外緣一：政策驅動數字化

近年來，我們可以明顯感知，國家通過法律制定、政策吹風、試點推廣、標準制定等方式，不斷引導財務管理的數字化轉型，涉及的點包括：金稅四期、電子發票、檔案電子化、會計十四五規劃、一流財務管理體系、數據資產化。應該說，國家為了建立更加高效的營商環境，在相關基礎設施的建設方面已經取得了明顯進展，為企業實現財務數字化轉型提供了很好的底層支撐。

就政策而言，政策起到的作用既是引導又是推動；對企業而言，財務的數字化轉型因為政策的變化，也漸漸從可選項變成必選項。因為政策的驅動，財務數字化將向稅務線上化、發票電子化、檔案無紙化和業財數字化發展。

那么，政策留給我們財務的時間窗口大概還有多久呢？

國家有一個目標時間節點是2025年底，也就是說，留給企業的時間還有3年。3年多嗎？其實3年不多，因為電子發票的推廣過程會隨時加碼，而不是等到3年后的最后一天。我們可以預測，2023年，國家肯定會進一步加大推廣力度，而2024年，可能是政策的最后一年，留給企業和市場2年的落地時間。要在2年左右的時間里，企業要完成所有相關系統的實施、升級和內部推廣，對很多大企業來說，其實時間是非常緊張的，留給中小型企業的觀望時間也不會太久，越到后面越被動。

所以，就政策而言，我們可以總結為：政策明朗、趨勢已定和時間有限。

外緣二：人力成本上升

我們剛經歷了2022年的經濟寒冬，人力成本的上升趨勢因為經濟環境波動因素得以放緩。2023年，經濟的回升極有可能會迎來超預期反彈，中長期人力成本上升的趨勢不改。財務數字化其實是和業務效率緊密相關的，無論是企業的費用報銷業務，采購應付業務還是銷售應收業務，財務數字化的程度會在很多環節影響業務效率。只有通過不斷地提升財務數字化水平以及企業整體的數字化水平，才能抵消人力成本不斷上升帶來的經營壓力。

同時，人力成本上升以及企業精益管理的考核要求，可能會影響財務職能部門的人員編制，隨著業務量的不斷增長（特別是高速發展的企業和行業），財務面對業務量快速增長的最好良藥就是財務的數字化升級。通過財務數字化，相當于財務部門引入了數字化員工作為特種兵，通過數字化系統這個“新員工”，滿足持續增加的業務工作量的響應處理問題，同時也能降低很多管理手段的管理成本，更快速應對業務變化。

外緣三：行業競爭激烈

在這個產能過剩的時代，行業競爭日益激烈，企業需要不斷地通過創新和差異化規避行業內卷帶來問題，同時，企業還需要通過提升內部管理效率和管理能力來不斷加強組織的各類能力。財務數字化可以幫助企業降低管理成本和協同成本，提升企業的經營管理效率。同時，面對競爭，財務數字化升級可以讓企業具備更敏捷的能力應對市場變化。不斷深入洞見企業的財務數據，可以幫助企業及時發現經營管理中的問題和薄弱環節，從而使企業能夠通過不斷自己迭代和進化實現高質量成長。

外緣四：合規要求提升

隨著金稅四期的上線，政策開始著手通過以數治稅的方法進行稅務管理。科創板和北交所的注冊制開放，使越來越多企業能夠以更低門檻進入資本市場，但是稅務局和交易所對企業的財務合規要求越來越高。企業如果還是以傳遞的紙質手段或落后的信息化技術來處理財務工作，那么企業和實際經營情況和業務合規性對財務和管理者來說可能都是不透明的。那就意味著，合規的風險會日益累積，從而導致有一天處理合規問題成本也會非常高。

在相關的行業中，醫藥衛生行業面臨行業性的高合規要求；國企和行政事業單位也需要在監管的要求框架內進行業務的合規性管控。電子發票給企業帶來便利的同時，又引入了重復報銷等合規問題。同時，企業的費用管理流程和制度也無法通過“人治”確保萬無一失。針對這些問題，實現以數字化系統為主的自動審核能力，可以大大降低合規問題的出現比率，降低每一個合規風險通過人與人之間的關系和博弈而漏過的可能。

內因一：老板與業務對財務能力要求提高

隨著公司的發展，無論老板還是業務團隊對公司財務管理的服務能力的要求也越來越高，財務人員除了會“做賬”之外，企業還要求財務人員要懂業務和懂管理才能更好地為業務、戰略和決策服務，這也要求財務人員要從基礎的核算會計向管理會計轉型。但是財務崗位是一個典型的數據處理崗位，所依賴的數據主要都來自前端業務，數據孤島、數據質量等問題都會直接影響財務的工作效率和產出物質量。因此，財務的數字化轉型是支撐財務業務能力的重要基礎。如果沒有一整套運轉良好的數字化體系，那么財務的工作將很難持續滿足日益變化的業務需求和日益提升的管理目標。

同時，在新的時代背景下，財務團隊還需要具備數字化能力。因此，很多有一定規模的財務團隊還專門配置數字化人才或團隊以應對業務的要求。財務團隊要從會用工具轉型成會提需求，甚至提升到會設計系統。可以說，財務人員的數字化能力升級是財務數字化轉型的重中之重，不然，光有系統沒有人才也很難發揮好系統的效能。

內因二：財務人員面臨價值和成長瓶頸

在過去十年，中國經濟保持了高速增長，同時，通貨膨脹也伴隨著經濟的增長而增長。對于財務人員來說，如果一直從事基礎的核算工作，而沒有向管理會計或者數字化轉型的話，很難用微薄的收入支撐高企的生活壓力，而這會直接影響企業人才的流動率。企業必須考慮人才的長期培養和留存問題。企業如果不通過數字化升級來降低財務人員的低價值重復操作型工作量，那么財務人員勢必面臨長期工作價值瓶頸和個人成長瓶頸的問題。

從短期來看，企業看到員工“穩定”的假象都會被員工突如其來的辭呈打破。企業只有通過數字化轉型升級才能提升人效，進而解放員工的工作時間和學習時間，幫助員工提升工作技能和工作價值。只有不斷地往這個方向努力，企業和員工才能保持更長時間的價值共生體的關系。

內因三：員工對工作體驗和協同效率的要求提高

隨著移動互聯網的發展和發達，人們已經非常習慣于各類APP。越來越多的00后也開始步入工作崗位，伴隨而來的就是人們對工作環境的體驗和人機交互的體驗要求也越來越高。低價值、差體驗和低效率漸漸成為年輕人情緒的爆發點。在這個講究情緒價值的時代，財務的數字化體系幾乎會涉及到與每一個前端業務部門的協同，員工的評價不僅是財務團隊本身形象的問題，也同樣會影響財務人員的工作心情和工作效率。因此，財務的數字化轉型不只是滿足財務團隊自身的需求，同時，還需要對外提供高效協同和優良體驗的交互界面。

內因四：管理體系成熟發展的必然方向

財務管理作為企業重要的管理職能，需要不斷進行轉型升級才能適應企業不斷發展所面臨的挑戰。國家也在倡導企業逐步建立世界一流的財務管理體系，而數字化則是一流財務管理體系的抓手。所謂“抓手”，就是必不可少并且嚴重依賴的地位。因此，財務數字化的轉型升級是管理體系持續發展的必然方向。我們可以把一個團隊的管理分成幾大體系：職能體系、流程體系、組織體系、協同體系和數字化體系，數字化體系是可以把另外的四大體系拉通的支撐平臺，也就解釋了為什么財務數字化轉型重要。

通過財務數字化轉型，財務體系將從以人提供服務為主轉變為人機協同服務，組織的職能將從以核算型財務為主轉變為以管理會計為主，財務的服務能力將從以面向過去為主轉變為面向未來為主，財務管控的方面將從事后的應急式為主轉變為事前的體系化為主，財務職能的價值將從低價值操作型為主轉變為高價值決策型為主。因此，財務的數字化轉型是企業管理體系成熟發展的必然方向和必須選擇。