有一種領導者，他們滿懷熱忱地主張自己的愿景、價值觀和目標，即使面對反對意見也不退縮，使命感驅動他們直接、有力地應對變革。但實際上，單打獨斗的方式對變革不利。實現長期變革不是獨自一人的探索，而是要靠眾人齊心協力。做到這一點，需要我們抱有合作的心態，尊重并吸納多樣化的觀點。那么，你是哪種領導者？

凱西在某金融科技公司做副總時，想要做出一番事業。她看到了可以改進的地方，并且有了思路，迫切希望著手實現。她在熱情驅使下積極變革，熱切地表達自己的想法，在團隊會議上發表激情洋溢的演講。她無所畏懼地指出要出問題的地方和原本可以更好的部分。她被看作是一個不怕“對權力講真話”的人，承擔起了替聲量不夠或資歷較淺的團隊成員發聲的責任。她的呼吁有時能落實、帶來短期變化，但更多的時候無法促成行動，她因此經常感到沮喪。更糟糕的是，這種方式讓她在組織里越來越被孤立，造成惡性循環，導致她越來越難推動變化。

在如今快節奏的企業環境下，大部分經驗豐富的領導者進入組織時都渴望發揮重大影響力，促成有意義的改變。然而他們在提倡新理念時采用的方法卻成了決定成敗的關鍵。遇到阻力的時候，一些領導者會心灰意冷，不再投入，甚至選擇離開組織。研究表明，專為推動變革而受聘的領導者尤其如此。此外，領導力培訓及研究公司Leadership IQ還發現，46%的新任高管會在上任18個月內失敗。

凱西意識到自己需要一種可以在不疏遠別人的前提下提倡自己理念的方法，她需要將自己從單打獨斗的戰士轉變為協作型領導者。

有一種領導者，他們滿懷熱忱地主張自己的愿景、價值觀和目標。他們的決策由一系列核心理念和價值觀作為指導。他們有著深切的使命感促使他們發表觀點，即使面對反對意見也不退縮，這種使命感驅動他們直接、有力地應對變革。

這種方法可以在初期給領導者帶來信心和自我效能感，因為能讓他們看到自己的想法在短期內產生的積極影響，但在長期而言往往適得其反。這種領導者常被視為思想保守、不靈活、過度激情。雖然激情可能是一種積極的特質，但如果伴隨著可預見的負面行為，就會變成有害的特質。這種領導者有以下傾向：

·頻繁激動地發言，有時會支配對話。

·打斷別人發言，或者用自己的觀點回答問題。換言之，他們并不總是傾聽和理解。

·坦陳自己的觀點，經常不考慮其他角度就急于推動自己的議程。

·遇到阻力時頻繁流露出明顯的挫敗，加倍辯解或維護自己的方法，經常會預設反對是由于無知，而非真正的觀點分歧。

反思自己的領導風格，你可能會發現一些類似的特征。讓人采用這種方式的原因不只有一個，可能是受到各種不同因素驅動，每種要素都會造成各自的后果。重要的是反躬自省，理解自己領導風格的成因及其影響，如此方能找到更加平衡的風格。以下是一些關鍵跡象：

1、你很有激情

對某個議題滿懷激情的領導者可能會有一些行為被誤解為不夠靈活和謹慎。他們通常在某個領域擁有相當的專業知識，相信自己的方法最好，因此他們不太會接受或考慮其他觀點。這點容易讓他們精疲力竭，因為研究表明，將激情置于其他一切之上可能低效且有害。

2、你會因為某項變革進程緩慢而灰心

這種領導者認為需要靠自己一個人的力量推動變革進展，采用的方法是密切關注，因此失去了募集支持者與協作者來協助實現長期變革的機會。他們嘗試影響的群體沒有他們的那種緊迫感。

3、你以前看到過這種領導方法取得成效

一些領導者默認采取這種風格，是因為他們過去看到過這種方式立竿見影的成效。他們見證過這種方法如何取得令人印象深刻的效果、壓倒一切異議推動決策——在短期來講是這樣沒錯。但就長遠而言，這種策略可能適得其反，影響領導者實現長久變革的能力。

要在工作場所推動變革，更有效的方法是采用協作者的心態。協作者不會固執地堅持缺乏遠見的視角，而是關注建立關系、了解組織動態和出現阻力的原因，并利用這部分知識，以一種有共識的、戰略性的方式提倡變革。以下六種方式幫助你成為更有協作性的領導者：

1、理解組織文化

不管我們喜不喜歡，我們的影響力最終都是由我們希望影響的人們決定的，而且影響力高度取決于具體情況。與其堅持自己、不理解所處環境就一味蠻干，更好的方法是弄清楚組織中各項事務的運作方式。尋找線索推測各個環節是否順利運行。在會議上注意哪些行為得到了獎勵、哪些行為效果沒有那么好。留意組織中最高效的領導者，考慮詢問他們如何應對特定情況。他們采用的方法是否與你不同？如果你理解了游戲的“規則”，就能玩得更好。

2、選擇你要參與的戰斗

有些領導者傾向于提倡大的變革——令他們沮喪的是，這樣的事非常復雜，需要各方結盟方能獲勝。在某些情況下，這種領導者不是推進變革的合適人選。比方說，假如你在一家軟件公司擔任管理者，發現公司的軟件開發和招聘策略都很低效。或許你的激情和動力會促使你去解決這兩個問題，但要徹底調整招聘策略可能更復雜，需要協同努力和廣泛結盟才能有效地解決。倘若無法迅速實現改革，參與招聘策略這場戰斗可能會讓你感到挫敗、倦怠，影響你的信譽。而且你的倡議很可能招致招聘團隊的戒備。比起兩者兼顧，你應該把精力和資源集中在優化軟件開發流程上，你在這個領域可以憑借自己的專業知識產生有意義的重大影響。

3、尋求反饋

他人對我們的看法通常比我們自己更客觀。研究表明，人們不會意識到自己在特定情境下的行為，或者對自己的行為有錯誤的記憶，因此對自己的認識不準確。單打獨斗的領導者往往一味關注自己的愿景，可能會忽視至關重要的細節或視角，結果是無法看到整體全面的狀況。

不斷尋求反饋和建議，以更好地了解人們對你的方法作何感想、下次要怎樣提升效果。這是轉向合作型領導者的重要一步。這樣不僅能培養自知之明，還能讓你全面了解自己的行為產生的后續影響，包括對團隊動態、士氣和效率的潛在負面影響。

4、發展和利用人際關系

建立并培養一個由支持你的想法的人組成的聯盟是很重要的。把組織想象為一輛沉重的馬車，從外部很難讓馬車停下或轉向。領導者不要試圖獨自從外面控制馬車方向，而是應該登上馬車，與車夫一起從內部駕駛。這種方法需要在組織內部建立關系和聯盟，獲得對你想法的支持，并營造共同的責任感。

“登上馬車”的一種簡單方法是把自己和他人的想法結合在一起，以此獲得支持者和盟友。比方說，假如你是科研人員，擔心員工流失率太高。在一次會議上，人力資源部門的一位同事討論了他們提升員工投入度的目標。這時候不要只推動討論你關注的員工保留這一個問題，你可以提議開展聯合項目，涵蓋這兩個問題——例如在你的部門開展試點項目，整合各種提升員工投入度、降低員工流失率的策略。如此一來，你就可以將自己的倡議與人力資源同事的需求及關注的問題結合到一起，更能讓其他人支持你的提案。

5、對其他觀點保持開放態度

要想獲得影響力，你還必須保持開放的態度，樂于接受他人的影響。沒有人愿意跟不接受其他觀點、只能透過自己有限的視角看世界的人“談判”。你要嘗試對其他看待挑戰的方式和解決方案培養出真正的好奇心。不要一味深挖或重申你喜歡的方法，要向那些不同意你觀點的同事提出開放性問題，努力找到觀點重合的部分。根據你的視角和專業知識，你或許覺得問題和解決方案之間是一條直線，但其他人可能看不到這樣清晰的軌跡，因此很難實行理想的策略。如果你沒能在如何成功實行變革這一點上建立共識，那么即使是正確的決策，也可能導向錯誤的結果。

6、關注長期目標

建立長久的變革，需要對長期目標保持關注。有時候，采取強硬的領導風格是理所當然的，也是合適的，特別是在需要緊急行動、而且你有權進行變革的情況下。不過，這種情況少之又少。倘若你想實現宏大持久的變革，就不太可能一蹴而就，而且很可能無法靠你一個人的力量完成。

用這三個問題質疑你的內心：這是我要解決的問題嗎？我需要獨自解決這個問題嗎？我需要現在就解決它嗎？關注這幾個重點，你就可以將程度合適的長期遠景運用在真正重要的地方，不至于在這一路上碰到什么仗都要打一打。

任何組織都難免需要變革，但變革的成敗取決于推動變革的方法，滿懷激情的凱西就意識到了這一點。實現長期變革不是獨自一人的探索，而是要靠眾人齊心協力。做到這一點，需要我們抱有合作的心態，尊重并吸納多樣化的觀點，對戰略重點保持關注，耐心地應對復雜的組織動態。這不是說要你放棄自己的激情和主張，而是要以更加包容、更有戰略性、更有效的方法去利用它們。

作者簡介：

路易斯·維拉斯克茲博士是一名高管教練，幫助高層領導者及其團隊提高凝聚力、效率和彈性。他是Velas Coaching LLC創始人兼管理合伙人、斯坦福大學商學院領導力導師。克莉絲汀·格雷茨曼博士是全球先鋒醫療診斷公司Veracyte的副總裁。她花了近十年時間在生物技術領域建立和領導團隊。

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：路易斯·維拉斯克茲（Luis Velasquez）、克莉絲汀·格雷茨曼（Kristin Gleitsman），翻譯：朔間，編校：周強，36氪經授權發布。