所謂“隔行如隔山”，在公司里隔著一個部門，就隔著一面“墻”。也許是“術(shù)業(yè)有專 攻”的原因吧，公司為了讓各部門多聚焦在自己的工作領(lǐng)域，所以各部門也開始陸續(xù)出現(xiàn)各種專家。

比如，對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司而言，技術(shù)部門有技術(shù)專家，產(chǎn)品部門有產(chǎn)品專家，運(yùn)營部門有 運(yùn)營專家，市場、銷售、財務(wù)、人力等部門也有各自的專家。

專家多，好不好？當(dāng)然很好，專家可以解決公司在成長之路上遇到的各類問題，進(jìn)而加快公司的成長速度。從這方面來看，各部門確實(shí)發(fā)揮了自己獨(dú)特的價值，但是缺少了協(xié)同，跟脫離狼群的孤狼沒有區(qū)別。

不過，由于很少有老板是“全能”類型的，能夠把每個部門的業(yè)務(wù)都搞得明明白白，所以老板更多的只是看結(jié)果，至于過程好不好，就讓各部門領(lǐng)導(dǎo)者自己去負(fù)責(zé)吧，這也是他們的工作職責(zé)，于是 KPI 就成了老板來衡量各部門領(lǐng)導(dǎo)者工作產(chǎn)出質(zhì)與量的核心武器。

正是由于這些部門負(fù)責(zé)人彼此之間沒有上下級之分，各自又有自己的專業(yè)性門檻，因此遲早都會產(chǎn)生“部門該隔閡”現(xiàn)象。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，每個部門的規(guī)模也在擴(kuò)大，為了讓逐漸變大的部門有著高效的執(zhí)行力，部門負(fù)責(zé)人會將自己更多的精力放在內(nèi)部流程和效率上。

因此部門協(xié)同會變得越來越弱，導(dǎo)致出現(xiàn)“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的“本位主義”現(xiàn)象。隨著公司人員規(guī)模逐漸壯大，業(yè)務(wù)體系變得越來越復(fù)雜，部門隔閡也會變得越來越多。

既然部門隔閡現(xiàn)象會帶來嚴(yán)重的后果，那么應(yīng)該如何才能打破呢？絕大多數(shù)公司希望能通過“業(yè)務(wù)單元”來打破，究竟如何打破？

如何使用OKR 徹底粉碎部隔閡？

1、保留縱向業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)，并在橫向?qū)用嬖O(shè)立了不同的職能團(tuán)隊(duì)?？梢钥吹?，縱向業(yè)務(wù)單元和橫向職能團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)，兩者實(shí)際上對應(yīng)的是同一批員工，雖然他們是同時處在兩種不同的團(tuán)隊(duì)中，但有著相同的目標(biāo)和職責(zé)。

2、在匯報方向上，并不存在雙向匯報問題的情況，所有的員工只需向業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人匯報即可。

業(yè)務(wù)單元是一個實(shí)際組織，它存在的價值在于消除跨部門之間的協(xié)同，讓大家的目標(biāo)更加聚焦，一切圍OKR目標(biāo)而做出努力。由于業(yè)務(wù)單元日常做的工作都在同一個 OKR 目標(biāo)中，大伙的工作計劃都能透明可見。同時還能體現(xiàn)出各個業(yè)務(wù)單元的價值。

（建議公司高管要多去挖掘領(lǐng)導(dǎo)力較強(qiáng)的員工，讓他們成為業(yè)務(wù)單元\職能團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，并激勵他們?yōu)楣镜臉I(yè)績做出杰出貢獻(xiàn)）

3、職能團(tuán)隊(duì)是一個虛擬組織，它存在的價值在于加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元間的聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)伙伴們感覺到更有歸屬感，職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將主要精力投入到提升人才技能的培養(yǎng)上。與其說是職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，不如說是職能團(tuán)隊(duì)的“教練”，他使用 OKR 工作法來幫助團(tuán)隊(duì)伙伴們制定個人目 標(biāo)，扮演職能團(tuán)隊(duì)的“OKR 教練”。

公司高管要學(xué)會去培養(yǎng)這樣的教練型職能團(tuán)隊(duì)管理者，讓他們?yōu)楣九囵B(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，也就是我們最近常說的OKR大使。

從實(shí)操過程上講，團(tuán)隊(duì)伙伴們每天都在業(yè)務(wù)單元中工作，每周都會參與自己所在職能團(tuán)隊(duì)的復(fù)盤、最少每個季度會進(jìn)行一次 OKR 評估和制定，每年會進(jìn)行一次內(nèi)部職級晉升的申請和評級，因此OKR工作法不但能夠激勵員工，打破部門的隔閡有著不可小覷的作用。

在整個過程中，OKR 不僅幫助了業(yè)務(wù)單元，讓大家圍繞項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行聚焦，OKR 也幫助了職能團(tuán)隊(duì)，讓大家圍繞個人目標(biāo)進(jìn)行突破。就像這樣，以垂直業(yè)務(wù)單元為主，同時以橫向職能團(tuán)隊(duì)為輔，在縱向和橫向兩個垂直方向上徹底地打破了部門之間的屏障，建立了一個更加健康的跨部門多人員協(xié)同組織架構(gòu)，以支撐公司未來更大規(guī)模的人員擴(kuò)張。

總結(jié)

1、各部門關(guān)注點(diǎn)和利益點(diǎn)不同，自然會形成“部門隔閡”，可使用 OKR 將其打破。

2、當(dāng)公司進(jìn)入快速成長期，需盡早組建橫向職能團(tuán)隊(duì)，并為其培養(yǎng)“教練型”管理者。

3、將橫向職能團(tuán)隊(duì)和縱向業(yè)務(wù)單元進(jìn)行“虛實(shí)”結(jié)合，在團(tuán)隊(duì)成長和項(xiàng)目管理上實(shí)施 OKR。

最后只有你對 OKR 深入理解了，才能更有效地使用 OKR 工具和思維，徹底打破“傳統(tǒng)”。

Tita ，打造現(xiàn)代 OKR 目標(biāo)與持續(xù)績效管理一體化平臺，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，到過程推進(jìn)，促進(jìn)橫向協(xié)同，結(jié)合 360 評估和一對一面談，最終與績效考核一體化落地，幫助企業(yè)完成目標(biāo)和績效管理一體化戰(zhàn)略落地

上千家企業(yè)使用 Tita 建立高績效團(tuán)隊(duì)，改變他們的績效、參與和發(fā)展方式，并取得業(yè)務(wù)成功！
了解更多客戶如何使用工具平臺取得業(yè)績增長,索取成功企業(yè)最佳落地一手資料，直觀體驗(yàn)《新績效一體化管理平臺》，立即申請 《Tita 產(chǎn)品演示》 。