01、越來越多企業，正在擁抱OKR

一場疫情，讓每個人每天8小時的工作內容和方式發生了巨大的變化，這種變化背后，也在醞釀著管理的創新與變革。近兩年有一個很流行的工作方法叫做OKR——“目標與關鍵結果管理法”，好像不談點“OKR”，就覺得層次不夠。

OKR發明于英特爾，興盛于谷歌，不僅是一個目標管理工具，也成為一種工作理念，被越來越多創新企業采用。谷歌、微軟、臉書、亞馬遜、IBM等企業在采用OKR后獲得巨大的成功，國內的優秀公司如華為、字節跳動、小米等也都引入了OKR。今天很多傳統企業，比如金融業、制造業領域的企業，也在越來越多地導入OKR工作法。

Tita ，打造現代 OKR 目標與持續績效管理一體化平臺，從企業戰略目標解碼，到過程推進，促進橫向協同，結合 360 評估和一對一面談，最終與績效考核一體化落地，幫助企業完成目標和績效管理一體化戰略落地。

02、你的企業適合OKR嗎？

你可能會問：OKR適合哪些企業、部門？是不是適合我們企業？員工人數多少，有影響嗎？美國OKR之父約翰·杜爾說過：OKR適合所有公司。因為OKR是一種目標管理工具，不管你在什么行業，OKR都是適合你的。

如果你是傳統企業，你總要轉型，要快速擴張；再比如你在研發部門，正在做一些創新的項目；職能部門同樣也適合，因為你沒有太多KPI指標。OKR管理專家姚瓊認為，OKR工作法作為KPI的補充，作為傳統績效管理模式迭代的撬動點，不僅是對于互聯網創新企業，也能讓更多中國傳統企業，朝著創新和敏捷的方向去迭代自己。

今天的商業環境已經發生了巨大變化，從設計、生產、營銷到物流、運營，各個環節都在被數字化重構，行業的邊界也在變模糊。外部環境變化越大，企業越要追求內在的張力，讓組織變化的速度快于商業進化的速度。

所以，在制定OKR時，就要注意一些問題：

1. OKR不是績效考核工具

隨著“大廠”紛紛入局，OKR目標管理法越來越火。但是，我們調研后發現一個很尷尬的現象：10個公司推OKR，9個都做回了KPI 。既沒搞懂OKR是什么，更沒有找到OKR的正確打開方式。

KPI是老板自上而下分解下來的，OKR由員工自己填寫；KPI定了以后，很難調整，OKR可以雙月或季度調整一次；KPI是老板打分，OKR是員工自己評分，更多強調的是自驅力。對于一個成熟的業務，你用KPI去管理，大概率是OK的。因為它的模式成熟、可預期，無非是爭取速度更快、效率更高。

但是，當你面對一個新機會或尋找第二增長曲線時，如果拍腦袋定目標，就比較主觀，效果可能會很差，因為你很難去應對過程中的變數。這時候，OKR作為目標管理工具的作用就體現了。

你可能會問：定了一個遠大的目標，如果做不到，拿不到獎金，那不是虧了？不用擔心，因為OKR不直接關聯獎金！拿不到結果，你給自己打滿分，獎金也不會給你更多。如果你在季度末或雙月初，發現自己的OKR不符合實際，那么可以主動調整為更真實、更有價值的OKR。

總之，OKR是目標管理工具，而不是直接的考核工具。那么你是在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？

2. OKR拒絕過多目標

不管你是總經理、董事長、合伙人還是部門員工，建議大家都要聚焦。想一想，接下來3~6個月，你最重要的工作是什么？O（目標）不要太多，2~5個即可，寫太多，就變成了任務清單。每個O（目標）對應的KR（key results關鍵結果）也不要太多，2~4個來支撐你的O即可。

如果你想做10件事情，需要根據優先級，選取最重要的三件事。少即是多，要把時間投注在最能產生價值的地方！

3. 領導不能替代員工思考

OKR要求發揮員工自主性，領導者不應代替員工思考，更不可壓制員工思考。上級攤派目標給下級，下級員工會有一種被動感。而員工自己設定目標，就有充分的自由和動力，去完成更有難度的目標。當然，團隊領導可以根據整體發展的需要，與員工進行協商微調。

03、Tita 作為國內最早的OKR服務平臺，有哪些經驗可以分享？

OKR本身是為了應對變化而生，對于變化的及時記錄和傳遞非常重要。如果以信息孤島的方式進行OKR的實施，不能及時讓參與者周知變化做出響應，這個OKR就白定了。

1. 內部信息透明

實行OKR最重要的是什么？建議你牢記兩個字：透明。

內部信息透明能帶給你兩個好處：一方面，溝通成本被極大地降低，每個人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家目標一致，公司的文化認同和信任更容易自發產生。大家的OKR都在Tita上公開，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到其他人的OKR。

再比如跨部門合作，開會坐在一起卻不認識對方是誰的情況很常見，但是你如果用了Tita，拿起手機，打開他的（飛書）頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什么。

2. 上下對齊目標

目標的價值在于它能幫助員工理解一項工作的意義。如果下屬只是被動接受上級分配的目標，他們會認為自己只是完成上級目標的一個棋子，從而缺乏主人翁意識。這種情況伴隨企業規模的變大、組織層級的加深，問題會更加嚴重。一層層的目標分解，到了員工那里，已經看不到這件事背后的意義。

比如在Tita OKR中，你能看到項目的“進展”、“風險”等，幫助團隊追進度，拿結果，及時糾偏。

3. 打造自驅型組織

舉例，如果一個優秀的同事坐在你旁邊，你看到他的目標特別有挑戰性，你的內心就會受到刺激，內在驅動力就被激發了——我要加油，不能比他差。

04、結語

企業對OKR如此關注，正是源于自身對組織活力的追求。在劇烈變化的不確定環境中，管理模式的迭代幾乎是一種必然趨勢！OKR無疑將改變組織的行為方式和效能。

再火熱的管理方法，不能落地就等于零。通過管理工具讓OKR落地，不僅提高內部協作效率，更重要的是，給所有員工帶來思維方式、工作方式的轉變。

沒有人能夠左右變化，但是我們可以走在變化之前！