在這個充滿變革與機遇的時代，企業如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現穩健而持續的增長，一直是業界關注的焦點。8月21日晚，醬香宇婷深度對話紛享銷客聯合創始人兼COO李全良，與我們共赴一場關于企業經營與價值創造的深度對話。精彩內容整理如下：

問題一

8月12日，紛享銷客正式對外宣布融資的消息，在資本如此謹慎的情況下，紛享銷客為什么能夠融到7500萬美元，這背后是什么原因?紛享銷客在客戶續費模型是怎樣的？

李全良：紛享銷客自2019年起，就特別聚焦于后端續費模式的持續優化與創新。這一歷程中，最為亮眼的是其后端續費收入實現了年均超過50%的高速增長。同時，紛享銷客純續費率達到85%，NDR達到100%，續費利潤率高達75%，即每續收100元，即有75元轉化為利潤，平均續費年限穩定在1.1年。相當于，在每一年的續費收入高增長的情況下，同時又完成了續費利潤率75%的高轉化。在這種情況下，投資人通過觀察紛享銷客連續過去5年的數據，以及在整個過程中不斷的給投資人做預測數據兌現，就讓投資人對于未來兩年紛享能夠盈利模型看到了信心，也讓他們認可并看好紛享銷客所構建的SaaS業務模型及其廣闊的發展前景。
TOB它是一個系統工程，沒有一招鮮，所以也無法通過有一招兩招特別有效的方式方法去很好地解決客戶續費問題。紛享目前主要通過以下6個維度來推動客戶的續費率：

第一理念層。首先紛享自2019年起便倡導“全員客戶成功”的理念，堅信客戶的價值實現是整個組織共同努力的結果。同時，我們強調“全價值鏈經營”，認識到客戶生命周期中的每一個環節都直接關系到續費率和整體業務模型的健康。

第二組織層。紛享的組織架構是從垂直型客戶成功團隊到區域閉環客戶成功型組織，再到如今以客戶分層經營為核心的客戶經營組的演變。這一過程中，我們始終以客戶為中心，不斷優化組織結構，強化組織界面，確保組織形態能夠高效響應客戶需求。

第三業務層。紛享構建了一套完善的健康度數據模型，并基于此實施了一系列管理機制，包括客戶健康度管理、客戶翻動機制、業務需求挖掘、流失與風險管理、客戶關系維護等。這些板塊相互支撐，形成了強大的業務驅動力，推動我們不斷為客戶創造價值。此外，我們還建立了以健康度為核心的業務流程體系，通過數字模型驅動，確保每一步工作都圍繞提升客戶價值展開。這一體系不僅提升了我們的工作效率，也進一步鞏固了我們在客戶心中的地位。

第四流程層。紛享銷客構建了自己獨特的“按燈機制”，旨在確保一線人員能即時捕捉客戶反饋與潛在風險，并迅速觸發跨部門協作流程。這一機制直達公司高層，包括CEO，確保客戶問題得到最高級別的關注與資源調配，從而迅速響應并有效解決。同時，我們實施滿意度監測貫穿于客戶接觸的各個環節，實時收集客戶意見，以此驅動我們提供更加敏捷、價值導向的服務。這一流程不僅高效暴露并解決問題，更是維護客戶高滿意度與價值認同的關鍵保障。

第五能力層。我們構建了全面的客戶服務與成功體系，涵蓋課程體系、知識庫以及數字化管理工具，實現了客戶跟蹤管理與業務驅動的全面結構化和數字化。這一體系不僅統一了團隊語言，還奠定了堅實的數字化管理基礎。此外，我們還推行了紛享師兄制、干部必修培養計劃以及業務交流會等多元化舉措，持續強化團隊的專業能力與協作精神，為客戶服務體系的持續優化與升級提供堅實支撐。

第六文化層。在紛享文化中，有幾個核心理念尤為關鍵：首先，“以客戶的成功定義成功”不僅是我們的信念，更是行動的指南，它引領我們不斷校準組織與業務的方向，確保每一步都緊密圍繞客戶需求與期望。其次，“成長驅動增長”強調了持續自我提升的重要性，通過不斷加強能力建設與體系建設，我們確保自身具備足夠的實力去創造價值，從而推動業務的持續增長。再者，“共創共建與共同行動”體現了我們團隊的合作精神與執行力，我們堅信通過集體的智慧與力量，能夠克服任何挑戰，實現全價值鏈的價值共創。最后，“集體主義協作之美”則是我們行事風格的靈魂，它鼓勵我們超越個人界限，以團隊的整體利益為重，共同追求卓越與成功。以上是獨具紛享特色的續費模型，它并非單純的數據結果或短期實踐，而是歷經多年精心建設與持續優化的系統性工程。

問題二

紛享銷客目前主要聚焦哪些主要行業？

李全良：紛享銷客主要聚焦快消農牧、制造、高科技現代服務業三大核心行業及其下的數十個細分類目。一級類目分為快消農牧、制造業和高技術現代服務業等三大行業；二級類目中高技術現代服務業，包括ICT、專業服務、軟件互聯網等這些板塊。制造行業包括裝備制造、家居建材、醫療健康?？煜r牧行業行業包括食品、飲品、農資、農牧等。近年來，紛享也在為面向三級類目的客戶提供解決方案，三級類目客戶也是通過紛享近幾年的實踐進行定位的。
 

紛享銷客深耕行業，主要是因為：

首先，走行業化戰略，會確保你的方案給跟客戶業務的高度契合。這種高度匹配不僅體現在產品與方案的成熟度與定制化上，更在于我們經營和服務團隊對客戶業務的深刻理解和實戰經驗。因此，當客戶身處某一細分類目行業時，他們能明顯感受到紛享銷客的產品與方案更加貼近其業務實際，深度融入行業場景，滿足其獨特需求。

第二，紛享銷客團隊在行業理解與洞察上更具顯著優勢。我們不僅能夠準確把握行業趨勢、信息與知識，更能將其與具體業務實踐深度融合，這種獨特的綜合能力使客戶明顯感受到我們的專業深度與差異化。

第三，在三級類目市場中，紛享銷客擁有遠超同行的成功客戶積累。這些客戶之間往往存在著緊密的人際網絡，包括同學、同行、同事等，形成了強大的信息驗證渠道?？蛻裟軌蚩焖偻ㄟ^這一網絡驗證紛享銷客的成功案例，確認我們為客戶創造的真實價值與客戶的高度認可。這種基于強關系網的真實反饋，極大地增強了客戶對紛享銷客的信任感。此外，我們還提供遠超行業標準的參觀與學習機會，讓客戶能夠深入了解我們的產品、方案及成功實踐，進一步鞏固了客戶對我們的信任與認同。

問題三

如何減少客戶流失，提高客戶續費率？

李全良：純續費率不僅是業績的晴雨表，更是企業綜合實力的體現，其難度與挑戰并存。

首先，精準篩選“正確”的客戶。自2020年起，紛享銷客便致力于此，通過三個維度嚴格把關：行業匹配度、產品匹配度及簽約質量，確保所服務的客戶不僅符合企業戰略定位，且其業務邏輯、經營方式與公司產品高度契合，同時具備良好的付費能力。這一策略雖挑戰重重，但經過四年多的努力，紛享銷客已構建起完善的客戶篩選機制，確保每位進入的客戶都是“正確”的選擇。

其次，客戶價值的深度兌現是關鍵。紛享銷客堅信，價值兌現而非單純的項目上線或驗收，是贏得客戶長期信任與合作的根本。因此，在項目實施過程中，公司注重業務藍圖的細致驗證，確保方案與客戶需求精準對接。

再者，價值評估與健康度監測是保障。紛享銷客以客戶視角評估交付成果的價值，確保每一項服務都能為客戶帶來實實在在的利益。同時，公司建立了完善的業務健康度監測體系，實時監測客戶在使用過程中的數字化表現，一旦發現潛在問題便立即生成工單，由服務體系迅速響應并予以解決。只有持續的客戶價值認同，才真正能做到高位的續費，這是強關聯的，同時我們的服務不是被動相應的服務，核心是以主動的業務價值做深，做價值創造為核心主引擎導向的。

在此過程中，我們服務的終極目標是實現業務的有效支撐與價值的顯著體現，同時構建并強化客戶對業務價值的高度認可，這一正向循環是推動續費率持續高位運行的關鍵所在。為了實現這一目標，我們建立了多層次的客戶服務機制與管理體系。比如，我們設立了嚴格的響應時間指標，當客戶反饋bug時，我們確保至少85%的問題能在兩日內得到有效解決。

問題四

整個行業目前都在減服務成本來保證利潤，但紛享卻反其道行之，請問在這方面有著怎樣的思考？

李全良：當前業屆主流在做的是降低服務成本，從而增加續費利潤。而紛享反其道而行，也跑出了獨具紛享特色的打法。紛享不是減少服務投入，而是加大服務投入，通過投入更多綜合的資源來去創造更大的價值，從客戶再獲得更多的回報來增加利潤。
 

紛享構建了一個正向循環、可持續的機制：隨著我們創造價值能力的增強，客戶體驗到的價值認同感也隨之提升，這直接促進了收入的穩步增長與利潤率的高位運行，這個難度挑戰也是比較大的。

我認為，SaaS模型的構建之所以極具挑戰性，根源在于其極高的準入門檻。這一領域不僅要求深入的業務理解力以應對錯綜復雜的業務場景，還需精準把握人性需求與專業技能的融合，同時，深厚的文化底蘊與卓越的領導力也是不可或缺的要素。這些能力相互交織，共同構成了一個綜合而強大的體系，任何一環的薄弱都可能導致整體效能的下降。

問題五

大部分SaaS公司是把客戶成功作為一個服務組織，那么紛享是如何構建一個全方位的服務體系呢？

李全良：紛享構建了三大口碑——客戶口碑、伙伴口碑及行業人才口碑，通過這三大口碑形成了巨大的正向的口碑影響力，他也在讓品牌和業務在持續的正向循環，也在影響你整體的模型和業務。所以它非常的系統性、復雜性的系統模型，像拼圖一樣去拼機器和系統，讓它的運轉越來越順暢和高效，并且成為一個產能比較高的模型。
 

正是這樣的商業模式與運營體系，讓紛享在資本市場上展現出了極高的增長潛力和穩定性，為投資者提供了對未來三年乃至五年發展的堅定信心。然而，這一切成就的背后，是極高的壁壘與堅固的護城河，它們共同守護著紛享的價值，確保其在市場中的獨特地位與不可替代性。

問題六

對于如何衡量客戶價值，會是有哪些指標或者表現？

李全良：對于業務支撐型客戶，是可以通過客戶定義的業務指標進行衡量價值的。但并不是所有的客戶都能夠準確的進行客戶價值衡量，反而是那些精細化運營及管理體系成熟的客戶，能夠基于共識的業務指標來清晰衡量紛享產品的價值。不同客戶的業務中，商業越成熟的客戶，越能形成高度共識和科學的衡量方式。

但客戶成熟達到這個標準的并不多，現在紛享的客戶群里面大概有百分之二三十能達到這個水平。這類客戶我們定義為高質量客戶，因為我們在清晰的界定和共識下，會彼此認可彼此的價值，它更加的科學和客觀。所以這類客戶的付費意愿，價值反饋更加合理與正向。

針對剩余的80%客戶，其衡量難題主要體現在兩方面：

一是這些客戶尚不具備高度條理化、數據化的管理體系，使得衡量變得復雜且不夠精準；

二是當執行效果不佳時，如何明確責任歸屬，即判斷是客戶自身因素還是紛享產品的問題，成為一大挑戰。

我們秉持著與解決流失客戶問題相同的態度來應對這一挑戰：一旦客戶遇到問題或表現不佳，我們首先進行內部反思，將責任歸咎于自身，而非輕易指責客戶。因為影響客戶成功的因素往往紛繁復雜，包括但不限于領導層的態度、項目團隊的主觀判斷、業務體系內部反饋的解讀等，這些都可能使問題變得更加棘手。

商業成熟的客戶，其成熟之處顯著體現在能夠摒棄主觀偏見，轉而依賴客觀的業務指標和數字化的思維方式來評估價值。這種基于深厚實踐與理性思考的衡量方式，極大地促進了雙方之間的共識形成。

問題七

紛享銷客的NDR（凈收入留存率）目前的計算方式是怎樣的，在共識計算的時候關鍵業務指標和著重點是什么？

李全良：在探討NDR這一關鍵指標時，首先我們對NDR做一個共識，紛享銷客對于這一指標的理解與應用，雖在名稱上有所不同，但核心本質是相通的。

在紛享銷客的體系中，我們特別區分了“續費率A”與“NDR（續費率C）”。續費率A特指純粹的續費率，即不包含因客戶增購服務或產品而產生的額外收入增長，該指標目前穩定在85%。而NDR，即凈收入留存率，則是一個更為全面的衡量標準，它包括了因客戶持續使用服務及可能發生的增購行為所帶來的收入變化，目前我們的NDR達到了100%，這表明我們不僅成功保留了所有現有客戶的支付金額，還通過增購等方式實現了收入的額外增長。

此外，我們的客戶續約率也達到了89%，這是一個非常積極的信號，說明我們的產品和服務在市場中具有很高的滿意度和忠誠度。同時，續費利潤率保持在75%，這反映了我們在為客戶提供高質量服務的同時，也保持了良好的盈利能力。

問題八

那么，這種顯著的收入增長究竟源自何處？是依靠不斷吸引新客戶，還是通過深化與現有客戶的合作，實現了業務的持續擴展？

李全良：收入增長是多元因素共同作用的結果。這主要得益于我們成功續約了更多原有客戶，同時新客戶的加入以及現有客戶的增購行為，進一步擴大了續費基數。此外，我們的續費模式是基于滾動周期的，比如1.1年的續費周期，這意味著隨著時間的推移，不斷有新的續費周期滾動進入，從而持續推動續費收入的增長。

具體到指標層面，紛享銷客有幾個關鍵指標來衡量這一增長動力：續費率A（純金額續費率）、NDR（續費率C，即包含增購的凈收入留存率）、續費利潤率，以及續費收入增長率。這些指標相互關聯，共同構成了一個預測未來財務表現的模型。通過這一模型，我們可以清晰地看到紛享銷客在未來三年甚至更長時間內的利潤增長軌跡。

對于投資人而言，這種基于客觀數據和模型的預測極具說服力。紛享銷客在過去幾年中，持續向投資人提交準確可靠的業績報告，預測與實際結果之間的偏差保持在極低的5%以內。這種穩定性和可預測性，使得投資人對我們的未來充滿信心。

問題九

紛享銷客續費增長50%的來源是什么？

李全良：首先，從基數上看，假設我們今年的續費收入基礎是兩個億。在這兩個億的續費收入中，高達85%是來自于現有客戶的持續續費。同時，新客戶的加入以及現有客戶的增購行為，不斷為下一年的續費池注入新的活力。
 

重要的是，我們續費率A的高水平以及較高的續費利潤率（75%），共同確保了我們在轉化過程中能夠獲得可觀的利潤。這些利潤不僅推動了總收入的快速增長，還加速了我們的盈利進程。

具體到紛享銷客的高增長，雖然前端新購業務的增長率可能并未達到40%這一整體增速，但續費業務的強勁表現（增長率遠超40%）成為了推動整體增長的關鍵因素。這種不均衡的增長模式，正是通過前面提到的邏輯鏈條——高續費率、高利潤率、以及持續滾動的續費基數——共同作用的結果。

因此，續費收入增長50%這一數字，實際上是現有客戶高續費率、新客戶及增購帶來的基數增長、以及高利潤率共同推動的。這種增長模式不僅確保了收入的穩健增長，還為我們帶來了可觀的利潤，從而加速了公司的整體發展。

問題十

除了NDR之外，還有哪些其他業務指標數據對于全面評估紛享銷客的業務狀況至關重要呢？

李全良：自2019年起，紛享銷客構建了以三個核心維度為基礎的業務指標體系，旨在全面而精準地評估業務健康狀況。這三個維度按照優先級排序分別是：續費率指標集、收入指標集以及利潤指標集。
 

第一續費率指標集，這是紛享銷客最為重視的考核維度。在紛享，無論身處何種管理崗位，續費率都是每位管理者必須首要關注的指標。

第二收入指標集。它涵蓋了新購ARR、增購ARR以及一次性收入（包括實施和技術開發費用）和客戶增值收入等多個方面。其中，ARR作為衡量業務增長與穩定性的關鍵指標，被賦予了最高的權重。

第三利潤指標集。在這一層級下，我們區分了前端利潤與后端利潤，后端利潤主要來自于續費這套商業模型所轉化出來的利潤；前端則聚焦于新購業務，特別是新購項目在損益表現上的利潤增長。

問題十一

識別客戶流失的風險因素時，紛享銷客的具體結論與策略？

李全良：我認為，導致客戶流失的原因有以下3個方面：

1）外部環境影響下客戶的業務調整與組織變動。在商業周期的波動中，客戶可能面臨業務下行的壓力，導致部門裁撤、業務縮減或轉型，這是難以完全避免的外部因素。

2）產品使用不充分或沒有用好，這既可能源于產品功能與客戶需求的匹配度不足，也可能與我們的服務支持、培訓引導等環節存在短板有關。

3）客戶選擇競品，這實質上是對我們服務或產品不滿意的直接體現，相當于客戶用他們的選擇對我們進行了一次“用腳投票”。
 

因此，在應對客戶流失并持續優化客戶保留策略方面，我們采取了一系列前瞻性和系統性的措施。

首先，我們強調了前置型周期的客戶盤點與“一客一策”策略，即每周定期召開會議，特別針對續費客戶進行深度分析，制定個性化續費策略，并提前介入解決潛在問題，以建立穩固的客戶信任與價值認同。這種前置工作確保了續費過程的順暢，有效降低了流失率。

第二，紛享打造了一套具有紛享特色的客戶健康度數字模型，該模型基于多維度數據分析，能夠實時監測客戶狀態，識別潛在的健康問題。一旦模型發出預警，我們便能迅速響應，針對具體問題采取相應措施，如調整服務策略、加強溝通或提供定制化解決方案。這種主動式、觸發式的客戶關注機制，確保了我們在客戶業務發生變動時能夠第一時間介入，有效應對風險。

第三，拍燈機制，鼓勵所有與客戶接觸的角色在感知到任何風險、不滿或疑問時，立即觸發一套高效的問題響應與解決流程。這一機制確保了客戶問題得到及時有效的處理，進一步鞏固了客戶關系。

第四，作業模式，我們推行結構化的綜合服務流程，以創造增值業務價值為導向，確保每一項工作都井然有序、高效執行。這種系統化的作業方式不僅提升了服務質量，也增強了客戶的整體滿意度。

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