數字化轉型是近期很火熱的一個話題，從社會企業到政府組織，大家都在關注。但對于數字化轉型到底應該如何理解，企業在規劃和落地數字化轉型的時候到底是一個什么樣的方向、什么樣的目標，都需要有一個深層次的思考。

 

我也在參與幾個數字化轉型的項目規劃，在這個過程中也發現很多企業對于數字化轉型到底是什么理解各不相同。有的認為就是上一些數據中臺、大數據就是數字化轉型，有的認為上了商業智能 BI 可視化就是數字化轉型，也有的認為利用數字化技術、產品平臺、工具解決了數據打通、內部流程效率化提升、市場營銷手段的多樣化、數字化就是數字化轉型。上面的理解對嗎？都對，但不全面。對于數字化轉型到底是什么現在并沒有一個非常清晰的、具體的定義，每個人都有自己的理解。并且市場上的噪音很多，各個廠商都在談數字化轉型，談來談去最終先買套工具、上個平臺，到最后企業還是沒

 

 

數字化轉型很重要的一點就是用戶思維。用戶思維是什么意思呢？對比我們的企業管理、信息化建設都是由內往外去看的，視角始終是站在內部業務管理往市場端、業務端去延申。用戶思維是什么呢？是反過來的，是由外向內看，站在用戶視角來反推我們的業務流程。

 

講一個大家可能都熟悉的業務場景，例如很多汽車經銷商集團下經營著不同的汽車品牌，每個品牌都是獨立的門店、有自己獨立的銷售體系。假如你今天到了某一個品牌的某個門店去買車，但是你看完了不是很滿意，銷售也看出來了，并且從溝通中看出來你可能真正期望的是另外的一個品牌。正常情況下，即使在同一個集團下，不同的品牌、門店也是一種競爭關系。這個客戶信息被這個銷售捂著，即使流失掉了，也不會把這個信息傳遞給同集團下另外的一個品牌門店。這個就是傳統的業務模式，整個信息化系統的建設也是按照這個模式來走的，管理模式也是如此。

 

什么是用戶視角和用戶思維呢？假設我通過現場的溝通判斷出來如果我給這個客戶推薦另外的一個品牌的汽車成功的概率會更高，那么我就會把這個客戶信息同步到另外一個品牌門店，或者直接帶到另外一個門店進行銷售推薦，這樣這個客戶始終是在集團內部各個品牌的門店來看車。對于門店而言，這個客戶是流失了，但是對于集團而言，這個客戶實際上是沒有流失的。從門店到客戶是單向選擇，但從客戶到門店是多向選擇，我過來就是找我喜歡的車、性價比比較不錯、我能消費的車，這個視角就是用戶視角來考慮問題。

 

所以如何完成集團內客戶資源的共享并高效的完成銷售線索和客戶信息的轉移從而實現客戶資源的“內循環”，這個過程的本身就是一種內部的商業模式重塑，它可以是一個局部的重塑。

 

比如像鏈家的數字化建設，任何一個門店的銷售都可以根據客戶的情況進行跨區域的門店合作，客戶始終在鏈家的體系內流轉。他們需要數字化轉型嗎？在這個業務場景下，他們一開始就是數字化的，一開始就是商業模式創新的。

 

這個就是用戶思維引起的商業模式的變化，但商業模式的變化就會引發兩個問題。

 

第一個問題是什么呢？例如最直接的就是集團內部資源和利益的重分配，像門店的銷售管理、績效管理和業績考核都得動，因此勢必需要從集團自身的業務管理流程上去思考如何打通品牌、門店之間的客戶資源競爭壁壘和信息流的傳遞，同時還要解決好內部業績、利益重分配的問題。這種業務模式的改變首先涉及到的就是業務管理的問題，在這個新的模式下業務管理應該如何調整，這是企業首先需要深入思考的問題。所以，只是談數字化建設，而不談這種業務管理模式的改變和驅動，就達不到轉型的目的，數字化轉型轉在哪里呢？

 

第二個問題就是信息化流程的改變和重塑。因為你的業務模式改變了，你的業務管理方式變化了，那么所有的信息化、數字化就需要圍繞這些變化來建設。以往的信息化就是按門店來管理的，現在不是的，需要通過數字化、信息化技術橫向打通、上下打通，去中間化。在線下門店體驗交流過程中，通過移動設備隨時記錄用戶看車、試駕過程中的反饋，通過關鍵詞標簽豐富用戶畫像，通過算法完成可推薦的品牌、車型定位，進而給客戶推薦集團內適合用戶的其它門店和品牌，始終站在用戶角度完成最佳消費匹配。在內部的銷售流轉體系下，不管用戶最終選擇哪一個門店或品牌進行消費，用戶資源始終留存在集團層面的銷售資源池。客戶人還沒有去到另外一個門店，另外門店的銷售就知道這個信息了，直接對接推薦。

 

像這種情況下，傳統的軟件產品、工具、ERP 能解決好這些問題嗎？解決不了，像這樣的場景越豐富，整個信息化的建設就越復雜，絕對不是幾個產品平臺或者工具就可以解決的，也絕對不是信息部門的參與就可以解決的。需要企業從整體上對整個信息化、數字化建設做頂層設計與規劃，技術、業務和管理部門都需要參與進來。豐富的業務應用場景、專業的整體解決方案都需要人去做，對頂層設計人員的要求是懂技術、懂業務、懂信息化、懂數字化、懂運營、懂市場、能策劃、能管各個供應商協調與配合的項目管理，專業人才的缺失也是很大的挑戰。這種投入有多大，很大。還有時間周期，千萬不要想半年、一年就可以實現數字化轉型，我認為起步期至少三年。那么我們的企業是否具備足夠的投入、足夠的耐心，并且真正自上而下關注、參與，這些都是我們企業需要深入思考的問題。

通過上面講的案例我們可以看到：數字化轉型的前提首先是業務管理流程的改造，其次才是根據業務管理流程的調整再通過適當的技術手段去落地。這種變化的根源就是用戶思維，以用戶視角思考問題。而以往的信息化更多的是站在企業自身角度，更多的是一種管理思維，這是信息化和數字化轉型建設的本質區別。 當然，也有數字化先走在前面，再不斷的探索新的業務模式。但不管怎么樣，最終的目標都是圍繞用戶，體現用戶價值來實現的。

 

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