有一種觀點認為，突如其來的新冠疫情成為公司轉型的催化劑，不僅可以加速其數字化轉型計劃，還可以使他們能夠以數字方式進行有效思考。一夜之間，健康危機使品牌更加了解客戶體驗或接觸點應該在哪里，疫情也正在改變所有渠道。

雖然還有其他推動變革的因素，但決策者很快意識到有效的數字化轉型是首要解決的事項。

根據Gartner最近的一份報告中顯示，現在將數字變革作為其組織優先事項的商業領袖的數量呈指數級增長，20%的人將數字化視為他們想要遵循的戰略路徑。

雖然CEO和商業領袖可能認同數字化轉型的理念，但并不能保證這也會帶來你想要的結果。在過去幾年中，數字格局已經發生了巨大變化，盡管對于什么是最佳策略仍存在疑惑。

例如，公司在對業務戰略和客戶參與度進行必要調整之前必須考慮三個概念。更令人困惑的是，這三者經常互換使用：數據化、數字化和數字化轉型。

但是，每個都有細微的差異和差別。

數據化是從模擬格式轉變為數字格式的過程——Gartner將其定義為數字支持。這通常作為第一步，要求公司了解其控制的數據的價值。

另一方面，數字化是數字技術改變現有的商業模式，從而產生新的收入來源和客戶互動的機會的整合。此步驟通常與云遷移相關聯，在相對較短的時間內提供必要的KPI和ROI。

第三個概念是數字化轉型。Gartner 認為這與釋放潛在機會以及從新的數字商業模式中獲得的影響力有關。這需要對公司及其員工進行大規模投入，主要是因為數字優先轉型會帶來一系列挑戰。

重要的是，明智決策的產生需要公司承認數字生命周期的存在，因此，積極主動的態度變得至關重要。有文件證據表明，大多數數字計劃要么未能啟動，要么是由于客戶需求波動、市場壓力和不斷發展的技術而引入的。

早在疫情影響我們的互聯生活之前，人們就開始了有關數字化轉型的討論，只是具體流程問題突然有了更加具體的答案。新冠疫情迫使公司不僅要考慮他們已經制定的計劃，還要考慮他們期望投資的技術。問題是大多數商業領袖往往沒有準備好應疫情帶來的挑戰，以至于組織被迫在前進中改變。

公司現在必須將其舉措集中在四個領域：客戶體驗、員工體驗、運營和商業模式轉型。所有這些舉措需要強有力的領導和合適的工具，最終目標是創建一種數字就緒文化。實現該目標將使公司能夠在多方都從數字化轉型中受益的社會中展開競爭。

公司從數字化進程開始時就不斷提出數字化轉型過程是否可以加快，而且投資的結果是否可預測。

最近發表在《哈佛商業評論》上的一份研究報告試圖對此進行解答。主要調查結果如下：相比較來說，有準備的一些團隊更容易應對數字化轉型——這是一項自上而下的舉措。

通過分析業務部門中各個利益相關者的脈絡，研究人員更清楚地了解流程中的瓶頸所在，同時重要的一點是掌握數字化轉型可能停滯的原因。后者被報告的作者稱為“應用復雜性意識”———對流程、人員和項目產生影響，研究人員得出結論認為，一刀切的數字集成并不總是最好的方法。

成功轉型需要正確的工具和心態。失敗的數字計劃通常歸結為缺乏對最終用戶應有的數字體驗的理解，以及公司急于在項目準備就緒之前就進行整合。

互聯社會將數字世界推向了我們工作和個人生活的最前沿，拒絕數字化轉型的組織將逐漸成為歷史。