SaaS公司天天都在說的增長，究竟是要增長什么？

戴珂

+ 關(guān)注

2021-11-01 14:11

948次閱讀

如何評估一家SaaS公司的價值？最客觀和最有效的評價就是增長。講別的，都是蒼白無力的辯解。

“引爆增長”已經(jīng)成為整個SaaS行業(yè)的目標(biāo)和口號。

那么，SaaS的增長，究竟要增長什么？怎么衡量增長的快與慢？更重要的是，SaaS增長的邏輯是什么？怎樣利用增長杠桿實(shí)現(xiàn)增長？

這些問題沒有搞清楚之前，SaaS的增長都是空談。

01 SaaS究竟要增長什么？

說到增長，大家的理解都不一樣。有的說要增長客戶，有的說要增長收入，也有的說兩者同時增長。

增長就是用戶數(shù)的增長，這個想法來自互聯(lián)網(wǎng)的圈地和免費(fèi)思維。即只要用戶數(shù)量足夠大，遲早會轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶，由量變到質(zhì)變的爆發(fā)式增長。

不過，迄今為止還沒有SaaS企業(yè)證明這個增長策略行得通。而且老拿免費(fèi)客戶數(shù)說事，地主家也會沒有余糧的。

為了表明增長能力，收入是一個必要的實(shí)證。不過，SaaS企業(yè)對收入方式有要求，不是說收入一年比一年多就是增長。SaaS增長主要看的是經(jīng)常性收入RR（Recurring Revenue）。

因?yàn)榭偸杖氲脑鲩L，不一定總能預(yù)測和維持下去，所以要看RR的收入占比。

那么，收入和客戶數(shù)雙增長總該對了吧？

這也未必，還要看客戶與RR的關(guān)聯(lián)程度。不過，通常雙增長已經(jīng)接近增長的邏輯了。

可見，對SaaS增長的正確理解有多么重要。對增長的誤解，會導(dǎo)致整個營銷、銷售、客成和運(yùn)營體系的全部偏離。

02 SaaS增長的邏輯與衡量

我們先界定一下，什么樣的公司才能算是SaaS公司。行業(yè)一般認(rèn)為，只有總收入中的訂閱收入占比達(dá)到70%時，一家公司才能算作SaaS企業(yè)。

至于SaaS的增長，也需要有增長指標(biāo)、增長邏輯和核算方法等要素，來定義、衡量和核算增長。

衡量一個SaaS的增長，頂層的指標(biāo)有ARR、ACV和客戶數(shù)。

ARR（Annual Recurring Revenue）即年度經(jīng)常性收入，它是衡量一家SaaS企業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣的基本指標(biāo)。ARR的魅力之處在于收入的“經(jīng)常性”。也就是說如果沒有例外情況發(fā)生，這個收入明年繼續(xù)有，而且數(shù)額也不會有大的波動。這就是SaaS收入的可衡量和可預(yù)測性。

很顯然，符合ARR的收入模式是SaaS的服務(wù)訂閱模式，也包括可以劃分為ARR的用量模式。

另一個關(guān)鍵衡量要素，是平均年度合同額ACV（Average Contract Value），可以簡單理解為平均客單價。

至于客戶數(shù)，就是與收入口徑相對齊的時期內(nèi)的客戶數(shù)。

下表摘錄的是一些IPO的SaaS企業(yè)的客戶數(shù)、ARR和ACV。

從這個表中，至少可以看出以下規(guī)律：

（1）大部分SaaS企業(yè)的客單價低、而客戶數(shù)多。這說明即使在國外，SaaS的服務(wù)對象也是以SMB為主。不過，對于增長快的公司來說，這種情況下其ARR也能高居榜首。比如HubSpot，其ARR已經(jīng)超過十億美元。

（2）提高客單價ACV，將有效提高ARR。辦法包括做大客戶，或者提高定價。

（3）特定行業(yè)或領(lǐng)域，雖然TAM非常小，少到只有千家潛在客戶。但ARR仍能超過行業(yè)均線一大截。比如veeva的客戶數(shù)只有不到1000家，但其ACV卻高達(dá)數(shù)百萬美元。

（4）市值數(shù)十億美元的SaaS企業(yè)，平均只擁有的客戶數(shù)只有數(shù)萬家。即使在國外，這對于千萬級別的企業(yè)市場空間，簡直是九牛一毛。

SaaS的增長邏輯可以用以下公式表達(dá)：

ARR_n+1=ARR_n-Churn（流失）+TACV（總年度合同額）

看似簡單一個公式，背后對應(yīng)著一堆復(fù)雜的因素和設(shè)計。比如：找哪些目標(biāo)客戶、怎樣定位產(chǎn)品和設(shè)計服務(wù)、如何設(shè)計收入模式、如何定價，還包括了如何搭建SaaS組織、營銷、銷售和管理等。每一個因素，都可能對增長產(chǎn)生影響。

在執(zhí)行順序上，首先是設(shè)定增長目標(biāo)，然后再按增長邏輯向下分解為組織和任務(wù)。

一些對SaaS增長邏輯理解不透的公司，執(zhí)行順序常常是反的。而且它們更多把增長寄托于所選賽道、爆款營銷、銷售大神等單點(diǎn)，導(dǎo)致結(jié)果的不確定。

03 你確定是在做SaaS嗎？

在談增長之前，首先要確認(rèn)公司的收入模式，以此確定它是不是一家SaaS公司。因?yàn)檫@個增長模式只對SaaS有效。

SaaS公司收入的最大特點(diǎn)，是經(jīng)常性收入ARR占大頭，而ARR對應(yīng)的是訂閱收入。目前國內(nèi)不少SaaS公司，其收入結(jié)構(gòu)中占大頭的是非經(jīng)常性收入NRR，比如，以項(xiàng)目方式為主的公司。

實(shí)際上，要把以NRR為主SaaS公司，后期調(diào)整成以RR為主的收入結(jié)構(gòu)，是非常困難的。這可能需要重新設(shè)計業(yè)務(wù)模式和調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。

也有另外一種情況，即訂閱收入的占比確實(shí)達(dá)不到70%，但是其增長仍然很快，比如說Shopify。這種情況下，可以將按使用量計費(fèi)的業(yè)務(wù)打包成經(jīng)常性收入RR，也可以提高ARR。

國內(nèi)有些SaaS公司的訂閱業(yè)務(wù)占比不多，收入更多地來自做項(xiàng)目等NRR。雖然也可以做出收入逐年增長的數(shù)據(jù)，但因?yàn)闆]有訂閱續(xù)費(fèi)的收入，所以增長靠的是新客戶合同。

最大的問題是，其營銷和銷售等獲客成本變成“經(jīng)常性成本”。與其說這種增長是不健康的，不如說它的業(yè)務(wù)模式不對。

04 國內(nèi)SaaS的增長殺手

在上述ARR的增長公式中，有一個churn減項(xiàng)，也就是流失。

流失在國外SaaS企業(yè)中較少發(fā)生或比較少量；但是在國內(nèi)的SaaS行業(yè)，它卻是增長的第一致命殺手。這就如同一個水桶，它的容積再大、灌注速度再快，也經(jīng)不住滿是漏洞。

本質(zhì)上，流失相當(dāng)于是縮短了增長杠桿的力矩。

所以，在增長的同時，必須堵住流失的漏洞，否則就會出現(xiàn)負(fù)增長。當(dāng)負(fù)增長達(dá)到一定程度，整個SaaS收入模式就不成立了。

解決流失問題，是如何建立和考核客成（CS）團(tuán)隊的問題。不過，國外和國內(nèi)CS對增長的作用有很大差別，不能完全照搬。

國外CS的作用相當(dāng)于后服務(wù)的促銷，以增加收入為目的。而國內(nèi)CS的首要目的，是通過堵漏來減少流失，確保ARR的不降低。

05 SaaS的增長杠桿

確定了以訂閱為主的收入模式之后，就可以全力創(chuàng)造年度合同額，也就是公式的增項(xiàng)TACV。

決定TACV的只有兩個變量：客戶數(shù)和ACV。要想比常規(guī)方法更有效加速增長，就必須使用增長杠桿。

所謂增長杠桿，即提升客戶數(shù)或者ACV的有效方法。因?yàn)槎呤浅朔P(guān)系，所以不多的提高，就會產(chǎn)生巨大的收入增長。

先說提升ACV。

相對而言，ACV的杠桿效應(yīng)更加明顯。比如，要想把新簽客戶數(shù)提高到原來的3倍，這個難度很大，至少需要再多招3倍的銷售人員才有可能達(dá)成。但如果把ACV提高3倍，還是有可能的。

比如，可以通過向大客戶銷售，提升客單價。但是，大客戶的銷售周期也變長了。所以，這就變成了一個效率問題，即如何在客戶變大后，仍能保持或接近以前的銷售效率。

這是銷售組織要解決的問題。如果是銷售傳統(tǒng)軟件，這個問題基本無解；但現(xiàn)在銷售的是服務(wù)，通過重構(gòu)服務(wù)銷售方法和流程，已經(jīng)證明效率問題是有解的。

再比如，因?yàn)锳CV直接關(guān)聯(lián)的是定價，所以提高價格也可以提升ACV。不過，價格是一個極為敏感的因素，提價有可能影響客戶數(shù)增長。

通過內(nèi)容營銷和價值營銷等方法，可以在一定程度上提高價格；至少可以穩(wěn)定客單價，不因價格戰(zhàn)無底線降價。

再說提升客戶數(shù)。

提升客戶數(shù)的主要方法有三種：增加銷售人員數(shù)量、優(yōu)化營銷和交叉推薦。

不過，對于SMB來說，增加銷售人員不是一個高效的方法（但目前大家都在用）。其實(shí)合適的營銷策略更為有效，這是一個線索轉(zhuǎn)化效率的問題。

在這方面，HubSpot已經(jīng)給出證明。它在只有不多銷售人員的情況下，就能做到一億美元的營收。

交叉推薦是國外SaaS常用的方法。因?yàn)镾aaS的業(yè)務(wù)細(xì)分化，所以客戶很少單買一個SaaS，而是同時使用多個SaaS來支持一個業(yè)務(wù)。

這樣，客戶買你的生態(tài)伙伴SaaS時，就很可能連帶買了你的SaaS。這個方法的極致玩家是Slack，它甚至花錢為生態(tài)伙伴做廣告。而當(dāng)客戶點(diǎn)開廣告總會發(fā)現(xiàn)：不管買什么，都需要買Slack，否則不但一堆SaaS難以集成，也缺少一個業(yè)務(wù)入口。

不過，這個方法在國內(nèi)很難奏效。因?yàn)闆]有可交叉的伙伴，所有SaaS都想“一站式”擴(kuò)展到別人的服務(wù)上。

不過，交叉推薦的確是一個低成本、高效率的提升客戶數(shù)的有效方法。