面向大中型企業的 SaaS 公司，延續目前的模式，想實現現金流為正，獲取利潤基本上是不可能完成的任務。

編者按

從崔牛會分析的 SaaS 周期來看，自 1999 年 SaaS 誕生到現在，經歷了完整的波峰波谷，每十年就會經歷一個周期。中國 SaaS 真正以云服務模式開始要倒推到 2008 年，而現在的中國 SaaS 正在經歷成長的陣痛，這也是一次蛻變。

在今天這篇文章中，作者提出了當前中國 SaaS 行業的三種成功路徑的思考。第一種路徑是通過提供超低價、簡單和規模復制的產品來迎合中國市場的低端消費實際需求。但需要找到切入點和政策法規強制性需求，并吸引大量用戶；第二種路徑是專注于特定行業或客戶群體，成為該領域的領軍者，從中獲得品牌溢價和護城河的優勢；第三種路徑是將軟件轉型為 SaaS+服務或純企業服務，利用服務業的穩定現金流和客戶粘性來實現發展。

通過類比“賣鍋”的例子，這些路徑得到了更直觀的解釋。第一種路徑是生產廉價、簡單好用的鍋，吸引大量家庭購買。第二種路徑是針對小資情調的家庭或餐飲行業的特殊需求，提供高端、有品牌溢價的鍋。第三種路徑是將焦點放在提供烹飪服務上，而不僅僅關注鍋本身。

正文

我認為當前中國 SaaS 也許有 3 條成功之道：

第一條道路，貼合中國人多力量大，市場主體多，低端消費的實際國情，走超低價、簡單和規模復制的路。

走這條路，要找到切入點非常難，要發現別人沒有發現的機會，最好還要有政策法規強制性需求。成功的案例如早期的用友、金蝶等，是由中國上世紀 90 年會計電算化推動發展起來的；稅友納稅申報系統，是由中國金稅工程推動發展起來的；代理記賬軟件，由中國稅務強制要求稅務申報推動發展起來的。上述企業和產品在中國都有海量的市場和潛在用戶，他們發展起來的統一特征就是簡單、低價和大量用戶。

第二條道路，聚焦到某一個特定行業或客戶群體，做成 No.1，吃品牌溢價。這個道理很明顯，無需低價競爭，甚至還有定價權，有護城河，別人想卷也進不來。成功案例包括美團餐飲行業運營系統，攜程商旅，衛寧健康等。

第三條道路，軟件轉型為 SaaS+Service 或純企業服務。在中國做服務比做軟件的現金流更加穩定，也更加容易發展起來，客戶粘性也更強，還能吃廉價勞動力紅利，這個是眾所周知的。成功案例包括全國多如牛毛的代理記賬機構，工商注冊服務機構，各種資質證書申請機構，勞務外包公司，法律、審計服務等等。

為了讓大家更加容易理解，下面我以“賣鍋”為例來類比 SaaS 產品和服務，說明我的想法。

第一條道，就是說你要是準備賣鍋，你可以做一款便宜，簡單好用的鍋，以此來贏得很多家庭的歡心和認可，然后吸引廣大家庭來采購你的鍋，因為這些家庭要做飯總是要用鍋的 (中國國情決定，要做大規模，就要低價)。

第二條道，你可能覺得做一款超底價，簡單好用的鍋競爭太激烈了，你可能沒有機會了。你看中了有小資情調的家庭，他們偶爾做飯，但是他們想要一口貴的、很有范兒、奢侈的鍋，他們可能主要是偶爾請朋友來家里，這口鍋主要是 show 給朋友看的，或則你發現餐飲行業需要一款特殊功能的鍋，這樣你也可以開發出一片新的領地來 (注定有規模天花板)。

第三條道，你覺得一個需要做飯的家庭，他們真正在意的不是鍋，而是有好吃的飯吃，那么我來用鍋把飯給你做好端給你，這樣你改變了行業玩法，你變賣產品為賣服務了。從企業數字化轉型，未來社會分工越來越細，人工智能越來越進步來看，第 3 條道路可能更加具有廣闊的發展空間。

除了上述 3 個模式，目前我還沒有看到其他模式可以成功的。面向大中型企業的軟件開發和 SaaS 公司，無論講的是 SaaS (偽)，SaaS+PaaS (方便做定制化)，輕代碼平臺 (還是方便做定制化，一種效率工具)，還是純定制化 (撕掉遮羞布，我就是做軟件開發的) 的故事，延續目前的模式 (相當于你配置好所有的生產設備，去給每個家庭制定鍋)，可以說統統都很難，想實現現金流為正，獲取利潤基本上是不可能完成的任務！(收不回前期的成本投入，甚至當前的成本投入，賣鍋還要跟著做鍋的師傅)。

這個已經由眾多軟件和 SaaS 創業公司以自己的失敗案例證明了，可以說做的越多，規模越大，虧的越多。(當然這里要排除掉那些靠關系和賄賂等手段與大型國企綁定，背靠國企吃飯，國企要做什么就做什么的類型，這種類型企業可以歸屬于人力資源外包業務。)

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：崔牛會的朋友，36氪經授權發布。