每個領導者都希望團隊的每個成員積極主動，每天自我驅動、飽含能量地工作，就跟每天打了雞血一樣。但現實往往恰恰相反，你可能犯愁怎么解，卻不知解藥就在你身上。領導者的責任之一，就是要創造一種良好的土壤和環境，團隊成員在這個環境中感覺受到激勵，并能開心工作。
 
首先，探究人的需求層次。人所需要的是不是只有錢？

1、理解人的需求層次

作為領導者，如果連你自己都沒有感覺受到激勵，那么也就不可能為你的團隊創造這樣的環境。

如何做呢？錢給夠了大家就受到足夠激勵了嗎？并非那樣簡單；更何況，錢是永遠給不夠的。

此外，如果你所在企業的薪酬制度決定了根本無法給員工提供業界最高的薪酬水平，難道就無法激勵員工了嗎？當然不是。

依據馬斯洛的需求層次理論（下圖），人潛藏著五種不同層次的需要，而且，在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度也不盡相同。

人當下最迫切的需要才是激勵他行動的主要原因和動力。當低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。長久的熱情是由高層次的需要激發出來的。人的最高層次需要是自我實現。

對于領導者，你的激勵體系里最好包含這五層的全部。如果嫌麻煩，那就簡單粗暴，多給點錢，但是，錢不是萬能的，總有人有更高層的需求錢是滿足不了的。比如，筆者反思自己的職業生涯：曾經就職于4家世界500強企業，其中包括1家國企，1家民企(華為），1家歐企，1家美企（微軟）。如果只是差錢，完全不需要在世界500強之間窮折騰，而是其他的需求沒有得到滿足。

2、最底層：生理需要

在企業的辦公環境里，盡量多考慮一些讓人工作愉快的設計。比如：舒服的茶水間、洗手間、辦公位、會議室、網絡環境等。這些貌似不起眼，但是如果不舒服，就會讓人極大不爽。這些屬于企業能夠滿足的生理需求范圍。

案例：
筆者曾經在一家企業做顧問，他們的會議室設備總是有各種問題。團隊每次進到會議室開會，不是椅子壞了，就是投影儀打不開，或者連不上網絡，至少折騰10幾分鐘才搞好。這種事高頻發生，不僅降低效率，而且讓員工產生煩躁感。

在現代社會里，生理需要的范圍在擴大，有網友在馬斯洛需求模型的底部加了“電源+Wi-fi”，如下圖所示。

在互聯網時代，如果沒有辦法上網，人會感覺非常不安全。因此充電電源和Wi-Fi演進成為企業的必備設施。此外，一個裝修風格明快、年輕化的辦公環境，相比那些老舊、古板的辦公環境更讓人輕松愉悅。

3、安全需要

安全感包括人身安全、信息安全和心理安全。人身安全不用說，如果你所在的公司是一家合法的企業，這個應該都不成問題。信息安全在大部分的企業也不是個事兒，但有些企業有嚴格的信息安全規定，如果員工有意或無意違規，就會受到相應的懲罰，這會讓員工產生緊張感。

案例：
某外企通信研究院有以下信息安全規定：員工不可以帶自己的電腦、Pad等計算設備進入公司；手機帶入時要封上攝像頭；在公司里禁止拍照、攝像；外發郵件需要抄送上級；出差期間使用公司的筆記本不可以登錄私人郵箱、發微博等等。如果員工下班回家取下手機攝像頭上的封條照相給家人拍照，而第二天進入公司的時候又忘記找安保人員重新打封條，那么他出來的時候麻煩就大了。

比信息安全對人影響更大的是心理安全。在你的企業里，員工是否放松自如地表達自己的觀點?大家對不懂的事情是否敢于提問？這些雖然貌似簡單，但遺憾的是，在很多企業里都做不到。

案例：
某銀行IT部門，在各種會議上，任何一位上級領導講了自己的意見后，團隊都鴉雀無聲。領導以為大家聽懂了，執行沒有問題，但是會后團隊會湊在一起開小會，猜測領導是什么意思。沒有人敢直接問領導，大家只能自己揣摩，然后按照揣摩執行；執行后跟領導匯報，如果被批評，說明領導的意見領悟錯了。

在這樣的組織里，領導營造了一個人人懼怕他的氛圍。作為一個領導，讓大家懼怕你，好處是組織具有絕對的執行力，你說一句話，沒人敢不執行。但是壞處更多：團隊缺乏創新精神，不敢嘗試新事物，每個人唯唯諾諾，每天擔驚受怕，不敢問問題確認你的意圖，不敢發表自己的意見，明明知道領導是錯的或者考慮不周的地方，也閉嘴執行。因此，在這樣的環境里，不僅沒有創新，有效的溝通也是稀缺的，從而間接地產生大量的浪費。

4、社會需要

• 團隊的每個成員都需要在團隊中找到自己的明確位置，從而產生存在感；每個成員都有與其他人溝通和協作的需求，孤立無援是一種很痛苦的感覺。我們可以在幾個方面著手滿足員工的社會需要：
• 團隊成員的角色定義要明確。如果有的成員不清楚自己的角色，他就無法放開手開展自己的工作。
• 在物理空間上盡量讓團隊坐在一起。物理距離在很大程度上決定了人與人之間心的距離。如果同事散落坐在不同的區域，他們之間的關系也是疏遠的。
• 定期舉行茶話會等團隊建設活動，增強團隊的凝聚力。
• 領導者要花時間與團隊在一起。這里說的在一起，不是說在一起開會、工作、討論問題，而是說在工作時間之外，花時間與團隊成員吃飯、喝咖啡、聊天等，從而拉近與成員的距離。

案例：
某世界500強技術創新部門的總部在深圳，在京城設立高端專家組。每個專家指導一個前沿項目的研發。由于技術研發團隊在深圳，所以遠在京城的專家們通過在線會議與自己的研發團隊溝通協作，每年與團隊也見不了幾次面。

部門領導也在深圳辦公，在遙遠的帝都成立了專家組后，部門領導沒有召集過小組例會，沒有跟專家開展過一對一的談話，也沒有關心過新入職的專家是否適應公司的環境、科研條件是否具備等等。一年內，專家組人才大量流失，離職率高達20%。部門領導看到這個結果后才意識到自己需要采取一些措施，而不是把人招進來就可以自動發揮自己的作用。

在這個案例中，管理層顯然沒有滿足專家組的社會交往的需要。每個人感覺在孤單地工作。

5、尊重需要

每個人都有被尊重的需要。如果人受到尊重，他會更加喜歡所在的環境。遺憾的是，對人的不尊重是很多企業里的常見病。經常見到領導對下屬的咆哮、謾罵、羞辱式批評，這會讓領導者在其他方面所做的一切激勵員工的努力付諸東流。

很多領導者雖然沒有這些惡劣行徑，但是在尊重員工也上不知道該做什么。有以下措施供借鑒：

感謝信
對于已經開展敏捷實踐的團隊，我比較喜歡在回顧會議中插入感謝信的環節，具體如下操作：

在回顧會議的開始，主持人給每個人準備一個信封和一張A4紙，讓每個人回顧這個迭代的歷程，為你所想表達感謝的同事寫一封信。大家都寫完后，每個人將信傳遞給坐在你旁邊的同事，每個同事念一下傳到自己手里的信，然后幫助寫信的同事交給被感謝的同事。每次收到感謝信的同事都有些小激動甚至意外，因為自己覺得做了一件不值一提的小事，但是對于別人確是件很有意義的事。收到感謝信的同事一般會將信珍藏以做紀念。

為什么要采取寫信的方式呢？因為我們中國人大多數都比較內斂，將感激用語音表達出來不是一件容易的事情。此外，我們經常覺得團隊里互相幫助是應該的，沒什么好感謝的。感謝信是有效的團隊粘合劑，能夠凝聚團隊，激勵大家為了達成團隊的目標互相幫助。當然，不要每次回顧會議都做感謝信，做多了大家就厭倦了，反而起不到激勵的效果。

除了回顧會議上的感謝信，在一些公司里設立了咖啡角感謝墻的方式，如圖是大連一家創業公司艾特密科技咖啡間里的感謝墻。任何時候大家想要對公司里任何一位同事表達感謝的時候，就可以用一張A4紙或便簽紙，寫上同事的名字，以及感謝原因。 

Open Door
很多外企有“Open Door”的政策，即：企業里所有管理者辦公室的門保持敞開，任何一名員工都可以走進管理者的辦公室，與他交流工作上的問題和想法，或者關于公司有什么意見想反饋。

案例：
筆者曾經在一家歐洲企業工作，該企業嚴格實施Open Door政策，從基層領導到公司的CEO的辦公室都保持敞開，鼓勵員工走進他們的辦公室交流。管理層不介意員工越級反饋問題。在這家企業里工作的員工的精神狀態是自由放松的，即使薪資水平與同行有落差，離職率也保持在業界很低的水平。

參與式決策
事實表明，如果管理層在各種會議上聆聽大家的發言，并且有時候采納了員工的意見，那么員工會感到自己受到了尊重，工作動力會更強。相反，如果大家只是被動執行了管理層的旨意，那么動力會大打折扣。因此，在各種會議場合，讓員工一起參與決策，既能夠提升決策質量，也激勵了員工的積極主動性。

6、自我超越需要
如果員工認可所在的企業、部門或者項目組是個很好的學習平臺，與自己的職業發展目標一致，那么員工工作的內在動力會更強。尤其在當今時代下，人們生活在高度不確定性的環境里，人們在職場上有普遍的焦慮癥。如果領導者依托自己企業的業務，讓員工看到公司的發展前景，并且在HR的幫助下，為員工設定相對明晰的職業發展路線，讓每個人看到自己的未來成長之路，就會緩解大家的焦慮，讓大家更加安心地好好工作。

案例：
某企業的開發工程師離職率高達22%，HR統計員工離職的原因有多種：薪資沒有競爭力、地理位置偏遠、看不到職業發展前景，而最后一個原因占比最高。每個開發工程師入職后就浸入在無窮無盡的編程中，沒有人告訴他們，每天這樣過會發展成什么樣子。資深的工程師沒有待夠兩年以上的，所以沒有一個榜樣讓大家看到自己發展目標。

7、總結
以上分層的體系，用一句話來說就是：不同的人，對他來說，當下的首要激勵要素不同。激勵員工這個事，領導得操心，建設分層激勵體系，針對不同員工的當下，拿出適合他的激勵因子。不給錢是萬萬不行的，但是光拿錢說事也是不夠的。