自組織是Scrum框架中的一個核心概念。盡管這一概念非常重要，但人們往往難以對它作出一個準確的界定。所以，會經常將“自組織”這一詞匯與“自管理”或團隊應自己做決定的想法相混淆。其實不然，自組織是一個過程，在這個過程中，秩序自發地從最初無序的事物中產生。這個區別可能看起來微不足道，但它能夠幫助我們理解關于Scrum的兩個基本真理：首先是Scrum如何將自組織作為杠桿，幫助組織變得更加敏捷；其次是，Scrum團隊需要高度的自管理能力才能使杠桿發揮作用。

不過，不幸的是，我們會發現Scrum團隊在自組織的過程中遇到了很多困難。這就非常容易產生“僵尸Scrum”：一個毫無靈魂的Scrum。在這篇文章中，我們將會討論造成“僵尸”現象的一個最常見的原因：（強制）使用現成的解決方案和最佳實踐。

一、注意出現的跡象

人們會說，“我們不要白費口舌了”。

雇傭外部專家來實施Scrum的最佳實踐或是“推出”新的變化計劃，但員工并沒有參與到計劃的制定中。

不是先在小范圍內試用，而是直接將其他組織中有效的方法套用到當前組織中。

當你問人們，需要通過各種框架或解決方案（例如：SAFe、LeSS）解決什么問題時，得不到一個明確的答案。

二、在僵尸Scrum中，我們使用現成的解決方案

遭受僵尸Scrum困擾的組織喜歡遵循標準化的方法、定義良好的框架和行業最佳實踐。對他們來說，這比自己開發方法更有效率。他們相信他們正在從其他人的經驗中學習，就像一些組織實施“Spotify模式”，希望復制Spotify的頂尖工程文化一樣。但像這樣“抄襲”其他公司存在三個大問題：

1. 復制其他組織的最佳實踐，這種做法完全忽略了當前組織的獨特環境。例如：Spotify與那些試圖復制其“模式”的銀行和保險公司有著完全不同的文化和環境；適用于Spotify的方法可能完全不適用于其他組織。
2. 復雜系統的本質就意味著沒有“模型”或最佳實踐。像Spotify這樣的組織一直處于不斷變化的狀態，因為雙循環學習和自組織不斷重塑著人們的協作方式。雖然可以在特定的時間點拍下Spotify的快照，然后復制它的角色、結構和規則到自己的組織，但在這里工作的實際模型并不是它的結構，而是它對學習和自組織的關注。事實上，Spotify特意表明，它的結構總是在變化，不應該被復制。
3. 復制其他組織的最佳實踐有效地避免了雙循環學習和自組織，而這正是最初產生這些方法的原因。但是僅僅是簡單地復制（假設的）結果，組織九永遠不會發展解決復雜挑戰所必需的學習能力。實際上，這阻礙了自組織和雙循環學習，因為來自其他地方的預定義解決方案已在整個組織中得到了推廣。

Spotify是一個非常經典的例子，但這一論點不僅適用于其他試圖復制最佳實踐的嘗試，同樣也適用于強調在雙循環學習和自組織上的特定結構解決方案的擴展框架。

當然了，組織完全可以從其他組織的解決方案中找到靈感。但與直接復制相比，創建一個允許學習和失敗的環境會更有用的多。也就是說，創建一個環境，這一環境會鼓勵員工去探索問題的原因，也是在這一環境中，員工對自己的工作擁有自主權，也可以試驗不同的方法。這就是雙循環學習的開始，也是自組織團隊中出現各種新穎的創意以及解決方案的源頭。

三、除此之外，還有什么？

除了使用現成的解決方案，僵尸Scrum團隊不能自發應對的原因還有很多，一下是我們發現的一些原因的簡要概括：

原因1：Scrum團隊的自管理能力不夠

如果Scrum團隊的自管理能力有很大的局限性，他們就很難圍繞共同的挑戰進行自組織。在走向“僵尸Scrum”的組織中，大多數甚至所有部分都傾向于“完全沒有自主權”。他們認為，與其對自己的工作做出決定，什么時候該由誰來做，還不如讓其他人為他們做這些決定。這樣就決定了，團隊成員的工作方式就是需要經上層批準，或者需要遵守現有的標準。

原因2：Scrum團隊沒有目標，或目標是強制性的

盡管他們有足夠的自主權，但是若沒有明確的目標來指導自組織時，團隊和人員就會朝著不同的方向發展。這是僵尸Scrum中經常發生的情況，也有可能成為成員的巨大挫折來源。

原因3：Scrum團隊受到組織的阻礙

在高度標準化的環境中，Scrum團隊開發本地解決方案以響應當前環境的能力受到了限制。當標準化的解決方案、工具、結構或實踐不能很好地響應環境中的變化時，它會影響團隊甚至整個組織。這會讓整個體系在面對突然的變化時更加脆弱。

四、總結

在這篇文章中，我們探討了自組織是如何經常受到“最佳實踐”和其他現成解決方案的影響的，這些解決方案主要是由團隊和管理層引入。盡管這樣做的初衷是好的，但它剝奪了Scrum團隊的自主權。