內容來源：管理暢銷書《改進：高成長組織的系統原則》。

分享嘉賓：丁暉，改進咨詢聯合創始人兼CEO、《管理的邏輯》作者。

組織管理

為什么人員素質越高的企業，部門墻越嚴重？

每次進入企業進行調研，“部門墻”幾乎都是管理中提得最多的一個詞。

我們驚奇地發現，人員素質越高的組織，部門墻越有可能存在，而且程度更加嚴重。究竟是什么原因導致的呢？

企業中通常有一條抱怨鏈：銷售部會抱怨生產部的產品質量差、成本高、交貨不及時；生產部會抱怨采購部的原材料價格高、質量差、無庫存，影響生產；采購部會抱怨財務部不及時付款，影響供應商關系；財務部就開始抱怨銷售部，只知道賣貨，不能及時回款。

這些抱怨一直伴隨著企業的發展逐步成長。

這樣的抱怨鏈從什么時候開始的，又會在什么時候結束？答案很明顯，如果不采取措施，這樣的抱怨將永遠存在，部門墻也會永遠存在。“抱怨鏈”是部門墻存在的前提和基礎。

大部分“聰明人”很難從自己身上找原因。

在企業中，每個管理者都需要調整自己的態度，全部向后轉身180度，將原來的抱怨鏈調整為價值鏈：

1.財務要思考如何幫助采購部改善供應鏈關系；

2.采購部要思考如何幫助生產部提升產品質量和效率；

3.生產部要思考如何幫助銷售部提升客戶滿意度；

4.銷售部要思考如何幫助財務部改善現金流。

當每個部門都能找到自身創造的價值時，才能各自擔當、彼此賦能。

著名相聲大師馬季創作過一個作品叫《五官爭功》，說的是一個人臉上的五官為了突出自己的作用，放大了自身的價值，忽略了其他器官的作用，最后導致整張臉不協調，“腦袋成了個大鴨蛋”。

這種情況在企業中比比皆是，我們稱之為打著“專業主義”的名義破壞了“整體主義”。

很簡單的例子，設計師把產品設計得再專業，但忽略了客戶的需求也是白搭。

高校管理類專業的設置模式也加重了這種傾向，不同的商學院或管理學院的課程設置和教學設計會有所不同。

但有一點都是相似的，即課程體系是由不同的專業課程構成的，講授的老師也是具有不同的專業背景，這些老師們之間很少圍繞管理思想、專業邏輯和實踐案例進行共同的課程開發和研討。

每位老師都站在自己的角度講授專業內容，都在嘗試用自己的專業來解讀企業發展。

有一個著名的“錘子和釘子”的故事。

在手里拿著錘子的人看來，所有的東西都會是釘子。

因為有錘子的關系，遇到任何問題，都會先想如何用錘子解決。久而久之，陷入了一種思維定式、思維局限。

當一個人花了太多時間專注于分析某一問題的時候，很有可能夸大這個問題以及解決方案的重要性。這也是為什么有時候你認為十萬火急的事，到了其他部門那里，可能就是“芝麻綠豆”的小事。

有時候從業時間越長，能力越強，越容易陷入專業主義的陷阱。

管理是需要出成果的，管理的成果是“多因單果”的過程，無論用什么工具，錘子也好、扳手也好，最終的目的還是要產生“效益”。

在設計KPI的時候，應該是由企業整體設計好之后再由各部門來領取，還是由各部門設計好之后再形成企業的指標體系？

按理說，在設計KPI的時候，應該是由企業根據業務發展的不同階段和不同的業務需求來設計不同部門的 KPI，各個部門再根據組織戰略目標和業務目標的需求，調整各部門之間的關系 （組織設計），再各自領取組織目標需要的 KPI（目標分解）。

但現實中的情況恰恰相反，多數時候是由各部門自己確定KPI，再合在一起成為整個企業的指標。

所以這就造成一種現象是：各個部門之間的KPI沒有有效銜接，形成咬合關系，甚至有時候是相互背離的。這也是為什么會造成部門高績效、企業低業績的情況。

哲學上有一個著名的“忒修斯悖論”：

忒修斯有一條船，可以在海上航行幾百年，如果有木板腐爛了，就會被替換掉，久而久之，這條船上的所有木板都被換過了一遍。

那么，這艘船還是原來那艘船嗎？

如果用《系統之美》這本書里對“系統”的定義來回答，就會很好理解。

系統不是一堆事物的簡單集合，而是由一組相互連接的要素構成的，能夠實現某個目標的整體。任何一個系統，都由三種要件構成，分別是要素、鏈接、功能。

木板只是構成船體的要素之一罷了。航行的功能沒變，木板的相對位置和鉚合關系沒變，所以船還是那個船。

回到KPI的問題上，只有要素是構不成系統的，還要明確組織的戰略目標，即駛向何方，以及構建部門與部門之間的銜接標準以及鉚合關系，否則企業這艘大船就無法朝著統一方向航行。

“能者多勞”一定對嗎？

企業在業務起步時，往往要靠部門的“能人”，這種“能人”文化會隨著組織的發展而加強。

業務在起步過程中當然需要有“英雄”，主動積極地開創業務，推動業務從0到1的發展。時間長了，這些“英雄”或者“能人”逐漸成為部門發展和公司里不可缺失的人。

但隨著逐步提升，他們甚至控制了組織的話語權，在產品開發、人員培養、激勵政策上越來越擁有自主權，形成強勢“部門墻”。

對于企業來說，起步時需要強調“英雄主義”，發展壯大后則需要強調“平衡發展”理念，如果不能提前準備和調整，初期創造了巨大價值的“英雄”們，反而成了組織進一步發展的“絆腳石”。

因此我們可能會理解，宋太祖趙匡胤在獲得了穩定的統治地位后為何要“杯酒釋兵權”，其實就是要調整各藩鎮的勢力，為下一步調整組織和崗位打下基礎。

企業的發展通常是一個“漸變”的過程，并不是等到所有的戰略和組織設計完美之后再進行發展，這就給企業負責人升級和優化組織的工作帶來了挑戰。

當企業增加了新業務、新任務時，需要安排相應的人來負責，由于缺乏頂層設計，經常隨機地分給當時的“最優人選”，并且相關的“責任、權力和利益”均未能同步說清楚。

時間長了，企業就好像打了無數的“補丁”一樣。企業發展越快，打的“補丁”可能就越多。

這些“組織補丁”加重了部門墻的復雜度，隨著補丁打得越來越多，每個部門都有巨大的工作量，這些隨機增加的工作進一步破壞了部門的邊界。

事情越來越多，但配套的資源和政策卻時常跟不上，造成各部門相互產生“恐懼感”，不知道今天配合其他部門的工作是否會產生長期的工作任務，以后甩都甩不掉了。

電腦需要定期格式化來優化硬盤的結構提升運行效率，同樣，企業也需要定期格式化來優化組織的結構，進而匹配企業戰略發展的需求。

彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了“左手欄”和“右手欄”的溝通工具，“右手欄”是我們真正表達出來的話語，而“左手欄”則是在思考卻沒有說出來的話。

管理者在溝通中通常也具有這種“言外之意”或“潛臺詞”，就是通常說的“我雖然沒有說出來，但其實心里是這么想的”，這種溝通方式同樣會加大部門間的溝通距離。

在很多企業內部的會議上，會較多地反映這種狀況，大家各自都有訴求，在會議現場卻把訴求換成了另外一種表達方式，隱藏了自己真實的想法，可又特別希望別人能夠理解或者認可自己的想法。這樣的做法往往適得其反，使得部門之間的合作變得復雜。

簡單來說，那些心眼子比較多的人，經常讓人難以捉摸，反而成了部門協作之間的阻礙。

總之，以上就是“部門墻”產生的由來，在不同的企業中存在的比重和程度會有所不同。

總結一下，如何打破部門墻？送給大家三句話：

1.把別人的問題轉化成自己的問題

2.把過去的問題轉化為未來的目標

3.把演繹的問題轉化成事實的描述

*本文根據《改進：高成長組織的系統原則》一書改編，另參考引用了得到《系統之美》（徐玲解讀）中的內容。

本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：丁暉，36氪經授權發布。