年底年初之際，B2B市場的小伙伴們應該都經歷了一段轟（人）轟（仰）烈（馬）烈（翻）定目標、做規劃的日子。你所在的企業，不管是在初步搭建還是逐步優化完善數字化營銷體系，對于市場和銷售的協同性一定都提出了更高的要求。從自上而下層層分解的目標就能夠看出來，理想的狀態是：大家對齊目標并逐級分解，銷售目標分解到區域、團隊、行業、產品線等多個維度，然后市場部對應著相應的銷售目標往前追溯，貢獻多少贏單、轉化多少商機，獲取多少leads……然后將數字落實到策略規劃和執行計劃上——什么時間，做什么，怎么做，產出是什么，并且整個過程都可以借助日趨成熟的技術手段追蹤各個環節的數據轉化，從而及時呈現目標達成進度。

邏輯完美，開始協同吧，然而現實是？

當你跟銷售團隊談目標，例如今年市場部要貢獻多少新客戶？

他在地圖上畫了一個圈，說這一片兒我都要投！

當你說在跟進客戶過程中存在哪些問題，我們可以共建解決？

他給你說，我需要一個產品視頻，可以轉發給客戶！

當你說市場活動重點培育轉化哪些客戶？

他跟你說，咱們能不能像誰誰家一樣一年搞個200多場活動，再把羅胖請來做個分享……

你說，咱們的預算實際上是這樣嬸兒的……

他說，理解，有多少錢干多少事兒，但這個詞兒還是應該買！

總結起來，市場眼中的銷售團隊：只知道要客戶……

那銷售團隊眼中的市場呢？只知道花錢……

和諧一點的銷售和市場團隊：你干你的，我干我的；差一點的日常互懟，經常默默在心里為對方拋出2個字母。

然鵝~~~日常不合拍的兩個團隊，是天生就勢不兩立嗎？

本質上，銷售和市場的目標當然是一致的，只是在實現目標的路徑中各自發揮的角色不同，但二者又必須緊密配合，缺一不可，正所謂“和而不同”。通俗地說，從拿到客戶線索，到最終完成贏單，銷售和市場是這一條繩上的兩只螞蚱。但現實中，這兩個職能大多數情況下卻是“同而不和”，表面上大家都說“目標一致”，但其實是各有各的立場，一出現問題總想著相互甩鍋，而不是如何更好地協作。

如果不信，可以簡單測試一下，問問市場部的小伙伴：今年的銷售目標是多少？分解到各個大區甚至各個團隊又是多少？如果是多產品線多行業客戶，那分解下去又是多少？距離目標完成gap多大？多少靠老客戶貢獻，多少靠新客戶……反過來再問問銷售同事，你知道市場部一年貢獻了多少客戶線索嗎？做了多少場活動？培育了多少客戶？轉化了多少贏單……關于市場與銷售職能做的工作互相之間如何關聯并發生作用，很多人其實并不清楚，結果還是各做各的，說到底目標可能并沒有真正對齊。

另外，目標在逐級拆解和翻譯的過程中注定會產生一些偏差，除了在最初目標制定和分解時讓彼此清晰地認識到，我們真的是同一個民族、同一個夢想，還要通過充分溝通確保大家對目標理解的偏差最小化。而對齊目標減小偏差的基礎之一是統一語言，當市場在說pipeline的時候，其實可能都不知道pipeline長什么樣。同樣，很多銷售應該也分不清SEM和SEO的區別，一個聊前門樓子，一個聊胯骨軸子，很多時候溝通就止于：你都聽不懂，我還跟你說什么？

所以，首先要統一語言，市場和銷售才能有深入地溝通和理解。這勢必需要雙向的努力，而背后的動力就是對于共同目標的深度認知以及相信。

對齊目標，明確大家是朝一個目的地進發，萬里長征開始了第一步，然后呢？然后市場部開始每年做幾十上百場活動、寫文章、出報告、拍抖音、做長圖文、9宮格，開拓行業協會、CXO聯盟……然而，做活動請不來客戶，寫文章沒人轉發，銷售說：我還是想要個三折頁。

Why？

很多銷售其實并不清楚市場部生產大量內容背后的邏輯，所以也不會關注到什么時候可以用什么。另一方面，市場對銷售物料的使用場景也并不真正了解。從銷售與客戶初次建立聯系、第一次電話溝通、到第一次見面拜訪、了解客戶需求、提供方案、和競爭對手PK、關系維護到簽回訂單，整個過程實際是什么樣的？每個關鍵節點遇到的問題是什么？什么樣的市場動作可以協助解決這些問題，這些都是需要市場人去了解的。

而要了解這些信息，市場職能既要去研究企業的客戶，也需要了解我們的內部客戶——銷售的兄弟姐妹們。好消息是，很多B2B市場人其實已經有這個意識——就是要和銷售一起見客戶，因為在激發、培育、轉化潛在客戶的時候只有真正懂客戶的業務、才能切中痛點，輸出價值，真正打動客戶。一家賣母嬰產品的企業，和賣挖掘機的企業，其售后服務的目的、流程完全不一樣，沒有辦法用同一套產品功能介紹或同一套解決方案去打動這兩個客戶。只有走進客戶，才能從市場視角接收到客戶痛點的第一手消息，而通過銷售轉述獲得的信息由于傳遞和接收的雙重誤差會經常導致誤判。

但其實某種程度上，我們也應該把銷售當成“客戶”，因為在銷售場景中，企業與客戶的接觸面是依托銷售來實現的，當市場要設計或推銷一個“產品”，比如一場活動，或者一份行業報告，這個產品需要讓銷售用起來“爽”，能夠真正助力到他們與客戶的溝通過程才有使用價值。市場不僅僅是在企業（產品/方案/服務）與目標客戶之間架起橋梁，輸出價值，也要在銷售和客戶之間建立通道，幫助他們更有效果和效率地傳遞信息。

對齊了目標，搞懂了業務痛點，提供了價值，但有沒有感覺有時候市場和銷售的步調還是不一致？你覺得新客戶對銷售很重要？沒錯，尤其是一年之初的眼下，對著自己的pipeline再對比一下百分之大幾十的業績增長目標，最缺的就是新客戶。所以銷售會嗷嗷叫著說：我在南海邊畫了一個圈兒你快點給我投啊， XXX行業的巔峰論壇，我們能不能贊助個10場8場的……然而某個時間段，你發現有線索進來，但銷售開始挑肥揀瘦，甚至有些客戶很久都沒有跟進。

皇上不急太監急，錯了嗎？事兒沒錯，有可能是時間錯了。

B2B企業的業務周期都比較長，幾周、幾個月、甚至一年之久都很正常。一年之中，銷售有比較明確的業務節奏，年初蓄力，年中一波小沖刺，Q3蓄力，年底一波大沖刺。淡季旺季，會有一個明顯的波浪曲線，而這條曲線背后的邏輯其實又要回歸到這一年中我們的客戶在干什么？年初（有的企業可能從前一年末）客戶也同樣在做規劃，拆解目標到各部門，確定預算，明確業務采購需求后，開始了解供應商信息，選型……所以要搶在他們每一步業務動作之前進入他的視線。

以HR業務為例，金三銀四招聘、6-7月份校招，9月份開始盤點，如果你顛倒業務的節奏，年初賣盤點，9月份推招聘軟件，或者在銷售沖刺的時候舉辦一場百人規模的活動讓他去邀請正在做年終總結的客戶參加……這就像兩人三足的競技賽，節奏完全沒有踩到一起去，結果只能互相拖后腿。

所以，了解目標客戶的業務市場和節奏，反過來調整內部市場和銷售的配合節奏，才有可能讓兩個體系相得益彰，一起愉快滴玩耍。

很多企業打造數字化營銷體系的目標是“以客戶為中心”，但不得不說與客戶接觸時間最長最頻繁的大多還是銷售。所以實際上還是以“銷售為中心”的營銷體系。

我們可以頻繁地建立溝通，增強對業務的了解，但銷售依然會說客戶線索不夠多，質量不夠好……大家雖然終極目標一致，但始終職能有異，立場不同，考核有別，市場不會拿銷售提成，銷售也不會因為活動邀約到場率低于50%扣績效。

所以我們在找方法解決問題之余，也要對彼此建立合理的預期。

有時候這兩個角色有點像奉父母之命媒妁之言拜堂成親的兩口子，互相不了解也不感興趣，盲婚啞嫁，瞎過一通，過好了家業興旺，過不好，狗急跳墻一拍兩散。所以銷售與市場怎么能不互相拖后腿，可能有些方法，但沒有標準答案。我們只能把理想的狀態作為目標，持續哪怕一點點的優化和改善。夢想還是要有的，萬一沒實現呢？那就收起牢騷滿腹，換條路再試試吧。

本文經授權轉載自微信公眾號: 亂燉營銷 

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