“組織能力”被談論的越來越多。

一個組織的領導者為什么會開始重視組織能力？動因是多樣的，比如：

• 公司大到一定程度，“人管人管人管人”已經力不從心了；
• 競爭所迫，靠運氣和資源已經不夠用了；
• 想擺脫對于少數個人的依賴，實現從團伙到組織的蛻變；
• 創始人/一號位想為交接班做準備；
• 等。

不過究竟什么是組織能力？組織能力這個東西存在嗎？這還真是一個不太容易說清楚的事。

當我們談論“個人能力”的時候，我們的語言是比較豐富和具象的。比如說：他的百米速度10秒9、她的英語過了專八、他的情商很高、她很堅毅、他是個天生的領導者、這個創始人的戰略眼光很厲害，等。大家還是能夠明白彼此在說什么，誤解不會太多。

不過，當我們在討論“組織能力”的時候，頻道就很難對上了。雞同鴨講的現象經常發生，討論半小時之后就不想再繼續下去了。

比如，你認為某公司的“精益運營能力很強”，具有行業領先性而且很有特色。于是，你就去訪談這個“精益運營能力很強”的公司的一個員工：“聽說你們公司的精益運營能力很強，你能不能給我們介紹一下，你們是怎么做到的？”

我估計他們的回答會令你眼花繚亂和不明就里。

• 我們運營能力很強嗎？我沒覺得啊，你為什么會這樣認為？
• 什么叫運營？我們公司沒有運營部啊？
• 你說的是精益生產 嗎？那不是生產型企業的嗎？我們是服務業啊。
• 我們公司運營部就那幾個人，我沒覺得他們強啊？
• 我們主要就是銷售能力強，運營談不上。
• 主要就是領導重視。

通過這些回答，我們會發現一個有趣的現象：組織內部成員往往難以描述和總結自己的組織能力，更難以解釋這個組織能力是怎么來的。反倒是競爭對手或外部機構經常能總結提煉出這個組織“有競爭力的組織能力”。例如，這個公司的精益運營能力特別強，那個公司的生態合作能力強，等。

競爭對手或外部機構為什么能有這樣的總結提煉呢？因為這樣的組織能力一般都會有可衡量的結果來倒推，比如毛利率、ROE、周轉率、NPS，等。如果不是這樣，一般也不會引起競爭對手或外部機構的注意。

不過，這樣總結提煉出來的組織能力就是對的嗎？

如果你看不同競爭對手和外部機構對同一個公司的總結提煉，你會發現，這些總結提煉的角度非常多樣，深度也非常參差不齊。另外，他們更是只能看到現在的“厲害”，難以描述這項組織能力是怎么來的。

于是，對絕大部分人來說，組織能力就成了一本糊涂賬。

說不清道不明，看不見摸不著。

但是，越來越多的人承認組織能力是“存在的”：尤其是面對強大的競爭對手的時候；以及在分析另外一個組織為什么能夠穿越周期的時候。

如果你承認組織能力是存在的，那我們就可以接著聊了。

讓我們先來看一些我所認同的“組織能力”的例子。

以下這些例子取自戴維·尤里奇的《Human Resources Champions》一書：

• 與各種組織結成同盟；
• 從上到下擁有國際化思維；
• 縮短推出新產品的時間；
• 更快地進入新市場；
• 擁有高質量的工程技術；
• 成為行業中的技術領先者；
• 成為行業中的低成本生產商；
• 能在經濟景氣循環中競爭；
• 設計與戰略優先級相匹配的績效評價；
• 具備文化統一性；
• 具備長遠眼光；
• 等。

從這些例子中，你可以總結出組織能力有什么特點嗎？

• 這些組織能力顯然不是個人能力；
• 這些組織能力好像都是需要跨職能、跨部門協作才能實現的（即使“高質量的工程技術”也不是一個職能/部門可以單獨實現的）；
• 這些組織能力雖然可以感知但又很抽象（比如“能在經濟景氣循環中競爭”，很多人就很難想象這具體是個啥意思）；
• 很多組織能力也不是核心業務范疇的（比如績效評價）；
• 這些組織能力，要想學習和復制并不是那么容易（比如即使是比較容易理解的“低成本生產商”也是難以輕易做到的）；
• 單獨任何一項組織能力好像都不足以讓一個組織成功（比如只有“縮短推出新產品的時間”顯然不夠）；
• 一個公司似乎應該有多項組織能力（比如高質量工程技術+低成本生產商+設計與戰略優先級相匹配的績效評價）；
• 好像有些組織能力項之間難以兼容甚至還有一定排斥（比如“文化統一性”和“與各種組織結成同盟”之間）；
• 很多組織能力不僅是能力也包含了文化（比如“從上到下擁有國際化思維”）；
• 好像有些組織能力比較依賴少數人（比如“具備長遠眼光”）；
• 有些組織能力不僅包括人才能力還包含技術能力（比如“成為行業內的技術領先者”、“高質量工程技術”）；
• 等。

上邊的總結讓我們對組織能力有了初步的感受和認識，也似乎發現了組織能力的一些屬性，但我們可能依然充滿困惑：究竟應該如何定義組織能力？像產研能力、銷售能力這樣的職能/部門能力算不算組織能力（這些職能/部門能力顯然不是個人能力，不算組織能力算什么）？組織能力指的是組織的總體能力，還是指某一單項組織能力？非得是有競爭力的組織能力才能稱為組織能力嗎？沒競爭力的就不算嗎？組織能力主要是指一群人的能力嗎？等。

這些都是合情合理的問題，值得澄清和討論，但估計一時也難以形成共識。

既然如此，我們不妨換個視角來思考這個問題。本文就與你分享一個“從打造組織能力的視角”對于“組織能力”的定義，幫助你更好地理解“什么是組織能力”以及“什么是戰略性組織能力”。更為重要的是，這可以幫助我們在打造組織能力這件事上更加具備策略和行動導向。

首席組織官對組織能力的定義是：

一項組織能力，是指一個組織以“為客戶創造價值并超越競爭對手”為目的而創造的一套能力要素組合。這項組織能力，如果經受住了競爭的檢驗，就可能沉淀為“一項戰略性組織能力”。一個優秀組織的總體組織能力，一般會由“幾項相互整合的戰略性組織能力”以及其它很多一般性但必要的組織能力組成。

注意，即使沒有主動去創造，一個組織多少也會沉淀一些“能力要素組合”，只是沒有競爭力而已（比如一般性的銷售能力）。當一個組織主動投資于組織能力建設的時候，這個組織實際上想要打造的至少是“有競爭力的組織能力”，最理想的是“幾項相互整合的戰略性組織能力”。

“能力要素組合”中的“能力要素”包括了正式組織、人才、文化、工具/設備/AI、流程/機制/系統、X，等。其中X指其它一些特別要素（比如公司性質等）。

如果用公式來表達，組織能力 = f（正式組織、人才、文化、工具/設備/AI、流程/機制/系統、X）。

這些組織能力要素，就是一個個組織在打造組織能力時可以用力的點。

能力要素中相對容易被理解和感知的是正式組織和人才。例如，這個公司只有總部、城市兩層結構而沒有大區層，那個公司的創始人戰略眼光很厲害，那個公司有幾個技術大拿，等。

能力要素中可以被感知但很難被準確描述的是文化，即普遍的行為及共同理念。例如，這個公司的員工都很職業，那個公司的員工很有奮斗精神，等。

能力要素中可以被感知但一般不會被理解為能力要素的是工具/設備/AI。例如，那個軍隊一個連就有10挺機槍（而這個軍隊只有步槍）。

能力要素中相對不容易被理解、感知和描述的是流程/機制/系統。例如，導致那個公司員工很有奮斗精神的背后的一系列制度、資源安排，導致那個軍隊總是有更先進的武器的背后的一系列制度、資源安排，等。

下面我們就分別談談這幾個組織能力要素。

“正式組織”這個要素，包括了部門責權（關鍵職責領域及權限）、部門劃分、崗位設置、層級及匯報關系等這些比較“正式”的內容。“正式組織”的核心載體就是“組織結構”。

“正式組織/formal organization”這個詞在《Winning through Innovation/創新躍遷》這本書中被強調。后來IBM把它整合進了BLM模型(Business Leadership Model)的右半部分。

單從“正式組織”的視角去理解組織能力基本是這樣的：一個公司的組織能力就等于所有部門能力的總和。

喜歡在“正式組織”這個能力要素上用力的人，經常會從部門設置是否合理、責權是否清晰、匯報關系是否明確等視角去分析和解決組織問題。

“正式組織”做得好，核心的優點是“明確”：責任歸屬明確、權力關系明確、權力范圍明確、縱向決策程序明確。明確帶給人秩序、安全感和行動力。

不過，一個組織如果過度依賴“正式組織”這個要素，容易出現的問題是：適應變化的能力較差；難以突破創新；橫向協同及決策的事情難以找到負責人；組織容易自我膨脹：一個蘿卜一個坑，加事就得加人，減事卻不一定減人；維護成本也非常高（比如每次迭代部門責權、崗位責權，就是個浩大的工程）。

不同領導者對于“正式組織”這個要素的看法是非常不一樣的。比如，有些領導者非常重視和尊重“正式組織”這個要素，認為這是一個組織正常運轉的關鍵，是組織紀律性的體現，也是讓員工有方向感和歸屬感的關鍵，等。

有些領導者則對于“正式組織”這個要素比較反感，甚至認為它就是“萬惡之源”，尤其是那些經歷了大公司官僚正式組織的折磨、現在又在做創業類的工作的人。他們一般都比較愿意去搞一些組織創新。

比如，在“合弄制/holacracy/全體共治”這種創新類的組織形態中，“正式組織”這個要素就被大大弱化了（去中心化、無領導管理方式、強調角色而不是結構，等）。

當然，即使不是那么喜歡“正式組織”，絕大部分人都不會完全否定“正式組織”的價值。所以，很多公司就做了一些折中。比如，在部門責權上做明確而嚴格的劃分，但是在部門內的崗位設置上不做明確設置（通過類似OKR這種機制協同目標和任務）。這樣，也就在一定程度上兼顧了明確性和靈活性。

不過，如果崗位靈活設置的話，對于“人才”的要求就大大提高了。

單從“人才”的視角去理解組織能力是這樣的：一個公司的組織能力就等于這群人的能力的總和；甚至，對小公司來說，組織能力基本就等于最關鍵那十幾個人的能力總和。

喜歡使用這個邏輯的人，在分析和解決組織問題的時候，更容易落到人的能力上。他們往往會這么想：正式組織大家都可以設置得差不多，那為什么不同公司之間的績效差距這么大呢？

比如，你也可以學習那些奢侈品大牌公司，設立“創意總監”這個崗位（正式組織的一部分）。設置了這樣的崗位就有用了嗎？肯定不是。

更重要的就是“人才”這個“活”的要素。

事在人為。尤其對于很多人才密集型的行業來說。正式組織基本一樣，績效差異主要是從“人才”這個要素產生的。

關于人才與正式組織的關系，不同人的觀點是非常不一樣的。來自人才密集型行業及公司的，會更理解“人才”的作用；經歷過大公司的，才更愿意承認“人才”局限性；經歷過一個陷于泥潭中的組織（比如大清末年），才會理解“人才”的渺小與無奈；當然，層級越高， “人才”的作用就越明顯。

是否應該因人設崗是一個經常被爭議的問題。這個問題的背后就反映了不同人對于“人才”和“正式組織”這兩個能力要素的不同理解。實際上，對于這個問題，沒有絕對正確和唯一正確的答案，要根據具體的情境去選擇當期更好的方案。一旦時過境遷，還可以繼續改變。

正式組織和人才這兩個要素，就是很多領導者在管理組織能力時的主要用力點：一方面把正式組織設置清晰，另一方面把中高層人才的選拔和排兵布陣做好。高管一方面是人才，另一方面也是各個部門責權的落實者，所以就尤其關鍵。如果能有一個“真高管團隊”，組織能力就有了基本保障。

這里我還得特別強調一下“創始人/一號位”這個“人才”的重要作用。創始人/一號位就是一個組織的“第一人才”。這個人才的思維復雜度、組織敏銳度本身就是組織能力建設的源頭和天花板。

不過，也正因為正式組織和人才這兩個要素比較容易被理解，只在這兩方面做得不錯的話還難以脫穎而出，因為大家都知道這些道理（當然，實際做到的水平差異還是很大）。

“人才”這個能力要素，更多強調了“人的能力”的作用。

在一個組織內，因為分工的不同，人的能力各有專長、百花齊放。對于這一點，絕大部分人都認為是天經地義、理所當然的。

但是，在能力之外，人的行為和理念（文化的重要外顯）是否應該百花齊放呢？

文化這個組織能力要素的重要性就顯現出來了。

什么是文化？首席組織官對于文化的定義是：（在為客戶創造價值并超越競爭對手的過程中所沉淀的）普遍的行為、共同的理念和無意識的基本假設。

對于一個組織來說，如果員工在文化（行為、理念、基本假設）上的離散度太大，表層的影響是使內部協同的難度增大，更關鍵的是會影響到給客戶的價值創造。

文化的一致性、穩定性、可預測性，很多時候本身就是客戶價值的一部分，尤其是對于服務業來說。比如，我們去海底撈去用餐，我們對于服務人員的行為是有一定預期的。如果海底撈的服務員不那么熱情，我們可能就會覺得少了點什么。我們去鏈家找房子，誠實可信也是一個明確的預期，客戶也愿意為此付出一定的溢價。

價值觀是文化的核心（當然文化不只包含價值觀）。

從本質上來講，價值觀回答的問題是：什么是我們這個組織生存和發展最要依賴的東西？

如果員工的普遍行為和共同理念偏離價值觀很多，公司的生存就堪憂了。

舉個例子，寶潔的價值觀是：誠實正直；領導才能；主人翁精神；積極求勝；信任。歐萊雅的價值觀是：熱愛；創新；創業精神；開放性思維；追求卓越；責任。

這兩個公司都是成功的多品牌大公司，一個在日用消費品行業，另一個在美妝行業。從大的方面講，兩者的行業已經挨得很近。但你感受到這兩個公司在價值觀層面的區別了嗎？我感受最深的是寶潔對“領導能力”的強調，而歐萊雅選擇了沒有突出“領導能力”。這個區別反映了兩個公司對于所從事的事業、所選擇的戰略以及對自己的成功基因的深刻理解。

不同領導者在文化這個組織能力要素上的天賦差距是非常大的。如果一個領導者的文化敏銳度（或者說是價值觀敏銳度）比較高，在打造組織能力上就會有更多騰挪空間。比如，雖然在正式組織和人才方面做得差一些，但可以通過文化這個要素來代償。很多人員密集型的公司，在文化這個組織能力要素上的投資回報率是很高的。

還要提一點，文化這個要素與人才這個要素兩者之間很容易產生互動。舉個例子，“簡單直接+職業化的溝通”就是“人才”與“文化”兩個要素的結合。如果一個群體成員普遍具備這樣的技巧、行為、理念，這個“簡單直接+職業化的溝通”就可以成為一個公司獨特的、有競爭力的組織能力，大大提高公司的內部協同效率。尤其是當這個公司處于戰略探索期，不敢也無法在“正式組織”方面做得過重的時候，這個組織能力就可以起到巨大作用。

從“簡單直接+職業化”這個例子的角度（人才+文化的相互作用），以及上一部分“真高管團隊”的例子（正式組織+人才的相互作用），我們可以大膽引申：任何兩個組織能力要素產生點結晶或化學作用，都可能創造出“有競爭力的組織能力”，不需要五個組織能力要素都出現才能創造有競爭力的組織能力。

很多人都會低估“工具/設備/AI”這個能力要素對于組織能力的根本影響。實際上，很多組織能力跨數量級的提升，都是由工具/設備/AI的進步推動的。

工具/設備/AI這個要素，與人才相比，哪個更重要？

不同人在這個問題上的傾向性非常是不一樣的。

有些人會認為，很多時候人就是為了機器服務的。比如，在現代化的工廠里，工人存在的目的就是為了幫助先進機器設備發揮出最大效率（通過維護等）。如果沒有那些機器設備，工人再努力、正式組織設置再合理也沒用。

在可見的未來，生成性AI就會對組織能力產生難以想象但巨大的影響。甚至，人會不會成為AI的奴隸？這已經成為人類面臨的現實挑戰。

不過，向未來看，很多人都覺得夸大其詞、危言聳聽。向過去看，對“工具/設備/AI”這個要素的作用可以看得更明確一些。

比如，微信這個工具在過去十年里就大大提高了組織溝通效率（當然也提高了卷的程度）：有任務隨時拉群，任務結束時隨時閉群，在不改變“正式組織”的同時提高了其調適性。

再比如，珍妮機出現在1760年左右，一次可以紡出很多根棉線，極大地提高了生產率。珍妮機大大提高了一個紡織廠的組織能力。整個紡織行業，甚至整個世界的經濟格局都因之有所改變。

再比如，1900年八國聯軍殺入北京的時候，一共也就是15000-20000人。我大清四萬萬五千萬人，拔一根汗毛都比他們多。但是為什么還是沒擋住？人家有洋槍洋炮，比你的大刀、豬血（義和團的工具之一）厲害多了。

當然也有反過來的例子，小米加步熗也可以打敗先進的飛機大炮。這也說明了強調任何單一要素的局限性，以及不同要素之間具有代償關系。小米加步槍，加上文化的力量，可能會打敗先進的飛機大炮+官僚化的正式組織。

還得提一點，很多人認為工具/設備/AI這個要素是“東西”，是“生產工具”，在價值觀上是中性的，不容易與其他能力要素產生互動。實際上，很多工具/設備/AI都是帶有價值觀的，是可以與文化、人才產生深度互動作用的。比如說，很多SAAS管理工具，其背后都是有價值觀的，就像辦公環境設計、會議室設計帶有價值觀一樣。

工具/設備/AI尤其會與流程/機制/系統產生深度互動，促進其迭代進化。

應該說，前面這四個能力要素還是比較容易感知和理解的。

但很少有人能看到“流程/機制/系統”這個層面。

很多公司階段性有人才、階段性文化很先進，但是假以時日或者遇到大的市場變化就風光不再了。為什么？

就是因為階段性憑機遇有了一些人才，但沒有建立讓人才源源不斷產生的“人才選育用留系統”；階段性有了鮮明而先進的文化，主要是因為有個英明的領導，但是沒有建立“文化管理系統”，于是領導人更迭之后文化就崩潰了。

這里需要強調的是，流程/機制/系統是打造“戰略性組織能力”的核心。

很多公司都有能力打造一些階段性的、有競爭力的組織能力，但能否打造“戰略性組織能力”，尤其是打造“幾項相互整合的戰略性組織能力”，那才是一個公司能否做強做長、穿越周期的關鍵。

一個領導者如果不能理解到流程/機制/系統這個層次，那么他/她對于“組織能力”這件事的認知始終還處于“外行看熱鬧”的狀態。

什么是流程/機制/系統？

打個比方，很多人都是用“人、部門、匯報關系、文化”這些詞匯來描述組織的。這種描述水平就相當于用“腦袋、軀干、四肢、毛發、氣質”這些詞匯來描述人體。而醫生是怎么描述和分析人體的呢？醫生眼里的“人”是消化系統、呼吸系統、神經系統等生理系統的組合。醫生們會用消化系統、呼吸系統、神經系統這樣的方法論去診斷、治療疾病。

首席組織官把一個企業組織解構為“十大組織系統”：核心業務流程/機制，戰略協同及績效管理系統，組織結構及決策系統，信息及數據系統，人才選育用留系統，知識進步及技術創新系統，激勵及全面回報系統，文化管理系統，戰略生成及領導者進化系統，組織及變革管理實施系統。

這十大組織系統中有一個“戰略生成及領導者進化系統”。注意，在組織能力的定義中，戰略本身并沒有被視為一個組織能力要素。但是，一個組織如果總是能生成有質量的戰略（即戰略生成及領導者進化系統），這就是個組織能力了。

另外，組織能力要素中的“正式組織”，在十大組織系統中會涉及到多個系統比如組織結構及決策、核心業務流程/機制、戰略協同及績效管理等。一個公司的“正式組織”與另外一個公司基本一樣，人才也不輸，但實際效果卻遠不如另外一個公司，差距經常產生于底層的流程/機制/系統上。

注意，這十大組織系統中，每個系統都有很多相關方法論、最佳實踐。每個組織都需要一方面向別人學習，另一方面自己不斷創作。

一個公司的目標及戰略迭代之后，就需要與其匹配的組織能力。

注意，目標及戰略的迭代必須包括關鍵任務的迭代。沒有關鍵任務的迭代，目標及戰略只是意愿而已。關鍵任務選擇的越明確，打造組織能力就會越聚焦。

另外，目標及戰略迭代后，是否應該對“需要什么樣的組織能力”進行規劃、推演和想象？

對于小公司、新業務，很可能就是想好在個別組織能力要素上怎么開始就可以了。比如想好了需要哪幾個關鍵人才，需要幾臺設備，需要多少錢買多少塊芯片等。

對于有一定規模和歷史的公司，高質量的戰略迭代必須包含對于組織能力的規劃、推演和想象。比如，要建立哪幾項戰略性組織能力，哪些一般性組織能力必須補強，哪些組織能力必須拋棄，等。因為一個有一定規模和歷史的公司，已經沉淀了很多組織能力，戰略的制定無法完全脫離公司的現狀和歷史。

接下來就是通過在各個組織要素上綜合用力，來打造和迭代組織能力。

舉個例子，一個公司決定從“流量/銷售打法”迭代為“品牌/產品打法”，如何去打造與之匹配的組織能力呢？組織能力要素上要做出哪些變化呢？

首先是“正式組織”會發生可見的變化：之前“品牌管理”就是“運營部”的一個支持性的子部門。在新的戰略下，“運營部”可能會分拆成兩個獨立的部門：“品牌部”和“銷售/渠道部”。同時，公司也在探討“產品研發部”要不要單獨成立。

對于“人才”的要求會有增加和調整。原來流量/銷售打法中，對于“概念性”能力的要求不強，但在“品牌/產品打法”中，需要更多的領導者有很強的“概念性能力”，尤其是以“品牌總監”這個崗位為代表。

原來不怎么打品牌廣告，不怎么做品牌活動，也不會用那些昂貴的廣告公司、公關公司。現在，很多員工得學會如何與這類機構合作。

另外，原來所有的業務環節都是在一個大運營部里面，業務決策的溝通主要是縱向的（自上而下和自下而上）。但是在新的組織結構之下，中高層員工需要具備一個新的能力：跨部門的溝通協商討論影響能力。這種能力對很多人來說都是個巨大挑戰。

在“文化”這個要素上，“長期導向”和“短期導向”之間的矛盾會迅速凸顯。原來公司成功所依賴的“快速行動”、“干中覺”的“普遍的行為及共同的理念”會受到挑戰。另外還有個具體的困惑：偏品牌營銷的人和偏銷售的人氣質差異很大，團建活動的偏好都不一樣，根本玩不到一起去，怎么辦？

可以想見，很多上一階段的優秀員工，在新的階段會感覺到無所適從。

還有，如果要成立產品研發部的話，在工具/設備/AI方面，也會有比較大的投入。

以上這四個方面，在短期內都可以做出很多決策和動作。不過，這些短期變化還只是“一般性組織能力”的迭代，只是解決了不被打敗的問題，還未達到“戰略性組織能力”的程度。

這個組織還需要進一步、更有目的地打造組織能力。

到了這個階段，“改革進入了深水區”，對于各個組織能力要素，尤其是“流程/機制/系統”這個要素的要求就更高了。

如果不能在流程/機制/系統層面做出細致的迭代，那些在正式組織、人才、文化、工具/設備/AI層面所做的改變都難以產生可持續的效果。

比如，在“戰略生成及領導者進化系統”方面，領導們需要意識到僅僅實現從“流量/銷售打法”到“品牌/產品打法”的思路迭代是不夠的，還要進一步做出更具體也更痛苦的選擇。比如，聚焦于哪個品牌發展階段？如何提高產品研發能力？在關鍵任務上做哪些更明確的選擇？哪些組織能力非常難以打造甚至是想當然（所以必須反過來改變關鍵任務甚至對戰略做修訂）。

比如，如果不能在“人才選育用留系統”上做出系統調整（比如人員標準的迭代），那種“概念性能力”比較強的人才，個別人才總是可以招到，但是難以批量產生和存活，很容易導致整個組織被“少數幾個人”所“挾持”（這幾個人本身也不想挾持組織）。

比如，品牌部、產品研發部可以很容易獨立出來，與銷售/渠道部并列。但是如果“戰略協同及績效管理系統”、“組織結構及決策系統”、“激勵及全面回報系統”沒有做系統調整的話，這些“正式組織”的變化就會徒有其表，部門間協作會變成一個痛苦的消耗。具體來說，整個公司的考核指標體系，從上到下、從前臺到后臺都需要迭代。

只有在這些組織能力要素上堅持不懈地用力，“幾項相互整合的戰略性組織能力”的端倪才會出現。都可能有哪些“戰略性組織能力”呢？比如：0-0.1-1階段品牌的孵化及收購能力、激發品牌團隊創業精神的能力、全球化的聯合產品研發的能力，等。

到了那個時候，這個公司才可能具備創造客戶價值、打敗競爭對手、穿越周期的“幾項相互整合的戰略性組織能力”。

本文主要分享了一個“從打造組織能力的視角”對于“組織能力”的定義，希望能幫助你更好地理解“組織能力”這個有點抽象的概念：

一項組織能力，是指一個組織以“為客戶創造價值并超越競爭對手”為目的而創造的一套能力要素組合。這項組織能力，如果經受住了競爭的檢驗，就可能沉淀為“一項戰略性組織能力”。一個優秀組織的總體組織能力，一般會由“幾項相互整合的戰略性組織能力”以及其它很多一般性但必要的組織能力組成。

“能力要素”包括了正式組織、人才、文化、工具/設備/AI、流程/機制/系統、X。其中X指其它一些特別要素（比如公司性質等）。

在這些能力要素中，“正式組織”和“人才”這兩個要素是最容易被理解、評價測量和用力的。這兩個能力要素就是水面以上可見的。工具/設備/AI實際上也是在水面以上的，但是我們經常“視而不見”。

文化這個能力要素，時而水面以上時而水面以下，也是可以感知但較難測量。

流程/機制/系統是最難看見和理解的，但又是比較根本和長期的。這個能力要素就是在水面以下很深的地方了。

這個組織能力定義雖然是從“打造組織能力的視角”出發，但本文并沒有深入探討“如何打造組織能力”。如果想對“如何打造組織能力”了解更多，請參閱首席組織官的一些其它文章，比如關于組織策略的、關于真高管的、關于真高管團隊的、關于首席組織官功能的、關于組織模型的、關于系統負責人制的、關于如何塑造文化的、關于人才體系的，等。

如果非要用一句話總結“打造戰略性組織能力”的關鍵的話，我會這么說：每一項“戰略性組織能力”的背后一定會有一兩個真高管以及英明的一號位。這樣的真高管就像是一個“總指揮”，整合很多跨部門、跨系統的要素，結合公司的戰略及稟賦，堅持不懈地推動和調適，在好運的加持下，最后才能有所功成。

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經授權發布。