高成資本洪婧：SaaS 企業成長中的十大陷阱
To B 業務不怕慢，就怕錯。
“To B 業務，不怕慢，就怕錯”。
實現從 0 到 1 億美金收入，美國的企業軟件上市公司通常需要 9 年甚至 10 年時間，這同樣也是中國 SaaS 企業必須經歷的成長過程。在這個過程中，SaaS 企業要經歷產品驗證 (PSF)、產品市場匹配 (PMF)、業務增長匹配 (GTM Fit)、規模化增長、二次曲線等發展階段，不同階段都會面臨不同的挑戰和企業成長中的諸多陷阱。
在“2022 中國 SaaS 大會”主論壇，高成資本創始合伙人洪婧女士做了“SaaS 企業成長中的十大陷阱”的主題演講，演講主要內容如下：
大家好，非常高興和大家分享高成資本多年以來投資企業軟件，特別是 SaaS 企業的一些觀察和體會。我們今天分享的題目是“SaaS 企業成長中的十大陷阱”。從某種意義上說，“企業服務，慢就是快”。SaaS 企業，如果能夠避開這些成長中的陷阱，就有可能實現更加扎實穩健的成長，希望我們今天的分享能對大家有所啟發。
我先和大家介紹一下高成資本。我們可能是市場上非常少的，專注于企業軟件與技術驅動的企業服務的雙幣種基金。高成的 LP 都是非常長期的機構投資人，目前管理的資產規模超過 100 億人民幣。
我們的投資理念，是以自主研究為導向的長期結構性價值投資。這幾個定語決定了我們非常看重長期主義，而且不僅看需求端的爆發，更要看供給端的壁壘。
首先和大家分享高成對企業軟件的一些理解。我們認為企業軟件的本質，是管理最佳實踐在新的技術周期下的抽象和固化，是伴隨著技術的創新在不斷發展的。不管是當年的大型機、小型機，還是 PC、云計算、移動計算、物聯網和 AI 計算，技術的持續創新推動著企業管理方式的不斷變化，也帶來了軟件及服務行業的高速發展。
美國軟件發展歷程
這張圖片展示了美國軟件市場的歷史。左邊深綠色的部分是定制化軟件，深藍色的部分是標準軟件，最上面淺藍色的部分是 SaaS。
可以看出，美國軟件也經歷過以定制化為主，然后逐漸標準化的發展歷程。2008、2009 年全球金融危機后，更多企業開始把 CAPEX (Capital Expense，資本性支出) 變成 OPEX (Operating Expense，運營費用支出)，軟件企業越來越多地通過云的方式交付最佳實踐。軟件行業的增速遠超 GDP，拉長歷史來看，軟件行業現在仍處在相對早期的階段，未來還有巨大的發展空間。
很有意思的是，在全球金融危機之后的兩三年里，大概是 2012 年到 2014 年，美國有一大批 SaaS 公司走向了資本市場，包括 ServiceNow，Workday，HubSpot 等。它們上市時的收入大概在 1 億到 2 億美金，也不算很高，而在其上市之后的十年里，這一批 SaaS 公司很多都實現了 10 倍甚至 20 倍的增長，證明了 SaaS 的業務模式、商業模式是成功的，現金流也可以是非常好的。
我們現在的 2022 年，有點類似美國的 2009 年，是個經濟下行的周期。我們相信中國 SaaS 企業如果能夠穿越這段下行周期保持穩健成長，兩三年后以 1～2 億美金的收入上市，未來十年同樣也有機會實現持續復利增長。
當然，我們必須承認中美 SaaS 在環境上的差異。美國經歷了信息化、SaaS 化、移動化、人工智能化四個大的浪潮，每一個浪潮都涌現了一大批優秀的企業服務公司，很多市值高達到百億甚至千億美金。在中國，這幾個浪潮是疊在一起發生的，存在“疊浪效應”。“疊浪效應”的好處，是帶給我們一個很大的發展空間，但它的挑戰是我們要同時滿足四個不同代際的客戶需求。
在這種背景下，我們總結企業服務這個賽道，有“細、碎、慢”的特點。
“細”：不管美國還是中國，細分子賽道非常多；
“碎”：每一個子賽道都有天花板，沒有那么多的所謂的“萬億市場”；
“慢”：它的鏈條非常長，試錯的反饋周期也比較長。
所以，我們看到美國的企業軟件上市公司，實現從 0 到 1 億美金的收入，通常需要 9 年甚至是 10 年的時間。這也是我們同樣要面臨的現實。在這個成長過程中，不同的階段需要面臨的挑戰也不一樣，這里涉及到一個大家比較熟悉的概念：“跨越鴻溝”。
SaaS企業成長階段與挑戰
To B 創業者，大多都可能讀過杰弗里·摩爾 (Geoffrey A. Moore) 的《跨越鴻溝》，書中提到一個底層邏輯：一個技術創新產品，通常是先服務少數對技術狂熱的創新者，然后是一些有遠見的早期采用者。這些早期市場加起來，也可能只占整體市場的百分之十幾。
后面的大眾市場，他們的理念和早期采用者不同，一般要等到產品相對成熟，有完整的產品，而且已經出現清晰的行業領袖之后，他們才會去使用。所以在早期采用者和大眾市場之間，很多信息和決策是不一樣的，有一個很大的鴻溝，跨越鴻溝，則是我們 to B 企業每一個子賽道都要面臨的、非常切實的挑戰。
高成已投資了近三十家軟件公司，都是各子賽道的領軍企業，我們陪著它們成長，也陪著它們走過了很多坑。我們也建立了一個廣泛的顧問團隊，包括海外經驗豐富的 to B 投資人、大企業 CTO、國內外頂級的軟件企業創始人等，幫助我們理解 SaaS 企業的成長邏輯并總結有實戰意義的方法論。下面結合 SaaS 企業的成長階段，和大家分享一下我們觀察到的 SaaS 企業在成長過程中的十大陷阱。
SaaS 企業成長的十大陷阱
陷阱 1：沒有清晰定義目標客戶
在 PSF (Problem Solution Fit) 階段，關鍵是企業要能實際解決一群類似客戶的問題。這個階段容易遇到的第一個陷阱，是沒有清晰定義目標客戶，遇到有購買意向的客戶就去服務。理想的目標客戶應該是可盈利、可擴展且長期適合公司業務增長的客戶群體。
To B 創業者一定要先主動選擇戰場，有所取舍明確目標客戶畫像 (ICP)，理解客戶分層。To B 企業的客戶分層有很多種維度，例如企業規模、關鍵部門人數、行業分類、組織成熟度、對技術服務的響應要求等等。
以企業規模維度舉例，主要分為大型企業、中型企業、SMB 企業 (Small and Midsize Business) 三大類，它們的人數規模、需求特征、付費意愿、付費能力也各不相同。
中國 to B 市場的客戶分層
最優秀的 SaaS 公司在定義 ICP 方面會花費大量的時間，可以看到僅僅是企業規模分層就有很多的考量點，而 ICP 往往需要結合多個維度。To B 企業如果不能清晰定義目標客戶，通常就會出現以下問題：
比如誤認為自己的產品和技術，是在解決一個全行業通用性的問題，在不合適的客戶群體身上浪費大量產研和服務資源；把大客戶的測試性預算當作真正的需求，為了增加一兩個漂亮的大企業 logo 而陷入實施的陷阱；在 SMB 客戶付費意愿不夠、留存率低的情況下，過早過快地浪費銷售資源去推廣產品等等。
所以，很多時候，問題的起點在于我們的產品，是否一開始就明確了客戶群體，是否有清晰的價值假設和增長假設：我們到底是在創造什么價值，我們可能以怎樣的銷售方式和交付方式向客戶持續交付價值。
SaaS 企業在客戶洞察上花費的時間對比
陷阱 2：產研閉門造車
在 PSF 階段容易遇到的第二個陷阱，是閉門造車。我們遇到很多初創公司，都把時間花在了設計解決方案和打造解決方案上，但往往解決的是誤以為的市場需求，而真正好的、最優秀的 SaaS 公司，都會花大量時間去發現真實的市場需求和清晰地定義問題。
調研用戶需求時，不要著急地根據用戶提出的產品功能需求去設計解決方案，而是要花足夠的時間去識別客戶問題背后最基本的根因，清晰地定義出正確的問題。團隊必須深入用戶場景，才能夠在產品的各個迭代環節得到用戶的反饋，獲得深刻的客戶洞察。
陷阱 3：自嗨式價值創造
在 PMF 階段，創業公司容易陷入自嗨式價值創造的陷阱。在設計產品之前一定要明確：我們到底是在為客戶創造什么樣的價值。To B 客戶的付費意愿是有優先級的，可以分為第一增收、第二合規、第三降本、第四增效。如果是大國企，合規需求可能要放在增收的需求之前。
我們把降本和增效也進行了區分。海外有很多數據層面和協同層面的增效工具很受市場歡迎，但在國內客戶的決策者和使用者分離，如果只是增加使用者的效率，而看不到降本效果，很難說服決策者形成明確的購買預算。創業者要以更清晰的價值和表達方式，縮短產品見效時間 (Time to Value)，讓客戶盡快感知到價值。
SaaS 企業的四種價值創造
我們要創造那些客戶預算優先級高、可以量化的價值，而價值創造必須要基于客戶的視角，而不能是團隊臆想，要把客戶續費作為檢驗價值創造的唯一標準。
作為 SaaS 廠商，一定要避免自嗨、自我感動式的價值創造。產品留存率低、續費率低一定有底層的根本原因，可能實際的價值創造要低于企業自以為的價值創造；或者是目標客戶群不對，也可能是沒有找到 PMF。這個過程中一定要避免自欺欺人，要堅持 Intellectual Honesty (理性的誠實)。
這里并不是指創業者故意不誠實，而是強調創業團隊要非常理性，非常坦誠地問自己：客戶是不是真正理解我們的價值創造，是不是真的愿意為此而付費。要避免站在“價值創造”的道德高地、以不計成本的方式進行“價值創造”。
價值創造需要以合理的成本交付
同時需要強調的是，價值創造需要以合理的成本交付。我們要做正確的事，也要以正確的方式做事。回歸商業本質，最后企業還是要賺錢的。企業一定要以合理的成本去觸達用戶、解決用戶的問題、做客戶成功的長期服務，合理的成本還包括能讓渠道伙伴也有錢賺，這種情況下的價值創造才是可持續的。
在驗證企業價值創造的經濟模型是否成立時，我們想特別提出要分層計算 Contribution Margin (毛利分層)，不僅僅計算扣除實施交付成本的毛利 1，還要考慮扣除獲客與客戶成功成本的毛利 2，以及扣除與業務直接相關的研發費用的毛利 3。企業在三個層面是不是都能夠以合理成本產生足夠的毛利潤額，才能證明企業的業務模式是不是長期可持續。
很多 SaaS 創業公司都忽視了兩點，一個是長期的 SaaS 續簽費用，另一個是維持現有產品所必要的持續研發費用。有不少企業越成長越不賺錢，一直不斷的被迫投入，就是因為算不清毛利賬，誤判了自己的經濟模型，無法形成真正的價值創造。
陷阱 4：Pre-PMF Scaling
在 PMF 階段，我們發現很多產品會掉入這樣一個“死亡陷阱”：不斷增加功能點，然后組織產品發布、加大營銷投入，看到短期銷售增長就認為走上正軌；遇到增長放緩后，又開始焦慮的去增加功能……從而陷入一種向下的“死亡循環”。
SaaS產品的“死亡循環”
事實上，可能只有 1% 的創業企業能夠找到 PMF，這既要有深刻的客戶洞察，同時又要有激動人心的產品愿景。如果過度關注自己的產品而不重視市場的需求，或者僅僅依靠技術驅動，很難進入 PMF 的正向循環。
SaaS 企業的四種類型
那么，如何才能更好地找到 PMF 呢？海外 SaaS 企業的經驗是要做到滿足需求、賺到錢、有增長。高增長是衡量 SaaS 企業是否找到 PMF 的一個信號，但要小心為了追求高估值，為了滿足投資人高增長的要求而陷入短期的、低質量的收入增長陷阱。
要避免把早期采用者的跨行業增長，當成是已經跨越鴻溝之后的主流市場的增長。很多時候創業者無法準確的判斷，初始需求是來自于“關系”還是來自于產品本身，只有高質量的收入、高客戶留存，才能證明產品已經跨越了鴻溝。
還有很重要的一點：是否可以預測每次增加的銷售人員，將在下個季度帶來多少收入。必須把整個銷售體系的單位經濟模型算清楚，才能做到可復制的增長。
產品市場匹配驗證的 3 個條件
在這個過程中，我們建議創業者，要清晰地把產品類型對應的價值定位、目標客戶、核心賣點、受眾特點、客戶痛點，以及使用產品后的見效時間、客戶的深層動機等，要一一對應并寫下來，只有這樣，才能統一團隊在這件事上的認知，更好地迭代這些定義。
清晰定義并寫下市場需求和產品價值
此外，建議創業者一定要定義適合自己業務的定性和定量先行指標。在客戶數不多的早期，可以用調查問卷來監控定性指標：如詢問用戶如何了解到產品、用戶如果不能再使用我們的產品會感到很失望還是無所謂、用戶的替代方案有哪些等。一個經驗法則是如果 40% 以上的用戶認為不能再使用該產品會“非常失望”，則可以定性的證明產品達到了 PMF。
比定性更重要的是定量先行指標。我們鼓勵創業者在產品中一定要構建能夠監控用戶使用情況的能力，用以觀察客戶是否能夠在規定時間段內完成一定數量的功能使用和操作。例如可以定義目標客戶的留存先行指標：有百分之多少的用戶、在什么樣的時間范圍內、以什么樣的頻次和深度來使用我們的產品等。
接下來可以通過觀測目標客戶群的留存曲線，來構筑“增長-留存-活躍度”的增長鐵三角。只有把運營過程中可觀測到的先行指標“拎”出來，才能提早理解業務，并通過用戶數據驗證是否已經找到 PMF。
SaaS 企業的 PMF 探索路徑
陷阱 5：Pre-GTM Fit Scaling
第五個陷阱，是 Pre-GTM Fit Scaling (在沒有可復制的 GTM 業務增長模型之前就過度追求增長)。產品除了要和市場匹配之外，同樣也要和商業模式、銷售渠道相契合。低客單價匹配低獲客成本、高客單價匹配高獲客成本，要避免中間的危險區間，即在客單價不夠高的情況下去做大客直銷，或者在客單價不夠低的情況下去做 PLG 口碑傳播，這樣經濟模型就很有可能會崩塌。
GTM 業務增長模型
GTM 業務增長模型涉及的業務鏈條很長，企業需要足夠的時間去摸索各個關鍵要素之間的匹配耦合度與可復制性，這個過程是急不得的。所以在跨越鴻溝階段，既要避免 Pre-PMF Scaling，也要避免 Pre-GTM Fit Scaling，在沒找到 PMF 產品市場匹配和沒找到可復制的 GTM 業務增長模式之前都不能過度追求增長。
特別是融錢越多的企業，越容易在這兩個地方摔跟頭，包括后期的規模化成長和二次曲線階段，也同樣會遇到類似的陷阱。一定要把先行指標進行拆解，并持續的觀察這些指標，在 UE (Unit Economics，單位經濟模型) 單位經濟模型成立之后，才能夠真正跑起來。
陷阱 6：四處出擊沒有根據地
第六個陷阱是四處出擊，在沒有根據地之前就進行過度擴張。創業者經常會覺得自己的產品可以適用于許多行業，但我們多年觀察下來的企業服務成功經驗是要聚焦聚焦再聚焦，要先做小池塘里的大魚，有根據地才有最終勝利。
跨越鴻溝的關鍵在于聚焦
如果你明年有 1 億的收入目標，就不要去找 10 億規模的市場。否則就算做到 1 億，也只有 10% 的市場份額，反而是在邀請競爭對手加入。
應當去找那個只有 2.5 億規模的市場，你就可以擁有 40% 的市場份額、建立自己的根據地，這樣才可能獲得：1. 市場占有率；2. 利潤池；3. 打過勝仗的人才團隊。有了根據地，才可以向其他戰場輸出人才和成功模式。
陷阱 7：沒有建立可持續的競爭壁壘
在規模化增長階段，由于 SaaS 市場變化快速，優秀的 SaaS 公司都會有意識地構建競爭壁壘/護城河。創業者應小心“技術本身是時間的敵人”，要避免把行業的一次性技術升級當成核心壁壘，例如開源的框架和算法等。技術型創業公司應當思考如何盡快把技術和產品的領先優勢固化成某種可持續的競爭壁壘。
軟件的競爭壁壘
高成把軟件的競爭壁壘大致分為五種：
1）最強的是網絡效應，由于具有跨客戶洞察和增值能力，使用一個產品的用戶越多，對每個用戶的附加值就越強，網絡整體的價值可以持續自強化；
2）第二種壁壘是提供洞察和輔助決策，這類產品是橫跨很多數據集和系統，利用算法將企業特有的數據轉化為經營輔助決策，與客戶的業務深度耦合；
3）第三種壁壘是提供權威記錄，當企業需要了解員工薪酬/績效、客戶的訂單、資產和財務的狀況等記錄時，HCM、CRM、ERP 等管理系統能提供唯一且真實的規范信息和數據，替換成本高；
4）第四種壁壘是提供交互式體驗，一般是鏈接用戶和企業權威記錄系統的交互界面，本身不存儲數據，但使用習慣可形成較強的用戶粘性；
5）第五種壁壘是規模效應，也就是規模增大、邊際成本遞減。
陷阱 8：沒有把握好擴張節奏
規模化增長階段，創業者還需要尊重銷售學習曲線。
銷售學習曲線是很多優秀 SaaS 公司共同遵循的一種擴張節奏，具體指的是新產品應當先交給有經驗的小規模銷售團隊，只有每個銷售人員的銷售人效都達到了人均成本的 3 倍以上，才證明了這個產品的銷售體系是可學習、可擴展、可復制的。之后，這個小規模的團隊可以翻倍擴張，但仍然要確保每個人的銷售人效達到新的人均成本的 3 倍以上。
這種擴張節奏帶來的明顯好處是后端的產研、服務、客戶成功團隊不會被海量涌入的新需求拖垮，小規模的高效增長讓整個公司能時刻保持對客戶需求的清晰認知，而每位付費客戶得到足夠的重視后將更有可能進行長期續費甚至增購。
銷售學習曲線
與銷售學習曲線相反的是高歌猛進式地招聘銷售，過了三個月后才發現大部分人無法成單、隨后又被迫裁員，團隊在究竟是銷售打法不對、還是產品不行、還是客戶選的不對等靈魂拷問中反復撕裂。
陷阱 9：忽視算賬和數字化運營的重要性
創業者、創業團隊一定要會算賬，要不斷提高算賬能力，建立上下貫通的數字化指標和數字化運營體系。
企業算賬能力路線圖
我們遇到很多創業者只是盯著賬上有多少現金、最近每個月凈消耗了多少現金，粗略算一算就開始擴張業務甚至嘗試二次曲線。這種不算權責賬、不算單位經濟模型的經營方式非常容易對發展節奏產生誤判。
創業者首先要從基礎的報表賬算到相對完整的財務賬，而這僅僅是達到及格要求。優秀的公司都會追求算細賬、算好賬，仔細審視經營成本、組織成本和財務成本這幾大關鍵項。還要在有完整的賬和基準值的基礎上，不斷關注規模變化、外部變化與業務變化，建立動態預測的能力和系統。
陷阱 10：缺乏梯次成長的章法
第十個陷阱，是過早、過多在二次曲線，甚至三次曲線上做不計成本的投入。我們經常看到技術出身的創業團隊，特別是之前融資比較順利的團隊，以“長期主義”為名忽視對新業務研發 ROI 的測算，以及過早要求處在轉化階段的業務梯隊追求營收，對孵化階段的業務梯隊缺乏明確的階段性指標要求等情況。
實際上，企業的資源是有限的，在探索二次曲線時，和跨越鴻溝階段一樣，也必須經過 PMF (產品市場匹配) 和 GTM Fit (業務增長匹配) 的試錯，只有在這兩個環節都驗證了之后，才能迅速跑起來。所以，要注意梯次成長，避免四處出擊、拔苗助長。
不要過早過多投入二次曲線
資本市場是一個躁郁癥患者，一會兒瘋狂、一會兒恐懼，但創業者應當明白，企業軟件的成長有其底層邏輯，長鏈條的業務試錯需要時間，很多情況下不是資金可以加速的。投資人能帶來的除了資金之外，更主要的是帶來行業洞察和人才配置。某種意義上，投資人提供的是一面鏡子，幫助創業者檢查公司業務是否達到了 PMF，是否具備合理的、高效的增長引擎。
二級市場經常出現非常大的波動。但二級市場短期看是一個投票機，長期看是一個稱重機，最終它還是要回歸業務本質。比如現在的二級市場，一個軟件公司的估值水平，已經基本回到了疫情之前——即 5 倍左右的 P/S。在一級市場，投資人越來越關注“Rule of 40” 原則：即一個成功的 SaaS 公司，它的增長率和利潤率之和應該達到 40% 或以上。
之前有些投資人鼓勵 to B 企業像 to C 企業那樣不惜一切代價追求增長。但實際上，to B 業務和 to C 業務是不一樣的，它的邊際成本比較高，試錯周期更長，而且每一個環節都要緊密耦合，所以追求過快增速反而容易出問題。高成內部有一句話，叫“給時間一些時間”，無論是產品迭代還是組織建設，很多探索與試錯都是需要時間來積累的。
所以，to B 業務不怕慢，就怕錯，一定要小心這些成長中的陷阱，要以一種每天前進 30 公里，“日拱一卒、功不唐捐”的心態來做我們的業務，結硬寨、打呆仗，聰明人要肯下笨功夫。為此高成的投后服務團隊總結了一整套涉及 to B 企業 PMF、GTM、定價、客戶成功、數字化運營等各項運營的價值創造手冊 GVP (Gaocheng Value-Creation Playbook)，并在陪伴和幫助被投企業成長的過程中一起不斷總結和持續迭代符合國情的 to B 最佳實踐，希望能夠幫助到中國的企業服務創業者。
最后用一句話和大家共勉：企業服務的創業，道阻且長，行則將至，行而不輟，未來可期！謝謝大家！
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），作者：崔牛會，36氪經授權發布。
