圍繞客戶旅程整合內外部資源，為客戶提供全生命周期的定制化金融服務，是打造以客戶為中心的數字化運營的關鍵。

從實際業務角度出發，客戶經營和渠道運營的融合與協同問題值得我們探索。不管是因為國家政策還是自身發展需求，金融行業的數字化轉型正在加速突破。數字化轉型核心解決的問題是業務轉型，關鍵是企業的價值創造效率和業務運營效率。而在這個過程當中，數字化運營的本質是在運營和管理過程中，向客戶傳遞更有效、更優質的業務價值。

銀行的前端組織可以劃分為客群經營團隊、金融產品和業務條線團隊、渠道開發管理團隊三大類，這三種團隊對業務運作的支撐視角分別是客戶、產品、渠道。

其中，客群團隊核心關注客戶價值經營，整體經營的目標在于提升客戶資產規模和各類價值業務滲透，為行方貢獻業務產出。業務條線團隊核心關注產品、業務設計和整體運營，切入視角以產品為主，客戶為輔，渠道是業務運營的觸點支撐。渠道作為觸點能力建設和管理的團隊，對業務支撐體系的建設可以分為線上和線下兩個板塊。網絡金融渠道團隊作為線上業務部分，由線上渠道建設管理和對外品宣兩部分組成。線下渠道則以網點和業務人員為主，是傳統銀行業務支撐的重點載體。

從整個運營體系來看，以用戶為中心的用戶運營策略體系構建，是業務運作的統籌設計層，組織基于用戶運營進一步規劃基于渠道的產品運營、坑位/觸點運營、活動運營，這些都是支撐整個數字化運營落地非常重要的能力體系。當然，從獲客拓客角度上來講，渠道推廣、對外品宣的內容運營和網點運營也很重要。相對傳統的運營體系，數字化運營要由數據基礎板塊來支撐上面所有的運營動作的整合、監控和優化。

基于架構分析可以發現，與互聯網行業相比，金融行業的管理邏輯要更復雜。同樣是數字化運營，金融行業的獲客通道與互聯網行業差異巨大，其目標受眾本身是有門檻的，而且一個用戶的價值通常在獲客的早期階段，利潤空間相對來說更小，但是長線經營能帶來的持續性價值比互聯網客戶高，客戶生命周期更久，可經營的空間相對也更大。

用戶與銀行業務本身的全生命周期以及用戶自然生命周期的階段性需求，使得銀行也更注重用戶存量經營。

近兩年，頭部銀行都在著重探索如何將線上線下業務結合，在運營模式、運作管理和工具平臺的支撐方面，打通線上線下的聯動。在用戶心智和運營場景兩方面，金融行業也有自己的特色。

基于上述特點，我們提出以客戶為中心和以數據為驅動的數字化運營模型，本質上就是金融科技結合運營模式的整體優化，以此支撐金融運營體系達到質的改變。其核心優勢在于：

第一，運營覆蓋更全面。

客戶觸達通道和觸點更加豐富，經營的客群量級和比例更高。比如以前銀行客戶經理只有覆蓋 50 萬以上客戶的經營能力，對 20 萬到 50 萬之間的客戶只做營銷，對 5 萬以下的客戶更難以覆蓋。而通過以客戶為中心、以數據為驅動的金融數字化運營模型，客戶經理可以有策略性地經營不同規模的客群。

第二，運營決策更科學。

這種運營模式可以通過數據對業務的編譯和表達，更好地解決企業運營決策中涉及的預算投入 ROI、客群類型、平衡用戶體驗與營銷訴求等問題。金融業務數字化的程度越高，意味著它可以被數字化表征的比例越高，從而運營決策會更科學。

第三，運營效率更高。

隨著客群年輕化以及老年人使用智能機的比例上升，客群觸點發生巨大改變。這種運營模式下，我們的觸達方式更多樣，觸達時機也更高效。

第四，服務體驗更優。

新的運營模式能更好地保證品牌的客戶心智體驗和客戶的滿意度，驅動客戶粘性。

但是，銀行在進行數字化建設過程中仍會遇到重重困難，總結下來，我們認為當下銀行業的數字化運營實踐中，主要困難有以下四點：

首先，目標思路不清晰。數字化運營的概念模糊、業務運營的命題模糊，導致運營體系規劃和構建也不清晰。

其次，整合困難。主要體現在數據的整合、渠道觸點的整合、不同的業務條線經營動作之間的有效整合。有別于互聯網行業從 0 到 1 的數字化運營系統建設，銀行過往在 IT 系統已然投入大量基礎工作，如何結合運營工作流梳理、整合、串聯、補充形成一體化的數字化運營系統是銀行面臨的關鍵問題。

再次，數據基礎薄弱。數據是數字化運營的分析基礎，沒有數據的支撐，其他數字工具能力的建設都是徒勞。運營的典型特點是數據最終要“打到”個人身上，如果數據在 ID 識別、整合以及數據加工處理時失準，就會引發企業運營動作的對象錯誤，進而得到錯誤的反饋數據，嚴重時甚至會導致客戶投訴。例如，很多銀行最開始的數據建設只有征信和內部的績效 KPI 數據，后期運營管理的過程當中面臨巨大挑戰。我們在服務企業時的第一個重點工作就是行為數據的合規采集、補充和完善，第二個工作是在客戶級和營銷級的數據域中重構這些數據的質量并整合。

最后，業務應用能力不足。有些銀行建立基礎框架體系后，團隊缺乏應用能力。一般來說，從 0 到 1 做工作流的重塑和落地，包括人員的培養，需要花費 1-3 年時間。解決辦法有兩個，一是引入外部真正做過這件事情的高階資源；二是尋找有經驗的供應商陪跑。之所以強調陪跑，是因為應用能力是供應商直接的結果輸出，如果缺乏組織能力，行方內部很難沉淀應用能力。陪跑過程本身也是一個組織能力打造的過程，大概用時 1-3 年。

從關鍵能力的角度來看，銀行數字化運營大體可分為以客戶數據為中心的基礎建設、分析洞察、數據運營；而從建設趨勢來看，銀行的數字化運營可分為基礎功能級運營階段、場景化差異化運營階段 、自動化平臺化運營階段、規模化策略及總分聯動運營階段。

當前，不同階段的銀行發展差別較大。相對來說，頭部國有行、股份行基本已經進入到體系化和總分聯動運營的階段。在這個過程當中，重點是做全行級的整體整合，包括提升效率和效果。這類銀行獨立的各類業務支撐系統幾乎已經建設完成，下一步的工作重點是解決整體聯動問題，形成行級別的可綜合管理并且本身在效果和效率上更優的體系。

同時，網點也面臨很大的轉型壓力，需要開始做真正的數字化經營沉淀。一部分頭部行萬億規模的分行，其運作水平已經接近頭部城商行的運作水平，另一部分大行的分行還處于傳統模式之下，仍有較大的整體能力升級訴求。

第二階段，尾部股份行/頭部城商 & 農商行 & 民營行，他們的典型特點是有基礎場景但是運營較弱，具體表現為會做運營活動、有一定的策略投入，App 的基礎能力和視覺交互也比較完善，但是運營效果較差。

對于中腰部城商/農商行來說，需要進行場景級和功能級運營。比如把 App 和銀行提供的基礎賬戶服務作為一類運營和滲透管理的體系。亦或是將個貸、理財這類業務進行整體條件的運營。場景級和功能級運營是利用重點業務條線或戰略業務條線去做試點，慢慢完成體系化運營，不能一蹴而就。

尾部城商農商行基本上處于剛開始建設的階段，關鍵是核心系統的 IT 升級改造。