

但國內(nèi)情況就不太一樣，因為客戶基礎不太穩(wěn)定，特別是SMB客戶。所以對疫情的反應，會迅速傳導給SaaS廠商，對整個行業(yè)的影響也更大。

需要總結(jié)的是，對于疫情影響的危機反應，國內(nèi)外SaaS企業(yè)表現(xiàn)的非常不同。所以，不同的應對策略，決定了SaaS企業(yè)疫情下的走向。

02

現(xiàn)在看來，整個過程其實是緊急狀態(tài)下的一場危機反應，而訂閱思維決定了能否做出最佳應對策略。

疫情首先影響到的是需求側(cè)，從而導致客戶的一系列反應。比如，在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，客戶首先想到的是，將風險轉(zhuǎn)移給供應商，以盡量減少自己的財務風險。

反應出來的結(jié)果，就是削減IT投資和使用成本。

有調(diào)查公司數(shù)據(jù)表明：幾乎一半的客戶考慮與其供應商重新談判服務協(xié)議，甚至有客戶要求續(xù)訂的寬限期。

這些反應在供給側(cè)，表現(xiàn)為SaaS廠商的新客戶合同大幅降低、負增購、客戶流失加劇。

在這一點上的決策，很大程度上取決于訂閱思維。

深諳訂閱模式的SaaS廠商，明白SaaS是一門依賴老客戶的長期生意。即只要客戶在，遲早還會有生意。

所以，它們才會有正確的響應，比如：

• 在定價上給客戶以足夠的優(yōu)惠，甚至免費，相信善意必定會得到回報;

• 調(diào)整產(chǎn)品組合，找到適應疫情下的新業(yè)務和新的作業(yè)方式;

• 與客戶在一起，共度難關，表現(xiàn)足夠的同理心。

比如，燒更多的錢，以維持銷售額；加大新客戶的銷售力度；忽視老客戶。實在不行，還可以躺平，裁員以壓縮成本。

這樣一通操作下來，老客戶丟失殆盡，新客戶質(zhì)量更難以保證，最終失去了翻盤的本錢。

實際上，兩種不同的應對策略，對應了兩個不同的生意邏輯：是軟件的交易邏輯，還是SaaS的訂閱邏輯。

03  

在這種形勢下，有些公司不但渡過危機，還重新建立常態(tài)化的適應機制；而有些公司因不能適應新環(huán)境而陷入掙扎。

對于新常態(tài)，有一個基本邏輯：即在改變的環(huán)境下，企業(yè)也會改變它們的業(yè)務規(guī)則和習慣，其中一些規(guī)則和習慣，會在新常態(tài)下得已保留和持續(xù)。

對于SaaS企業(yè)來說，這很可能是一次重新定義價值主張的機會。

明顯的一個例子是Zoom，還有國內(nèi)的騰訊會議。你看Zoom在疫情初期的股價，每次躍升都在一個關鍵時點上，對應著一個重要的作業(yè)方式的改變，其中很多習慣已保持至今。

也許你會認為，是Zoom們趕上了疫情的風口。其實不是的，如果說這是一個“紅利”，那所有SaaS企業(yè)都會享受到。因SaaS訂閱模式的服務訪問方式，具有低成本、高效率特點，在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，被大部分企業(yè)所認可和選擇，實屬必然。

如果對危機中的機會利用得好，SaaS企業(yè)的優(yōu)勢不但不會減弱，而且還可以優(yōu)勢疊加。

在產(chǎn)品管理中有一個重要的概念，即產(chǎn)品組合，它的意思是增加和組合能帶來更多收益的產(chǎn)品或功能。

所謂的優(yōu)勢疊加，其實就是利用了產(chǎn)品組合的概念和方法。也就是在發(fā)展已有行業(yè)趨勢基礎上，引入新趨勢下的新優(yōu)勢；發(fā)現(xiàn)新的價值點和建立新的價值主張，實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢的疊加。

這就給了我們一個深刻的啟示：如果看不到新常態(tài)，找不到新價值；仍堅持走“大路貨”的路線，就很可能會被這場危機所淘汰。

04

毫無疑問，疫情后的復蘇，將為SaaS行業(yè)提供更多新機會。

當下，經(jīng)濟已經(jīng)開始進入復蘇階段，而企業(yè)在恢復階段，對于數(shù)字化也有不同的要求和期望。比如：

• 希望采用低成本的訂閱服務，而不是投資一個大系統(tǒng)；

• 新常態(tài)下的新業(yè)務和新作業(yè)方式；

• 希望盡快達成業(yè)務目標和實現(xiàn)業(yè)務價值，而不是漫長的實施交付等待；

• 因為不確定性的存在，并不想深度綁定一家IT廠商等。

可以預見的是，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個主旋律，在復蘇時期仍將會得以延續(xù)。

不過，即使在疫情前，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也并沒有取得明顯的成效。這背后有很多原因，比如，企業(yè)（尤其是SMB）并不想花大價錢，構(gòu)建一個包羅萬象的完備系統(tǒng)，既看不到效果，還擔負著沉重的投資壓力。

其實更本質(zhì)的，是忽略了SaaS在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，不可或缺的作用。

實際上，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正難點，在于起始和落地的兩端；也就是從哪里入手，以及怎樣才能獲得實際成果。

我們已經(jīng)看到，在企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的起始端，已有企微、釘釘和飛書等提供；而在落地端，則是業(yè)務類SaaS的更多機會。SaaS在其中起著第一公里和最后一公里的作用。

無疑，后疫情時代已經(jīng)向SaaS行業(yè)顯示出更大的回報前景。

05

建議：

• 盡早行動，因為復蘇已經(jīng)開始；

• 保有現(xiàn)有客戶，這會大大縮短恢復周期；

• 眼光放遠，進入新常態(tài)下的藍海；

• 業(yè)務重點放在產(chǎn)品管理，而不是銷售上；

• 專注于增長，而不僅僅是削減成本。