一個 to B 巨頭的 43 封內部信

牛透社

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2023-07-12 09:53

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未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級，向組織升級要執行力。

文 | 周效敬

每當阿里巴巴有重要事項宣布，公司都會發一封內部信。從 2015 年 5 月張勇擔任 CEO，到 2023 年他宣布卸任最高職位的決定，八年間馬云、張勇等高管發了 43 封內部信，內容涉及組織變革、業務拓展、人員變遷等等。

從這些信件里，大家可以看到一個 to B 頭部企業如何從無人區走到對手環繞，公司人才濟濟卻無帥可用......阿里巴巴是國內 to B 企業的標桿，它的探索過程對后來者也有啟發——盡管很多企業做不到阿里巴巴那么大，但問題總是相似的，創業者都會有類似的煩惱。

接班人困局

很多企業和投資人都會關注一個問題：當第一代創業者交棒時，如何讓公司持續繁榮？

馬云剛在湖畔公寓創業時，招人很難，那時他有個愿望：未來的阿里巴巴將會“弓馬殷實，猛將如云”。為了實現這個愿望，阿里比其他創業公司投入了更多的時間和精力在人才培養以及組織和文化的建設上。

從 2003 年開始，阿里對每一個崗位進行了接班人培訓計劃，把文化、價值觀及團隊合作納入到對每個員工的業績考核中；

2009 年阿里巴巴十周年期，為確保未來對阿里文化的傳承，公司正式啟動合伙人制度建設；

2012 年開始，阿里實施領導群體年輕化的整體換代升級準備工作。

2013 年 5 月 10 日，曾立下無數戰功的陸兆禧，接替馬云成為阿里第二任 CEO，出乎意料的是，這位“救火隊長”只做了兩年就將 CEO 帥印交了出來。陸兆禧任內，因缺少創新，耗費大量人力物力搞“來往”，非但沒能抗衡騰訊，反而讓微信紅包“偷襲”了支付寶，此役讓阿里教訓深刻。

馬云在宣布張勇接任 CEO 的內部信中說道：“把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天，而是開創未來。我們永遠相信年輕人會比我們更能開創未來”。阿里巴巴的掌門不好當，即使有集團的戰略決策委員會存在，年輕的接班人還是沒能像馬云那樣，憑借強大的凝聚力和戰略判斷力，為阿里“Open The Future”。

2023 年 6 月 20 日，張勇發內部信宣布，自 2023 年 9 月 10 日起，他將不再繼續擔任阿里巴巴集團董事會主席和首席執行官，接任者分別是蔡崇信和吳泳銘。在馬云卸任 CEO 整十年的節點，職業經理人卸任，阿里元老級創業班底強勢回歸，掌門接班人計劃兜兜轉轉回到原點。

與國際軟件巨頭的 CEO 任職年數相比，Adobe 的沃諾克 (18 年)、奇森 (7 年)、納拉延 (16 年)，微軟的蓋茨 (25 年)、鮑爾默 (14 年) 和納德拉 (2014 年-至今)，阿里接班人的任期確實短暫，接班序列中斷。阿里元老親自返場作戰，恰恰說明在阿里年輕一代管理者中，目前還沒有可勝任 CEO 一職的人選，頂級人才青黃不接。

為什么會青黃不接？在阿里這樣的頭部企業，年輕人必須打幾場漂亮的戰役，做出足夠分量的成績才能被高層看到，才能服眾。過去的幾年，在外部環境和張勇面臨的復雜因素約束下，阿里創新不足，年輕一代很難有所作為并脫穎而出。

而對于頭部公司的 CEO 來說，無論是 to B 還是 to C，最高管理者在管理能力、內驅力、堅韌性格等方面的素養一般都不缺，缺少的往往是戰略視野和想象力這些看似虛無縹緲的東西。

除此之外，接班人既要有創始人的心態，也需要獲得足夠的權力去真正掌舵，否則公司里永遠不會出現合適的接班人。長此以往，再優秀的企業都會慢慢平庸化，這對頭部企業將是一個災難。

阿里缺少企業家

一直以來，阿里都是通過生產關系的變革來推動生產力的發展。張勇認為，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級，向組織升級要執行力。

2015 年 12 月 7 日，張勇在其擔任 CEO 以來的第四封內部信中宣布：全面啟動阿里巴巴 2018 年中臺戰略，構建符合 DT 時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。

中臺作為平臺型組織的一部分，是在前臺作戰單元和后臺資源部門之間的組織模塊，把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”，方便隨需調用，避免重復建設，從而提高工作效率。阿里通過中臺架構來推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的獨立發展。中臺模式一度成為互聯網科技行業公司的治理標桿。

在后來的信件中，張勇陸續宣布了優酷土豆的加入、大文娛板塊的成立，以及餓了么的加入、與口碑的合并乃至最后被并入高德，這些都是組織的微調和業務本身的增減，屬于“縫縫補補”式的調整。

從 2020 年開始，阿里推行多元化治理結構下的經營責任制，設立多家獨立經營的環路公司，這為 2023 年的“1+6+N”變革打下基礎。張勇在內部信中將“1+6+N”變革稱為阿里 24 年來最重要的變革，這也是企業發展底層邏輯的改變——以市場化的洗禮來成就更多的“阿里巴巴”。

對于阿里的這次變革，新經濟學者孟永輝認為，中國互聯網行業已經不再是以規模和效率為主要驅動力的發展模式，而是開始回歸到集約化、精細化的發展邏輯里，更多比拼的是玩家們對于每一個細分領域介入的深度和廣度。對于體量巨大的集團型的組織架構模式來講，它很難做到面面俱到。

的確，今天的阿里巴巴已經成長為多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同，發展階段不同，客戶不同，競爭對手也不同。組織臃腫就會導致決策鏈條漫長，響應不快，甚至導致舵手對企業自身的實際情況和所面臨的競爭環境不敏感。

無論是陸兆禧還是張勇，在實際掌舵過程中都出現了戰略性失誤，頂級接班人尚且如此，阿里要在內部找一個比他們更成熟、更完美的繼任者幾無可能。從這個角度看，分拆集團各自發展是個不錯的思路，一定程度上可以避免發生災難性戰略失誤。

孟永輝的另一個觀點也值得思考：阿里的組織架構調整，正在改變以 C 端流量為主導的打法，以真正滿足新的發展的需求。 可以看到，阿里開始更多關注產業端和供應鏈端，更加強化對 B 端的影響，從而為解決 C 端市場的困境和難題找到新的解決方案。也就是說，從供給側下“藥”，去治消費端的“病”，這也是數智化不斷深入產業的一個體現。

張勇曾說，阿里所有戰略的核心是人才戰略，阿里良將如云，但干將并不是企業家。

阿里試圖通過組織 (生產關系) 變革倒逼企業家精神 (生產力) 迸發，實現從一個阿里巴巴到一群阿里巴巴，從良將如云到企業家如云。這一變革解決了員工“為誰而戰”的問題，讓員工、中層管理者、高層管理者，在業務上的付出、貢獻和激勵結果之間產生更直接的關聯，中間沒了漫長的傳導機制。

阿里已經創立 24 個年頭，企業內部的形勢發生了很大的變化。當年張勇 35 歲當淘寶 CFO，后來創天貓、做“雙 11”，如今在阿里內部，到了 35 歲甚至 40 歲也很難有這樣的機會去承擔相應的責任，沒有承擔責任的機會從而也失去了激發員工企業家精神的機會。

張勇在阿里最大的體會是，企業家精神并非靠培養出來，而是靠自我激發。阿里龐大的業務體系需要一批企業家，這些企業家不可能靠培訓和下指標來完成培養，它需要一種機制去幫助企業家自我激發。張勇在全員信中提出，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”，這是根本性的機制變革。

退變的企業文化

在大自然里，特定的環境會誕生特定的物種，企業文化也是如此，那些極具特色的企業文化一定誕生于企業所處的特定環境。當第一代創始人交棒之后，企業掌舵者換了，員工如流水來去，最初的文化失去了存在的土壤，企業文化就會在不知不覺中走形。

最簡單的一個例子，花名。馬云叫“風清揚”，張勇叫“逍遙子”，如今的阿里已經成長為一個大型經濟體，23 萬+名員工，花名不夠用了，而且后來的花名都失去了武俠味道，后來進入的員工，很多也不再起花名。武俠風漸漸淡化，花名作為阿里抹平員工級別的管理工具，現在比較雞肋。在內部信和相關通知中，公司提到員工姓名時，還要在括號中解釋對應的花名是什么，花名即使在阿里內部也沒能成為一個流暢的協作符號。

精英化的阿里巴巴，也不再是之前的阿里巴巴。曾任阿里集團首席人力官的童文紅說，如果自己現在再應聘阿里的話，連簡歷關都過不了。草莽時期救火隊員陸兆禧，之所以被任命為第二任 CEO，是因為他有著驕傲的戰績：

2000 年，陸兆禧被派到深圳組建廣東銷售大區，主攻 B2B 銷售業務。

2001 年“互聯網寒冬”疊加 2003 年非典肆虐，他依然把華南區的 B2B 業務業績做到公司內最好。

2004 年，馬云力排眾議，把陸兆禧從深圳調回杭州任支付寶總裁。此后，支付寶一直雄踞第三方支付市場首席，無人能夠撼動。

2011 年陸兆禧又被馬云委派去接管淘寶 C2C 業務，出任淘寶網 CEO。他啟動大淘寶戰略，推進淘寶向電子商務平臺轉型，快速穩定孫彤宇離開帶來的混亂局面。

2012 年 9 月，谷歌封殺阿里的手機操作系統云 OS，陸兆禧又受命兼任云 OS 總裁，重新規劃、厘清云 OS 的發展規劃，避免與安卓的沖突。

從酒店服務生到阿里 CEO，現在很少出現陸兆禧這樣的員工了。而更大的問題是，隨著公司的發展和人員規模的擴大，堅守規則越來越難。

2016 年 9 月 14 日，蔣芳發了一封“關于‘月餅’事件的復盤”內部信，她在信中介紹了阿里五位員工違規秒殺月餅一事的處理經過。阿里集團高層對此事專門進行了討論，決定對違規員工全部勸退，參與決定的包括馬云、張勇、戴珊、張建鋒等多位核心管理層人員。蔣芳在內部信中承認，此事內部也有爭論，面對外界“處罰過重”的質疑，管理層也感到糾結。

蔣芳說：“阿里是一家把權力真正下放到每個普通小二手里的公司，下放權力的基礎就是組織和員工之間的本能的信任。我們必須反復提醒自己，要善待手中的權力，也像愛惜自己的眼睛一樣愛惜別人對自己的信任，愛惜自己的才華。” 但是當蔣凡事件發生的時候，阿里的處理結果是：取消蔣凡阿里合伙人身份，記過，將職級從 M7 降級到 M6，取消上一財年度所有獎勵。

看似處理力度很大，但與月餅事件的力道相差甚遠。與月餅事件相比，蔣凡事件對阿里的影響要大得多，但在高管面前，價值觀和規則后退了。可能阿里考慮的更為實際——接班人問題，因為一將難求，帥才更是可遇不可求。在 2023 年“1+6+N ”變革之后，蔣凡被任命為國際數字商業集團 CEO，重回阿里管理層核心。

阿里處理蔣凡事件所持的實用主義態度，讓公司的價值觀開始局部塌陷，之后發生的“阿里女員工被侵害”案件是對阿里文化和價值觀的又一次重擊。

事件發生后，張勇在阿里內網發帖，表示對這一事件震驚、氣憤、羞愧。張勇稱，該道歉的不僅是 HR 團隊，相關各級業務主管都有責任，都首先應該為冷漠、沒有及時處理而道歉。當企業對員工投訴無所作為，出現問題層層包庇，這對公司文化和品牌的傷害不可估量。

據內部人士透露，“1+6+N”變革之后，面向新員工的百年阿里培訓將下放到各集團，各集團根據自己的情況進行培訓內容設計。舉辦了 2145 期的“百年阿里”培訓于 4 月 1 日起正式終止，從此阿里再無“百年阿里”業務。此外，張勇還鼓勵各集團在阿里文化的基礎上，探索適合自己的文化。

隨著企業發展日久，尤其是經歷組織和業務的巨大變化之后，文化對員工的熏陶和約束都會減弱，它不再是心中的信仰，也不再是行為的準則。變革之后，阿里巴巴可能會退變為一個象征符號，阿里文化將被進一步稀釋，阿里味也不再是那個味兒。

預見數智化轉型浪潮

2015 年 8 月 10 日，張勇發出擔任 CEO 以來的第一封內部信，題目是《念念不忘，必有回響——阿里蘇寧形成全面戰略合作》。在這封彌漫著濃濃雞湯味的信里，張勇對雙方的合作給予高度評價，他說：“任何足以影響社會進程、商業歷史、消費趨勢的標志性事件，看似偶然，但一定有他容易被人忽略但是又堅持不懈的開始和過程。這次合作便是如此。”

這么拗口，什么意思呢？阿里與蘇寧，一個是電商老大，一個是傳統零售巨頭；一個是線上霸主，一個雄踞線下。此前，因為雙方在共同的零售領域但有著不同的業態，阿里和蘇寧明爭暗斗，“積怨頗深”。當時正值熊市，阿里以 283 億投資蘇寧，成為第二大股東，而蘇寧也以 140 億元認購了阿里的股票。所以，張勇意思是，阿里和蘇寧的合作將影響消費趨勢和社會進程，改寫商業歷史，雙方為此做出的不懈努力超乎想象。

2015 年數字化轉型浪潮剛剛興起，大家對數字化的看法仍不一致，阿里和蘇寧的結盟讓線上 VS 線下、平臺 VS 自營、輕資產 VS 重資產的爭論告一段落。雙方在三個方面展開合作：一是阿里為蘇寧易購天貓旗艦店提供信息服務、市場推廣等服務，二是蘇寧向阿里巴巴提供倉儲、倉庫運營管理、物流配送等服務，三是蘇寧從阿里巴巴采購商品。雙方的合作其實就是今天廣泛流行的“數實融合”。

兩年后的 2017 年 8 月 30 日，張勇在給銀泰員工的內部信中興奮寫道：“INTIME365 會員突破百萬，是銀泰新零售進程中具有里程碑意義的時刻。”當年 1 月，阿里以 272 億港元對價完成對銀泰商業的私有化邀約；5 月，銀泰從港交所退市。張勇說，下決心私有化銀泰，就是希望銀泰放下上市公司的擔子，專注于用戶價值的創造，對人、貨、場進行重構。銀泰選擇從“人”的數字化維度入手，推出了中國百貨業首個付費會員體系，成為百貨業“舊城改造”的典型。

2017 年 7 月 11 日，很久沒發內部信的馬云發了一封全員郵件，他對未來做了預測：“互聯網進入了最關鍵的應用 30 年，而未來 3 年~5 年是關鍵中的關鍵。互聯網越來越成為社會發展的基礎設施，云計算、大數據、物聯網會加速推進智能世界的到來，很多產業、行業將會升級并重新定義。”馬云認為，重新定義后產生的“新零售，新制造，新金融，新技術和新能源”（“五新”）將會對社會的方方面面帶來巨大促進，“五新”也將會全面切實推進“新供給側的建設”。

阿里的“五新”是從行業層面，預見了即將到來的數智化轉型浪潮。一場覆蓋所有行業的數智化重構，對任何公司都是挑戰，因此阿里成立了“五新執行委員會”，張勇擔任主席，統籌阿里巴巴集團、螞蟻、菜鳥等各個集團的力量，全力推進“五新”建設。

在數智化已經深入到千行百業的今天，幾乎所有的行業都在技術的加持下煥然一新，阿里是推動數智化浪潮的一支重要力量。

結語

阿里是 to B 企業的標桿，從十八羅漢發展到如此龐大的經濟體，再到拆分成獨立發展的集團，它所經歷的重要時刻基本都在內部信中呈現了，本文也只是涉及四十余封內部信中的一部分。很多未提到的信件同樣重要且給人留下深刻印象。

比如，在熊市期間，阿里很多員工財富縮水嚴重，張勇建議員工“把眼光從股市回到客戶身上”，他說，這不是第一次全球性的股災，當然也不會是最后一次，阿里巴巴的價值體現在阿里人對理想的追求和為客戶所創造的價值，這個價值不會隨股價的變化而改變。

在 2015 年天貓雙十一創下 912.17 億元的交易記錄后，張勇向全體員工發布了一封公開信，信中談到友商競爭時說“阿里人不怕陽謀，更鄙視陰謀”。

2016 年 12 月 21 日，美國貿易代表辦公室 (USTR) 發布有關知識產權保護的報告，淘寶網等 10 家中國市場被列入所謂“惡名市場”。張勇則用一篇千字內部信的方式，鼓勵奮斗在一線的打假小二們，認為他們在過去一年傾盡努力、不負期望，同時表示：“我們發誓保護‘知識產權’，但我們不維護‘知識霸權’。我們不允許淘寶成為一個‘惡名市場’，但我們也不害怕來自市場的惡意。”

2020 年 4 月，疫情肆虐之時，張勇通過內部信宣布，阿里巴巴將啟動“春雷計劃 2020”，開啟“春天的戰役”，利用阿里 20 年來沉淀的商業力量和技術力量，創造新供給、激發新需求、促進新貿易，用一切必要行動幫助中小企業共渡難關。商業之外讓人感受到了溫情。

阿里是頭部互聯網企業中對企業文化最為重視的公司之一，隨著企業員工規模的增長和業務的擴大，阿里的文化和價值觀在局部發生了“塌陷”。而對于掌舵人的青黃不接，廣大中小企業未來大概率也會遇到類似問題，而如何解決它大家可以思考，組織變革只是其中一種解法。