敏捷是人的天性，是你與生俱來(lái)的東西。面對(duì)敏捷，Arie van Bennekum 下了這樣一個(gè)結(jié)論。

但這并不意味著人們只能通過(guò)天賦獲得敏捷，對(duì)于想要學(xué)習(xí)敏捷的人來(lái)說(shuō)，敏捷絕不是僅僅靠學(xué)習(xí)僵化的框架、實(shí)踐、過(guò)程或技術(shù)就行得通的。同樣，只有真正采用敏捷思維和文化的組織才會(huì)變得更具靈活性和創(chuàng)新性。而  Arie，也在推動(dòng)著敏捷轉(zhuǎn)型。

1983年，Arie 以一名助產(chǎn)士的身份取得了衛(wèi)生學(xué)學(xué)士學(xué)位。拿到畢業(yè)證以后，他做出了自己的職業(yè)規(guī)劃：從事女性保健行業(yè)。即使在這個(gè)當(dāng)時(shí)是女性占主導(dǎo)的行業(yè)中，作為一名男性的他并不占優(yōu)勢(shì)，他也確信自己可以做得很好。事實(shí)上，他確實(shí)完成得很出色。

兩年后，Arie 開(kāi)始服役。在義務(wù)兵期間，由于 Arie 常常不按套路出牌，所以他的教官告誡他，如果不能循規(guī)蹈矩，就無(wú)法取得成功。但在服役結(jié)束前，不被教官看好的他卻擔(dān)任了排長(zhǎng)，并贏得了團(tuán)隊(duì)和指揮官們的尊重。這件事告訴了他： 無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域工作，遵循既定的舊式體系并不是成功的必要條件。

1987年，Arie 作為 COBOL 開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始從事IT工作，他的職業(yè)生涯開(kāi)啟了新的篇章。在這一公司中，Arie 的大部分時(shí)間都是在結(jié)對(duì)編程，進(jìn)行短周期、有時(shí)間限制的交付。而從這家公司辭職后，Arie 加入了一家采用傳統(tǒng)工作節(jié)奏的IT咨詢公司，在一家著名的政府機(jī)構(gòu)從事一個(gè)項(xiàng)目，開(kāi)始了傳統(tǒng)式開(kāi)發(fā)模式之旅。

由于工作完成得極為出色，很快，他就由開(kāi)發(fā)人員晉升為技術(shù)設(shè)計(jì)師，這是對(duì)他能力的最大肯定。但在進(jìn)入設(shè)計(jì)領(lǐng)域后，Arie 也逐漸發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：自己離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)了，“這不能令我感到快樂(lè)”。這種情緒一直困擾著他，直到1994年中期，導(dǎo)火索出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)，Arie 參與了一個(gè)耗時(shí)多年的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目將與另外兩個(gè)為期六個(gè)月的技術(shù)設(shè)計(jì)一起交付，但在設(shè)計(jì)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)自己在不斷地重復(fù)做一件事情：將一份文件翻譯成另一份文件，并將其交給能讀懂第一份文件的程序員。這種死板的方式帶給了他很大的挫敗感。“這種方式幾乎抹去了我的工作的全部附加價(jià)值，簡(jiǎn)直是在浪費(fèi)時(shí)間、金錢(qián)”。他意識(shí)到， 傳統(tǒng)的工作模式正在阻礙著團(tuán)隊(duì)的管理優(yōu)化。

這件事過(guò)后，Arie 冒著被辭退的風(fēng)險(xiǎn)做出了一個(gè)決定：他去同管理層解釋，說(shuō)自己不想再做這樣的工作。但自己究竟要做什么樣的工作呢？他一直在思考。直到幾周后，答案出現(xiàn)了。Arie 被邀請(qǐng)參與到一個(gè)快速應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)（RAD）項(xiàng)目中，這個(gè)項(xiàng)目所涉及到的互動(dòng)、迭代、原型等敏捷的元素給他帶來(lái)了一個(gè)全新的世界。令人遺憾的是，這個(gè)新世界并不是完美的： RAD 能夠使開(kāi)發(fā)人員通過(guò)簡(jiǎn)單的構(gòu)建原型，快速地向用戶和客戶展示可能的解決方案，但這種方法通常是非結(jié)構(gòu)化的，這導(dǎo)致各個(gè) RAD 團(tuán)隊(duì)之間彼此孤立、彼此分割。Arie 深知，RAD 方法還需要很多成長(zhǎng)的空間。

現(xiàn)今來(lái)看，RAD方法是敏捷的早期版本，它涵蓋了原型、迭代、時(shí)間盒、用戶參與和研討會(huì)等內(nèi)容，但它還有很多 Bug 需要解決。為了完善RAD方法，1994年，業(yè)界成立了一個(gè)以“ 共同開(kāi)發(fā)并推動(dòng)一個(gè)獨(dú)立的 RAD 框架”為目標(biāo)的 DSDM 聯(lián)盟，DSDM（動(dòng)態(tài)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法）誕生了。此時(shí)的 Arie 還在尋找更完善的方法。三年后，他加入了一家小公司，該公司擁有自組織的團(tuán)隊(duì)、高度授權(quán)的成員以及創(chuàng)新的文化環(huán)境。也是在這段時(shí)間里，Arie 接觸到了 DSDM。

DSDM 是一種以用戶反饋為基礎(chǔ)，并優(yōu)先考慮快速原型和迭代的軟件開(kāi)發(fā)方法，他認(rèn)為， DSDM 能夠以一種真正適合最終用戶的方式向客戶交付他們切實(shí)需要的東西。因此，1997年以來(lái)，Arie van Bennekum 經(jīng)常作為教練參與各個(gè) DSDM 項(xiàng)目，積極參與 DSDM 聯(lián)盟。目前，他不僅是荷蘭比荷盧（Benelux）DSDM 聯(lián)盟的董事會(huì)成員，還擁有多個(gè) DSDM 認(rèn)證。

Arie 從 DSDM 中學(xué)到很多，對(duì)于他來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各個(gè)方法論都基于不同的范式，而成功實(shí)施的基礎(chǔ)，則源于這些方法論中的各種標(biāo)準(zhǔn)慣例。也就是說(shuō)，如果在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人所習(xí)慣的工作方式各不相同，那么團(tuán)隊(duì)要做的第一步就是確保所有人的工作方式是一致的。但如何徹底改變團(tuán)隊(duì)的工作方式，這又是一個(gè)大問(wèn)題。

1998年，Arie 第一次將 RAD 引入到客戶的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了類似的問(wèn)題。不論團(tuán)隊(duì)是否決定轉(zhuǎn)變工作方式，亦或是無(wú)論如何轉(zhuǎn)變工作方式，總會(huì)遭遇到未知來(lái)源的阻力：管理層依然堅(jiān)持著舊的工作方式，包括決策、評(píng)估、交付、接受等流程。果不其然，他將 RAD 引入團(tuán)隊(duì)中，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)施了一段時(shí)間后，整體的工作效果還是欠佳。不僅是個(gè)人，團(tuán)隊(duì)也更傾向于退回到舊的工作方式中。

在 Arie 看來(lái)，每個(gè)人的觀點(diǎn)或看法，并不會(huì)因?yàn)閷W(xué)習(xí)了敏捷的各種慣例，就立刻做出改變，如果不改變團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境和個(gè)人的看法，那么，以高壓、強(qiáng)迫的方式來(lái)改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞街粫?huì)造成大力反彈，一旦外部壓力消失，他們就會(huì)回到原來(lái)的工作方式。因此， 團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型就意味著首先要從觀點(diǎn)、看法轉(zhuǎn)變做起。

對(duì)于 Arie 來(lái)說(shuō)，2001年是充滿魔幻色彩的一年，也是注定不平凡的一年。

這年秋天，Arie van Bennekum 作為英國(guó) DSDM 聯(lián)盟的代表受邀參加雪鳥(niǎo)會(huì)議，來(lái)到鹽城湖，簽署了《敏捷宣言》。Arie 說(shuō)，《敏捷宣言》是對(duì)當(dāng)時(shí)幾種輕量方法背后的價(jià)值與原則的提煉，是這十七個(gè)人都認(rèn)可的最佳實(shí)踐，而自己至今仍為會(huì)議總結(jié)出了“敏捷”——這一涵蓋所有輕量開(kāi)發(fā)方法的詞感到自豪。

此后，隨著踐行敏捷的隊(duì)伍不斷壯大，業(yè)內(nèi)不斷有人對(duì)《敏捷宣言》做出更新，Arie 也重新審視了自己的“敏捷宣言”，并在原來(lái)的基礎(chǔ)上做了一些小的調(diào)整。

首先，2001年所簽署的《敏捷宣言》的重點(diǎn)是：找到交付更好軟件的方法，而 Arie 認(rèn)為敏捷是一種集成的企業(yè)解決方案，它適用于組織的每一個(gè)職能，包括從人力資源到技術(shù)。因此，他提議將“敏捷宣言”中的“軟件”換成“解決方案”，以滿足現(xiàn)今組織整體踐行敏捷的需求。

其次，將“響應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃”改為了“響應(yīng)變化高于遵循死板的計(jì)劃”，這個(gè)變動(dòng)主要集中在遵循什么樣的計(jì)劃上面。Arie 認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)合適的計(jì)劃，只要不固執(zhí)地遵循計(jì)劃，并記住它是靈活的，那么當(dāng)出現(xiàn)新的情況時(shí)，它就可以“響應(yīng)變化”。

敏捷中有一個(gè)神話，就是實(shí)踐敏捷可以做任何我們喜歡做的事情。而 Arie 認(rèn)為，實(shí)踐敏捷必須做需要做的事情，敏捷的成功來(lái)自質(zhì)量和紀(jì)律。舉個(gè)例子，一個(gè)團(tuán)隊(duì)每周只開(kāi)一次早會(huì)，他們覺(jué)得每天開(kāi)會(huì)就會(huì)造成時(shí)間成本的浪費(fèi)，用時(shí)多、效果差，這是一個(gè)非常愚蠢的行為。只有每日更新團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決日常工作中存在的問(wèn)題。

大多數(shù)情況下，從事敏捷轉(zhuǎn)型的人只關(guān)注于以教條的方式實(shí)現(xiàn)的一個(gè)或幾個(gè)框架、實(shí)踐，卻忽略了最重要的部分，即實(shí)現(xiàn)敏捷和按照敏捷做事的區(qū)別。為了實(shí)現(xiàn)敏捷，成員、團(tuán)隊(duì)必須轉(zhuǎn)換到一個(gè)完全不同的范式，其中包括不同的思維方式、工作方式和協(xié)作方式。這種轉(zhuǎn)變反過(guò)來(lái)能夠讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)從敏捷中獲得巨大的好處。

因此，為取得成功，需“達(dá)成敏捷”而非去“做敏捷”。

Arie 始終把人作為關(guān)注的焦點(diǎn)、工作的中心。作為敏捷領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司 Wemanity 的精神領(lǐng)袖，他也不斷地努力在 Wemanity 內(nèi)創(chuàng)建、加強(qiáng)敏捷（以人為導(dǎo)向）的文化，以便為 Wemanity 的客戶提供最佳價(jià)值。

為了使組織變得更加靈活、敏捷，Arie 及其團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出了一套集成敏捷轉(zhuǎn)換模型 IATM（Integrated Agile Transformation Model），這是一種經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方法，無(wú)論是從個(gè)人到領(lǐng)導(dǎo)，還是從企業(yè)服務(wù)到技術(shù)，都可以通過(guò)運(yùn)用它成功轉(zhuǎn)換為新的敏捷范式。

IATM 的流程 首先是環(huán)境，它將人們帶入到變更過(guò)程中，真正實(shí)現(xiàn)敏捷； 然后是團(tuán)隊(duì)，要求在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中以高質(zhì)量和紀(jì)律為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)學(xué)習(xí)； 最后是個(gè)人的完善。為了達(dá)成最佳效果，Arie 還提出，他們會(huì)在開(kāi)發(fā)中做很多簡(jiǎn)單、定制的活動(dòng)，從而幫助組織將關(guān)注點(diǎn)從偽敏捷轉(zhuǎn)移到真正的敏捷上面，針對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行具體分析。

如今，ITAM 已幫助財(cái)富榜單上眾多500強(qiáng)公司成功地完成了敏捷轉(zhuǎn)型，不論是過(guò)去還是未來(lái)，ITAM 終將繼續(xù)砥礪前行。

作為一名敏捷布道者，Arie 多年來(lái)一直致力于敏捷轉(zhuǎn)型，如何促使敏捷轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)，是他一直以來(lái)的追求。此外，他在社交媒體賬號(hào)上也非?；钴S（Twitter、Facebook、Linkedln賬號(hào)：Arie van Bennekum）。在 Arie van Bennekum 的身上，我們看到的是： 打破常規(guī)，需要的不僅是“離經(jīng)叛道”的勇氣，更多的是踽踽獨(dú)行的實(shí)踐精神； 遵守規(guī)則，需要的不能是敷衍了事的態(tài)度，而是融會(huì)貫通的技巧應(yīng)用。