2023年，因為持續(xù)的央企司庫建設(shè)熱潮，財資數(shù)字化市場熱鬧非凡，既有金蝶、用友這些頭部ERP大廠俯身加入，更有前赴后繼的銀行、銀行系金融科技公司跑步參與。但浮華背后，大廠的經(jīng)營渡劫，坊間傳聞“司庫項目做一個虧一個”；銀行系“雷聲大、雨點小”，深度參與的司庫項目了了，更多淪為司庫建設(shè)的周邊。本文嘗試站在商業(yè)銀行視角上，思考財資數(shù)字化“看上去很美，現(xiàn)實骨感”的癥結(jié)所在，并就走出困境給出建議。

司庫或財資數(shù)字化，Treasury，從字面意義看是企業(yè)財務(wù)和資金資源的管理，出發(fā)點企業(yè)管理，為經(jīng)營服務(wù)，是企業(yè)關(guān)注的核心命題，但為何商業(yè)銀行表現(xiàn)出如此大的熱情？原因是恐懼，支付寶改變C端支付的經(jīng)歷還歷然在目；和企業(yè)端支付緊密關(guān)聯(lián)的司庫和財資自然受到關(guān)注，且司庫項下的賬戶和結(jié)算意味著低成本存款機會，而隨著司庫集中管控模式的落地這樣的資源愈加稀缺；除此外結(jié)算本身還聯(lián)接著金融，批發(fā)金融的入口不能失。

由此，從概念本身和銀行參與的基本訴求，可以看到企業(yè)視角和銀行視角，在產(chǎn)品定位上的底層差異。

聚焦需求本質(zhì)，財資管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)針對自身擁有的金融資源的管理行為，定位是企業(yè)的管理平臺，向交易和金融是一種兼帶的場景延伸。而從銀行訴求看，銀行提供的財資服務(wù)，定位更傾斜于銀行經(jīng)營或展業(yè)平臺。路徑上大不同，也就意味著不同的終局。大企業(yè)預(yù)算充足，可以基于自身訴求，建構(gòu)純粹的司庫平臺，在這一場景下，不管是廠商還是銀行，都是軟件服務(wù)提供商，專業(yè)的科技服務(wù)才是比拼關(guān)鍵；而腰部客戶，更看重綜合性價比，讓渡一部分客制化訴求和靈活性未嘗不可，有性價比的使用銀行輸出的科技服務(wù)，交長期的朋友。存在即合理，但必須回到客戶訴求，企業(yè)服務(wù)才是一切出發(fā)點。

關(guān)于產(chǎn)品的客群定位，設(shè)計者天然有一種慣性，即希望找到更大眾的市場定位，客群覆蓋足夠?qū)挘戎С诸^部KA類客戶復(fù)雜需要，同時還能敏捷適配腰部客戶輕量需求。但結(jié)果往往事與愿違，大眾市場未能突破，反而讓產(chǎn)品陷入大量不同維度的競品的纏斗中。

回到財資數(shù)字化語境，遭遇是類似的。

司庫和財資概念趨同，但中文語境里政策的官方背書，司庫被定位為更高階概念；隨之概念被泛化，一時間市面上所有資金管理類產(chǎn)品都鳥槍換炮成了司庫系統(tǒng)。司庫漫天飛，但央企、頭部客戶的“司庫”和腰部客戶“財資”是同樣意思嗎？

差異巨大。

央企和頭部客戶的司庫，被賦予了極高的管理內(nèi)涵，目標(biāo)上要“提高資金運作效率，有效防控風(fēng)險”，范圍上“橫向到邊，縱向到底”。如此定位，反映在產(chǎn)品功能建構(gòu)上，要從賬戶支付結(jié)算走向金融資源管理，央企要滿足政策確定的11+4標(biāo)準(zhǔn)，民企頭部則更務(wù)實需要“貼身”定制服務(wù)。概括起來，專業(yè)縱深、定制化，是核心需要。

進而，為了實現(xiàn)這些需求，一方面需要功能顆粒的足夠精細，滿足垂直細分需要；另一方面需要底座的健壯且靈活，組件化、配置化，更快捷實現(xiàn)個性訴求。除此之外，還重要大項目的交付管控能力，能夠?qū)I(yè)疏導(dǎo)和平衡供需訴求，保障項目的有效交付。

就此而言，所有的大型集團客戶，似乎只有重項目交付一條路。

其實不然。超級頭部央企和全球龍頭集團企業(yè)之下，大型集團企業(yè)仍有較大的產(chǎn)品機會。央企之于國企，民營集團頭部之于行業(yè)周邊，都有著較強標(biāo)桿效應(yīng)，做深做透一個客戶，往往能夠形成產(chǎn)品化復(fù)制的機會，交付成本在后續(xù)產(chǎn)品化復(fù)制里得以有效熨平。所以，司庫能否產(chǎn)品化運作，關(guān)鍵在于前期項目客戶的選擇，是否足夠標(biāo)桿，是否代表未來。做好司庫項目，才有司庫產(chǎn)品的未來。

廣大的腰部客戶，是與大型集團客戶不同的產(chǎn)品需求。具體而言，腰部客戶規(guī)模相對有限，尚處于成長階段，數(shù)字化預(yù)算有限，對于“司庫”的要求，更多是支撐經(jīng)營。功能層面，狹義的財資功能上關(guān)注高頻、核心支付需求，但在“薄而全”的泛財資數(shù)字化覆蓋上有較大期待，希望系統(tǒng)能夠集成打通周邊“財資稅檔”生態(tài)，一站式服務(wù)；交互體驗上要去笨重，輕快靈活；實施交付方面，要輕、要敏捷，從而總體上降低財資數(shù)字化啟動門檻。從這個意義上講，復(fù)雜的司庫功能對于腰部客戶并不具真實的吸引力，“小腳穿大鞋，冷暖自知”，需要的是更務(wù)實具體的財資。

因此，要想贏得腰部客戶市場，需要真正的客戶視角，對齊腰部客戶的商業(yè)成功，參與客戶的真實場景，知分毫來之不易，“錙銖必較”，真正幫企業(yè)快捷高效結(jié)算、防控風(fēng)險、預(yù)測資金流，創(chuàng)造價值；而不是不假思索兜售“司庫”這頂大蓋帽。

除了產(chǎn)品定位，更大的挑戰(zhàn)在于底層商業(yè)模式。

涉及企業(yè)數(shù)字化，市面上相對成熟的商業(yè)模式，一種是傳統(tǒng)軟件，一種是SaaS。傳統(tǒng)軟件的商業(yè)模式，是商品買賣邏輯，一錘子買賣，通過大單、大項目實現(xiàn)經(jīng)營自洽，難點在于交付，因為客戶往往有著無窮無盡的定制訴求。而SaaS模式，相對于商品買賣，是一種服務(wù)經(jīng)濟，軟件還是那個軟件，但交易的載體是基于軟件的價值服務(wù)，非單次合作，經(jīng)營自洽的關(guān)鍵是持續(xù)的滾雪球式的合作展開。兩種商業(yè)模式，在企業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域占有率上半斤八兩，傳統(tǒng)軟件模式對于交付能力高依賴，往往是人力密集型的，可以生存，但看不到想象力；而SaaS模式，模型很好看，但難在價值的傳遞和感知，尤其是TO B市場，很多SaaS廠商錢投出去了，卻等不到持續(xù)合作的到來。

目前，SaaS模式受限于環(huán)境、受限于管理職業(yè)化，處在歷史的冰點期；但站在產(chǎn)業(yè)終局的視角，廠商們已經(jīng)用腳做出了選擇，無論是金蝶、用友都紛紛進行了SaaS轉(zhuǎn)型。

回到商業(yè)銀行的視角，選擇SaaS模式更是一種必然。

其一，銀行的商業(yè)模式就是服務(wù)經(jīng)濟，無論是商行還是投行，都依賴于專業(yè)服務(wù)、價值服務(wù)來贏得長期合作。這一邏輯，和SaaS的商業(yè)模式有著天然的契合，商業(yè)銀行愿意舍下血本，參與司庫或者財資數(shù)字化，根本出發(fā)點就是借助財資數(shù)字化服務(wù)，交個朋友，長期合作，實現(xiàn)長期價值。

其二，不止于SaaS，商業(yè)銀行還需要在SaaS商業(yè)模式基礎(chǔ)上，厘清和明確“軟件+交易+金融”服務(wù)經(jīng)濟新邏輯。即便和數(shù)字廠商一樣提供軟件服務(wù)，但因服務(wù)內(nèi)容金融方向上的可拓展性，簡單套用SaaS的軟件服務(wù)LTV模型計算并不適當(dāng)；金融、交易的介入，其賺錢效率要遠高于單純的軟件服務(wù)，因此可見現(xiàn)象是銀行愿意在財資產(chǎn)品上低價或免費。免費不是不可以，高頻的軟件服務(wù)，帶動低頻的交易和金融；軟件服務(wù)免費，金融服務(wù)產(chǎn)生價值，也基本上契合了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟“羊毛出在豬身上”模式特征；但隨著科技創(chuàng)新的深化，企業(yè)服務(wù)的投入巨大，產(chǎn)出未必邊際效益遞減，沒有清晰價值計量和內(nèi)部轉(zhuǎn)移計價，始終一筆糊涂賬，最終可能毀掉財資業(yè)務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新的機會。

站在客觀角度上，縱使財資和司庫對于商業(yè)銀行有著極大吸引力，也應(yīng)該在倉皇推出新產(chǎn)品前，思考清楚產(chǎn)品定位的元問題，否則戰(zhàn)術(shù)的勤奮無法抵消戰(zhàn)略思考不足的帶來的深遠影響。

首先，財資的產(chǎn)品定位是企業(yè)服務(wù)。

回歸財資和司庫本身，企業(yè)的結(jié)算和管理需求是根本，產(chǎn)品的定位毫無疑問是企業(yè)服務(wù)。在此前提下，無論摻雜多少商業(yè)訴求，都不能偏離根本，都應(yīng)當(dāng)從客戶需求出發(fā)。這也意味著，基于開放銀行理念的網(wǎng)銀、直聯(lián)產(chǎn)品，本質(zhì)是銀行經(jīng)營展業(yè)平臺；和基于企業(yè)服務(wù)理念的財資，功能雖相近，但實質(zhì)不同，難以直接替代。甚至某種程度上，考慮兩類產(chǎn)品的長期競爭力，在底層要形成清晰隔離。

其次，金融科技特性，將形成產(chǎn)品競爭力的有效加持。

財資產(chǎn)品定位是企業(yè)服務(wù)，但所涉及交易結(jié)算、金融管理資源，都與商業(yè)銀行的服務(wù)密切相關(guān)。金融科技加持下的企業(yè)服務(wù)，將帶來更大的想象空間，比如更安全、更穩(wěn)定；但兩者的開放融合，不能僅限于理念的想象，須借助不同視角的討論落到實處，這需要在產(chǎn)品隊伍結(jié)構(gòu)涵蓋企業(yè)資金管理、銀行產(chǎn)品、技術(shù)不同背景。在此方面，螞蟻集團在搭建企業(yè)司庫時，對于銀行日切和日結(jié)模式就是一個很好的范例。

“什么都想做，什么也做不好”，要想破局，需要回到客戶本身、市場競爭本身，聚焦主流客群所需，絕不在非戰(zhàn)略機會點上浪費戰(zhàn)略性的競爭力量。

回到產(chǎn)品建構(gòu)的視角，須找準(zhǔn)生態(tài)位，聚焦商業(yè)銀行本身的客群特性（頭部客戶、腰部客戶，還是小客戶）、資源稟賦（品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品價格、渠道優(yōu)勢）、價值訴求（長期價值，還是短期變現(xiàn)）上，聚焦市場競爭。雖然商業(yè)銀行規(guī)模巨大，但科技投入總是有限，如果目光不聚焦，只會形成無意義的浪費。

針對戰(zhàn)略客戶，或超級客戶而言，司庫建設(shè)勢所必然。但頂層客戶業(yè)務(wù)多元性、架構(gòu)復(fù)雜性、地域分布的全球性，往往對產(chǎn)品功能要求精細、縱深，客制化屬性極強；同時，疊加當(dāng)前逆全球化趨勢下數(shù)據(jù)和信息安全需要，對于部署方式和軟硬件信創(chuàng)也提出了要求。復(fù)雜性決定了通用產(chǎn)品很難實現(xiàn)能力適配，需要圍繞客戶訴求的貼身定制。因此，圍繞這類客戶最好的方案就是定制化項目交付，大手筆投入，從咨詢引導(dǎo)到項目落地，保證訴求的達成；具有一定產(chǎn)品基礎(chǔ)當(dāng)然好，但也要按照項目模式單獨部署，避免過重的項目需求對于產(chǎn)品能力形成干擾。考慮這些因素，超級客戶的司庫項目對于資源投入有極高的要求，對于廠商的產(chǎn)品和專業(yè)基礎(chǔ)、交付管理都是巨大挑戰(zhàn)，客戶和項目的選擇要足夠謹慎，唯有代表未來趨勢的客戶和項目才有參與價值。

一般的大型集團客戶，基于司庫產(chǎn)品模版基礎(chǔ)上的適度定制。

企業(yè)的司庫建設(shè)，與其說是系統(tǒng)建設(shè)訴求，不如說是管理理念升級訴求。并不是所有大型集團客戶，都有資源和專業(yè)能力像超級客戶一樣進行司庫管理體系周密規(guī)劃、大手筆建設(shè)，更多期待在復(fù)制領(lǐng)先性基礎(chǔ)上的企業(yè)語境適配。于此，產(chǎn)品和技術(shù)能力適配就成了最為關(guān)鍵的考量，前述超級項目選擇的價值和意義也在此顯現(xiàn)。產(chǎn)品上，功能是否具有足夠領(lǐng)先性是重中之重，而這正是超級頭部客戶項目和產(chǎn)品的結(jié)合點。超級頭部客戶的領(lǐng)先管理體系是否得到有效萃取和產(chǎn)品化承載，以及超級頭部客戶的項目口碑、滿意度和推薦度，決定了產(chǎn)品化方案多大程度上能得到客戶接納；反而來也提醒超級項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)，必須是未來客戶和代表未來趨勢的項目。技術(shù)上，產(chǎn)品化是基礎(chǔ)，企業(yè)語境下的靈活適配需要技術(shù)支撐。技術(shù)架構(gòu)是否穩(wěn)定、健壯；底層平臺是否精細、是否扎實；開發(fā)實現(xiàn)能否低代碼、配置化；數(shù)據(jù)權(quán)限和體系是否清晰隔離；這些都決定了合作是否會從產(chǎn)品滑向項目的深淵。

腰部客戶和更廣泛SMB的客戶，需要輕量產(chǎn)品+生態(tài)集成的一體化服務(wù)。

范圍廣大的腰部客戶，追求的是性價比；功能覆蓋不求精深，覆蓋高頻主流場景，支撐經(jīng)營即可；實施應(yīng)用門檻要低，最好開箱即用；系統(tǒng)間聯(lián)接輕便、打通低成本，最好生態(tài)一體化。這意味著產(chǎn)品建構(gòu)“薄而全”，不求縱深，但求寬廣，和超級客戶、頭部集團客戶產(chǎn)品建構(gòu)不同；技術(shù)上，更關(guān)注門戶和接口開放，便于生態(tài)集成。

站在開放融合視角上，腰部客戶“All in One” 的性價比訴求，讓基于銀行展業(yè)需要和基于客戶企業(yè)服務(wù)訴求的的2種財資平臺建設(shè)模式一定程度上實現(xiàn)了平衡，都有市場空間和可能性。但未來隨著開放銀行模式的演進、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，或許有一天不再需要展業(yè)平臺，銀行站在銀行視角下僅僅只需要建構(gòu)服務(wù)和聯(lián)接管道。

政策驅(qū)動，讓財資市場頗具想象力，但參與者往往叫苦不迭，產(chǎn)品和項目的低定價，難以收回成本，往往讓這門生意陷入無限內(nèi)卷的死循環(huán)。但視野如果更寬廣些，各行業(yè)的商業(yè)模式都在向性價比模式傾斜，汽車行里的比亞迪、特斯拉模式，飲品行業(yè)里的蜜雪冰城模式，無不如此。信息技術(shù)行業(yè)的發(fā)展也一樣，云計算正在重構(gòu)IT基礎(chǔ)設(shè)施，應(yīng)用構(gòu)建組件化、服務(wù)化，基于需求敏捷編排，豎井式的應(yīng)用逐漸消彌，因此客戶也很難再接受為一套應(yīng)用承擔(dān)整個基礎(chǔ)設(shè)施投入的商業(yè)合作。

回到財資，商業(yè)追求性價比的大背景下，客戶對于司庫項目、財資產(chǎn)品追求低定價；而銀行作為廠商，面臨基礎(chǔ)設(shè)施成本投入持續(xù)攀升壓力。是挑戰(zhàn)，更是機遇，商業(yè)銀行可以嘗試參照互聯(lián)網(wǎng)“羊毛出在豬身上”免費定價邏輯，建立起清晰的“軟件+交易+金融”服務(wù)經(jīng)濟模式，持續(xù)量化的ROI監(jiān)控，就能逐漸塑造出競爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢，保障財資發(fā)展的健康可持續(xù)。

首先，面對超級客戶，把項目作為一種投資。

無論是純粹軟件廠商，還是商業(yè)銀行，在參與超級客戶項目時，往往都心有忐忑，希望能夠形成明確而具體的商業(yè)對價。但這是不可能的，超級客戶往往有極高議價權(quán)，眾心捧月，自然要殺到地板價。與其如此，既沒賺到錢，又沒換來認可；不如徹底換一種模式，在“軟件+交易+金融”的框架下，以做投資的模式做項目。

其一，優(yōu)選、慎選項目。資源有限，因此項目的選擇要謹慎，一求產(chǎn)品價值，只做未來客戶，項目必須要能夠促進產(chǎn)品優(yōu)勢的塑造，要最終能夠核算項目的可產(chǎn)品化率，從而在更長的時間尺度上熨平項目投入；二求交易結(jié)算或金融的價值的創(chuàng)造，確定長期的投資回報率目標(biāo)。

其二，持續(xù)的項目投資復(fù)盤和運營分析。對于計劃參與的財資項目，參照風(fēng)投模式，建立嚴格的投決會機制；項目落地過程中通過咨詢引導(dǎo)，項目落地后通過服務(wù)延展，創(chuàng)造交易、金融機會，創(chuàng)造出價值，在此基礎(chǔ)上開展持續(xù)的項目投資運營分析。

其次，絕大多數(shù)客群，堅守產(chǎn)品化道路，綜合定價，在“軟件+交易+金融”框架下實現(xiàn)經(jīng)營自洽。

除了超級客戶，絕大多數(shù)客戶服務(wù)應(yīng)該堅守產(chǎn)品化。尤其是在當(dāng)前產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)成本向廠商的傾斜的情況下，財資產(chǎn)品創(chuàng)新門檻更高，產(chǎn)品化是必然，綜合定價更能體現(xiàn)出競爭力所在。但過去綜合定價，更多停留在口頭，因為內(nèi)部管理會計核算由于系統(tǒng)割裂、大數(shù)據(jù)模型和計算能力限制很難落地；但現(xiàn)在，系統(tǒng)對接融合門檻更低、數(shù)據(jù)埋點已成體系、基于流量的價值計算方式在直播電商領(lǐng)域早有先例可循，因此建立真正意義上“軟件+交易+金融”綜合計價模型具備現(xiàn)實可行性，通過綜合定價的模式，讓財資產(chǎn)品的性價比化成為現(xiàn)實，也能真正體現(xiàn)出財資作為公司業(yè)務(wù)流量入口的可量化的價值。

再次，注重客戶成功。服務(wù)經(jīng)濟的相似性，讓財資涉及的銀行金融服務(wù)、軟件服務(wù)都應(yīng)當(dāng)對齊客戶的商業(yè)成功，通過服務(wù)經(jīng)濟商業(yè)模式的運作，實現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造，客戶成功帶來財資服務(wù)繁榮，最終實現(xiàn)財資業(yè)務(wù)的飛輪持續(xù)運轉(zhuǎn)。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構(gòu)無關(guān)。

作者：楊夢Bruce，個人微信號：southmore