盡管有疫情和各種不確定性因素的影響，但并沒有阻滯各行各業(yè)的業(yè)務云化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們看到市場上的SaaS產(chǎn)品越來越豐富，因此對SaaS銷售員的需求也越來越大。

但從另一方面也能看到：SaaS銷售員的流入、流出速度也非?？?。都說鐵打的公司，流水的銷售，這話用在SaaS公司表現(xiàn)得特別明顯。

今年已經(jīng)幫助一些SaaS公司推薦和篩選了不少的銷售簡歷，有的公司已經(jīng)是第三、四次推薦或篩選了。

我問過幾位銷售負責人：你們公司一直都在招人、減人，正常銷售工作還能干下去嗎？
這個問題討論來討論去，最后聊到了這個話題：SaaS銷售究竟是靠打法還是方法？而隱含的問題是，不當?shù)?ldquo;打法”將怎樣影響銷售組織和銷售員個人。

其實這個問題背后，確實關(guān)聯(lián)了很多的東西。比如：銷售人員流動率、銷售業(yè)績、銷售效率、對公司經(jīng)營的影響、對銷售組織的影響、對銷售員個人的影響... ...。

所以，把這個問題搞清楚非常必要。

每次參加SaaS銷售的在線面試都有個感受，聊到什么學歷、銷售經(jīng)歷、行業(yè)知識、銷售能力、協(xié)作能力等銷售基本素質(zhì)時，往往都是一帶而過。唯有聊到“打法”時，候選人都是滔滔不絕、眉飛色舞，隔著屏幕都能感覺到掩飾不住的自信。

可是當我們做匯總和復試篩選時，雖然對“打法”的故事印象深刻（其實也沒記住是誰講的），但是對各種打法，都無法判斷是否對本公司可行。

最后，進入復試或直接錄用的不是那些有”打法“的，而是那些有”方法“的候選人。雖然還不能確認這些人的實戰(zhàn)能力如何（這種情況還會有后續(xù)評估）。

說到打法必須得說，無論打法優(yōu)劣，都比無招要強好多。所謂無招就是”亂拳打死老師傅“那種，在很多SaaS公司，這種銷售員占比還不在少數(shù)。

綜合一下看，打法也分幾種。

經(jīng)驗總結(jié)型

銷售一個SaaS的時間久了，總會有一些心得，總結(jié)出來就是一種打法。這種方式產(chǎn)生的打法，優(yōu)勢是來自銷售實踐。雖然沒有提煉到理論高度，但也有事實基礎，多數(shù)的銷售經(jīng)驗分享是這一種。

這種打法的問題也顯而易見。它們通常是有前提條件的，比如只針對個別SaaS產(chǎn)品、個別行業(yè)、和個別類型客戶有效。也有可能跟銷售員本身特質(zhì)有關(guān)，就是說不容易向其它銷售員身上復制，要復制為組織的打法就更難了。

套路組合型

每位一線銷售、特別是其它行業(yè)轉(zhuǎn)行來的銷售，都有各自的絕招。所謂戲法人人會變，巧妙各有不同。

比如：如何套取客戶老板的電話，如何接近決策人，如何用一套話術(shù)能快速成交等等。把這些套路組合成一套銷售組織的打法，從新員工開始就按照話術(shù)培訓。

對于低端SaaS產(chǎn)品，這種打法確實有效。又因為這種打法在銷售員中有廣泛的群眾基礎，所以比較容易推廣。

因為ToB的SaaS大部分都屬于復雜的專業(yè)銷售，這種套路組合打法，在大部分SaaS銷售中很難奏效。

打法規(guī)范型

公司大了銷售就得有規(guī)矩，所以規(guī)范化打法就是在公司層面上的銷售要求，它們主要表現(xiàn)為銷售流程。規(guī)范型打法從銷售底線到銷售制度，規(guī)范了整個經(jīng)營組織。至少表面上看來，公司的銷售管理很上檔次。

對于創(chuàng)業(yè)型的SaaS公司，這種規(guī)范化打法的問題在于：它主要是從銷售管理角度出發(fā)，而較少考慮實用性。所以不能切實有效地幫助到銷售員提高業(yè)績，銷售員并不愿意尊崇，最后容易變成一種貓鼠游戲。

除了上述幾種之外，還有沒有更合適SaaS的打法呢？當然有，只不過不能再稱為“打法”，而稱為“方法”更合適。

任何能稱為方法的東西，都應該是基于一套方法論；SaaS的銷售方法，當然也是基于SaaS銷售的方法論。

聽到方法論這個詞，很多銷售就頭大。在他們印象中，方法論就是那些沒做過一線銷售，硬靠想象搞出來的一套理論。所以，我們得先把方法論拆開來說清楚。

SaaS銷售方法論的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)如圖所示：

SaaS銷售方法論在結(jié)構(gòu)上分為四層，從底層邏輯向上提供支撐。從下向上分別為：

SaaS的銷售邏輯：達成什么階段目標，向客戶的什么角色，做哪些銷售活動（ORA原則）

SaaS的銷售流程：定義從線索到成交，分為幾個階段進行，以及每個階段的銷售邏輯和要素驅(qū)動

方法策略：達成階段目標所采取的特殊措施

技巧和工具：這層比較個性化，根據(jù)所銷售SaaS不同而有所不同

對比方法和打法，我們可以得出幾個結(jié)論：

首先，所謂打法基本相當于SaaS銷售方法論的第一層，即“技巧”層面的東西。因為缺少銷售邏輯這一根基，所以打法的普適性和有效性較弱；打法也因此就只能是打法，而成不了方法.

其次，很多規(guī)范化打法的SaaS公司，把銷售流程當作是銷售方法論的基礎。其實銷售流程是建立在銷售邏輯基礎之上，由銷售邏輯中的關(guān)鍵要素驅(qū)動的。一個銷售流程很容易定義出來，但如果沒有贏單邏輯支持和要素驅(qū)動，本身起不到什么作用。

最后，大多數(shù)SaaS公司使用的是軟件的銷售邏輯和銷售流程，這個流程無論是在效率上、還是在效能上，都不適用于SaaS銷售。

至于為何SaaS銷售與軟件銷售有如此大的差別，都歸結(jié)為一個根本原因：即SaaS商業(yè)模式的特殊性。

方法論歸根結(jié)底只是一個框架體系，所以并不適合拿來直接打單；而是需要把它變成你自己的東西，這就是銷售系統(tǒng)。

銷售要想從賣SaaS掙到錢，必須具備兩個條件：一是贏單能力，二是銷售效率，二者缺一不可。

所謂贏單能力也可以理解為銷售能力，不同之處是贏單能力可以量化。大多數(shù)SaaS公司修煉打法和方法的目的，也是為了提高贏單能力。對這個目標的追求，使得SaaS公司所有的投入，最終都是以拿下項目為目的。

這種做法對于軟件銷售比較合適，哪怕三年不開張，一開張就能吃三年，所以花再大的代價也劃算。但是對于SaaS銷售來說，花三年開張，卻不夠吃三個月，也就是一年的訂閱費。如果用力過度和用情太深，即使能成交，一年算下來的提成收入也沒多少，投入產(chǎn)出比不劃算。

復盤大量的SaaS銷售項目發(fā)現(xiàn)，其成交條件要遠低于軟件項目。也就是說，SaaS銷售的很大一部分工作，都是不必要的付出。所以SaaS銷售的贏單能力，要求的并不是最強，而是最合適。
通常SaaS銷售員很難判斷究竟要花費多大力氣、做哪些工作，所以索性把能做的全做了。通過使用銷售系統(tǒng)，可以在很大程度上解決贏單能力問題；道理是相當于在一張贏單地圖指引下，決定要向哪里走和走多遠。

既然一年只盤少數(shù)幾單達不到收入要求，那就需要提高銷售效率。

相比于提高贏單能力，提升銷售效率要難得多。因為贏單能力的提高，完全是自己的事，并不受外界影響；而銷售效率除了自己努力外，主要受制于客戶的采購流程限制。

SaaS銷售流程之所以不能采用軟件銷售流程，就是因為軟件銷售流程完全受控于客戶采購流程；這是一個效率低、效果差和驗證成本高的復雜流程。

所以，SaaS的銷售流程，應設計為分階段目標的敏捷流程；這是一種要素驅(qū)動的主動式銷售流程，可以顯著提高SaaS銷售效率。

最后總結(jié)，銷售員只依靠打法，既不能提高贏單能力，也很難提升銷售效率；最終會影響到SaaS銷售員的收入。

只有掌握SaaS銷售的方法論，借助于銷售系統(tǒng)的支持，才能讓SaaS銷售成功系統(tǒng)化。