所謂“隔行如隔山”，在公司里隔著一個部門，就隔著一面“墻”。也許是“術業有專 攻”的原因吧，公司為了讓各部門多聚焦在自己的工作領域，所以各部門也開始陸續出現各種專家。

比如，對于一家互聯網公司而言，技術部門有技術專家，產品部門有產品專家，運營部門有 運營專家，市場、銷售、財務、人力等部門也有各自的專家。

專家多，好不好？當然很好，專家可以解決公司在成長之路上遇到的各類問題，進而加快公司的成長速度。從這方面來看，各部門確實發揮了自己獨特的價值，但是缺少了協同，跟脫離狼群的孤狼沒有區別。

不過，由于很少有老板是“全能”類型的，能夠把每個部門的業務都搞得明明白白，所以老板更多的只是看結果，至于過程好不好，就讓各部門領導者自己去負責吧，這也是他們的工作職責，于是 KPI 就成了老板來衡量各部門領導者工作產出質與量的核心武器。

正是由于這些部門負責人彼此之間沒有上下級之分，各自又有自己的專業性門檻，因此遲早都會產生“部門該隔閡”現象。隨著公司規模的擴大，每個部門的規模也在擴大，為了讓逐漸變大的部門有著高效的執行力，部門負責人會將自己更多的精力放在內部流程和效率上。

因此部門協同會變得越來越弱，導致出現“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的“本位主義”現象。隨著公司人員規模逐漸壯大，業務體系變得越來越復雜，部門隔閡也會變得越來越多。

既然部門隔閡現象會帶來嚴重的后果，那么應該如何才能打破呢？絕大多數公司希望能通過“業務單元”來打破，究竟如何打破？

如何使用OKR 徹底粉碎部隔閡？

1、保留縱向業務單元的結構，并在橫向層面設立了不同的職能團隊。可以看到，縱向業務單元和橫向職能團隊構成了一個矩陣式結構，兩者實際上對應的是同一批員工，雖然他們是同時處在兩種不同的團隊中，但有著相同的目標和職責。

2、在匯報方向上，并不存在雙向匯報問題的情況，所有的員工只需向業務單元負責人匯報即可。

業務單元是一個實際組織，它存在的價值在于消除跨部門之間的協同，讓大家的目標更加聚焦，一切圍OKR目標而做出努力。由于業務單元日常做的工作都在同一個 OKR 目標中，大伙的工作計劃都能透明可見。同時還能體現出各個業務單元的價值。

（建議公司高管要多去挖掘領導力較強的員工，讓他們成為業務單元\職能團隊的負責人，并激勵他們為公司的業績做出杰出貢獻）

3、職能團隊是一個虛擬組織，它存在的價值在于加強業務單元間的聯系，讓團隊伙伴們感覺到更有歸屬感，職能團隊負責人將主要精力投入到提升人才技能的培養上。與其說是職能團隊負責人，不如說是職能團隊的“教練”，他使用 OKR 工作法來幫助團隊伙伴們制定個人目 標，扮演職能團隊的“OKR 教練”。

公司高管要學會去培養這樣的教練型職能團隊管理者，讓他們為公司培養更多的優秀人才，也就是我們最近常說的OKR大使。

從實操過程上講，團隊伙伴們每天都在業務單元中工作，每周都會參與自己所在職能團隊的復盤、最少每個季度會進行一次 OKR 評估和制定，每年會進行一次內部職級晉升的申請和評級，因此OKR工作法不但能夠激勵員工，打破部門的隔閡有著不可小覷的作用。

在整個過程中，OKR 不僅幫助了業務單元，讓大家圍繞項目目標進行聚焦，OKR 也幫助了職能團隊，讓大家圍繞個人目標進行突破。就像這樣，以垂直業務單元為主，同時以橫向職能團隊為輔，在縱向和橫向兩個垂直方向上徹底地打破了部門之間的屏障，建立了一個更加健康的跨部門多人員協同組織架構，以支撐公司未來更大規模的人員擴張。

總結

1、各部門關注點和利益點不同，自然會形成“部門隔閡”，可使用 OKR 將其打破。

2、當公司進入快速成長期，需盡早組建橫向職能團隊，并為其培養“教練型”管理者。

3、將橫向職能團隊和縱向業務單元進行“虛實”結合，在團隊成長和項目管理上實施 OKR。

最后只有你對 OKR 深入理解了，才能更有效地使用 OKR 工具和思維，徹底打破“傳統”。

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