近日，據相關報道華為公司在深圳坂田總部舉辦了“難題揭榜”火花獎頒獎典禮。在典禮上，華為總裁任正非發表講話，宣布華為的MetaERP將在今年4月正式推出。MetaERP已經經過了全球各部門的應用實戰考驗，并通過了公司總賬使用年度結算考驗。

消息一出，激起千層浪。盡管華為相關人士后來表示華為MetaERP僅用于內部使用，而非“進軍ERP市場”。然而這條消息之所以能夠引起廣泛的關注，正是因為當前許多中國大中型企業早年構建的ERP系統包括周邊外圍系統，實際使用效果并不理想。隨著云、大數據、人工智能、物聯網、移動等企業級計算技術升級，國外廠家如SAP、Oracle紛紛提出新一代升級ERP套件，而國內以華為為代表的領先企業，也在不斷地探索基于現代化技術架構重構ERP，打造具有中國本土特色的ERP管理模式，即走向“下一代ERP”。

01 什么是下一代ERP？

ERP這個概念最早是由Gartner在90年代提出，目前已經成為了全球企業信息化的共識。而在2015年后，Gartner和Forrest相繼提出了“第四代ERP”和“數字運營平臺”的概念，即指出許多公司已經投資了客戶體驗的數字化平臺（DXP），但是財務運營領域的系統卻離數字化卓越運營有著巨大的差距。

根據兩家權威機構不同視角的描述，我們可以看到其共性都在強調“下一代ERP”系統必須包含如下三點特征：

1.以數據為中心的管理。Gartner認為，新一代的ERP系統最核心的變化即是從“資源規劃”到“數據驅動戰略”。過去的ERP系統對數據的管理更多僅僅側重在數據生成、記錄和流程的連接，新一代的系統需要充分地利用數據，通過數據幫助組織識別風險、加強戰略規劃、改善組織績效結果。

2.極高的靈活與擴展性。過去的ERP使用硬編碼方式，使得敏捷性和適應不斷變化的市場變得非常困難。新一代的ERP基于新的架構，應該先解耦再整合，將數據層與傳統IT分離，再匯集整合所有類型的數據流、并可以靈活地配置，基于這些數據進行運營。

3.高效協同與一線賦能。以一線員工的需求為導向重構，包含事前預測、事中干預、事后回溯，并打破部門墻，在整個企業中創建統一的反饋閉環。而傳統ERP和后ERP時代下各系統存在數據口徑不一致，操作視角單一、信息孤島現象突出的諸多問題。

02 MetaERP的核心突破來自于“財經數字化”變革

正是在這樣的數字化轉型浪潮之下，以目前高端ERP市場流行的SAP ECC為例，到2027年底，SAP就將停止對ECC的支持維護。而中國的特殊國情，使得目前國內企業必須尋找“自主、可控、國產化”的路徑，既要能跟上時代的浪潮，同時也需解決核心技術“卡脖子”的老問題。

MetaERP的原型始于華為財經從2007年開始的“業財融合”財經管理變革。此前華為也曾面臨“拿了不少訂單，利潤率卻正在下降，就是算不清哪些訂單賺錢”的困境。具體到財務-經營管理領域，存在財務原則沒有有效融入業務流程、缺乏深入洞察業務問題分析、沒有有效驅動業務績效管理、數據總是被挑戰的問題。2007年華為財經啟動了集成財務服務IFS（Integrated Financial Service），歷經三個階段的業財融合建設，以財務與業務共同面向客戶、創造價值、向公司交付“經營成果”為目標，改造信息系統、讓數據產生價值，有效支撐業務。

IDS1階段：從2007年至2010年開展“交易層”改造，這一層面的主要問題在于回款、收入、項目預核算業務流沒有打通，采購到付款領域管控困難、數據不可視的問題。此階段的變革主要是圍繞PO拉通從業務交易到財務處理流程，保證交易-財務數據的準確性。

IDS2階段：從2010年至2013年開展“項目層”改造，這一階段的變革主要對準項目的業財融合，圍繞項目盈利性拉通全價值鏈業財數據，承載物流、資金流和信息流，通過“概算”-“預算”-“核算”-“決算”關鍵活動，圍繞項目管理中“從線索到回款（LTC）”的關鍵節點，實現高效協同和管控決策。

IDS3階段：自2013年之后開展“責任中心層”改造。這一階段的變革主要對準戰略目標到執行，拉通業務財務戰略規劃、落實戰略規劃到年度預算，把各個責任中心和功能領域的管理實現了體系化的集成與協同。通過經營分析月度滾動預測，對目標達成進行復盤。

歷經多年不斷整合、不斷迭代的業財融合建設，財務管理模塊成為了華為核心業務流程的價值整合中樞，以業財數據洞察、流程協同和過程管控牽引項目經營價值鏈各個環節，促進持續業績增長與降本增效。而此次Meta ERP的發布，核心就在于將此部分建設的成果完全實現自主可控的國產化。

03 精益化業財融合，下一代ERP建設的破局之路

與華為Meta ERP建設思路異曲同工，先勝業財在早期規劃產品之初就充分考慮了國內ERP實踐存在的不足之處，依托于多年大型集團業財融合項目實踐和全自主知識產權的研發實力，提出了“精益化業財融合管控平臺”思路，從數字化財經領域切入，助力中國企業“下一代ERP”建設的轉型升級。

傳統的ERP架構存在的最本質問題就在于過于強調流程驅動，而非數據驅動，從而導致處處都是數據斷點、無法形成統一的管理視圖。正如Forrest描述的DOP（Digital Operation Platform）概念一樣，先勝業財認為，下一代的ERP建設并不一定需要將企業的所有業務系統推倒重來，也無法確保在某些業務領域建設的新系統能夠徹底化的實現“數據驅動”、“全局協同”。其中的一個切實可行的選項，就是在原有ERP系統集群之上，構建“新型核心企業功能的平臺”，“與ERP類似，成為客戶關鍵操作的主要樞紐，但具有完全不同的架構，更加開放且易于使用”。

先勝業財“精益化業財融合管控平臺”

圍繞上述思路，先勝業財總結歸納出了“T字型”業財融合建設思路，左手聯通各類業務系統，右手耦合各類財務專業系統，立足于業財融合的四大領域：業財數據融合、業財核算融合、業財協作融合、業財分析融合，上通下達、快速推動企業財務數智化的升級飛躍。整體產品分為四大體系：

（1）業財融合數字化底座——業財數據，解耦再融合

精益化管理模式必須基于標準統一、定義明確、顆粒度精細的業財數據。下一代業財融合平臺需要擁有領先的數據技術，包括實時數據流、大數據級別的計算性能、知識圖譜、AI輔助預測，如此才能支撐大規模的信息挖掘和分析，同時保證時效性。除此之外還需要是靈活可開發的，PAAS+低代碼的技術底座會成為未來新一代ERP軟件架構的共識。

先勝業財整體方案遵循Gartner提出的Data Fabric數據管理框架和設計理念，通過統一的數據接入、數據管理、數據編排和業財模型，提供高效的業務洞察和數據服務能力，以領先大數據技術和低代碼能力助力精益化的業財大數據治理有效落地。

（2）流程鏈業財融合——業財核算與過程管控，解耦再融合

業務交易驅動的精細、準確、實時的財務處理是業財融合的基礎，下一代業財融合平臺需要構建集成異構業務系統的中央財務處理平臺，在業務系統和財務系統之間建立起“高速公路”。

先勝業財流程鏈業財融合層通過集中的核算清分和過程管控，在業務流程中實現賬實相符及預算管控，并根據不同會計事項，數據同源，精細化雙向支持法人口徑和管理口徑的歸集轉化。

（3）價值鏈業財融合——集成業務場景管控，解耦再融合

財務這一天然數字化語言可將業務環節之間互相連接，下一代業財融合平臺需要用貨幣化的語言體系建立起“經營視角”的地圖，促進業務鏈條各環節間的協作。

先勝業財價值鏈業財融合層按企業經營價值鏈橫向跨職能集成計劃與分析，并實現戰略-目標-執行-核算的縱向聯動，以幫助企業增強業財協同能力，提升業務一線作戰能力。

（4）戰略&績效管理——全局績效管控，解耦再融合

財管聯通可為企業建立起實時的數據分析和決策支持，下一代業財融合平臺需要通過企業戰略規劃，到各業務線進行預算管理，幫助企業形成指標到核算到分析到考核的聯動體系。

先勝業財戰略&績效管理層將各企業戰略-財務預算-經營計劃整合于一體，便于企業管理者進行目標管理與分析監控，從而可以更加敏捷、出色的方式實現管理提升。

先勝業財利用四層方法論體系幫助大型企業構建起業財融合的核心骨架，我們認為未來企業信息化架構格局，應該是由前端多樣化的觸點系統，統一接入到一個集中的、帶有“業財融合”屬性的管理軟件平臺（下一代ERP），形成既靈活、又全局聯動的數據系統網絡，在數智化時代當中賦能企業價值創造，實現高質量發展。