2021年12月13日，36氪“WISE2021中國數字化創新高峰論壇”在上海浦東新區香格里拉酒店舉辦，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企業服務等十個領域數字化轉型標桿企業為代表的「數字化行業變革者」及以數字化技術和解決方案提供方為代表的「數字化行業創新者」，共同探索新形勢下中國企業數字化轉型新路徑，講好中國數字化轉型的新故事。

如今中國數字經濟增速全球第一，2020年規模已近5.4萬億美元。"十四五"規劃綱要提出，到2025年，中國數字經濟核心產業增加值占GDP比重達到10%。中國14億人口超大體量的市場，造就了中國產業的完整性與獨特性。憑借數字化創新，中國公司將有機會成為改變全球競爭格局的關鍵力量。

在WISE 2021中國數字化創新高峰論壇中，主持人（36氪高級內容總監 石亞瓊）與三位嘉賓以“新技術+新市場，中國數字化轉型的新機會”為主題，分享了彼此對于行業市場機會的觀察以及討論了企業軟件發展過程中的困境、特點和未來趨勢。

受邀嘉賓分別是：

CDP集團首席運營官 侯菲律

科杰科技CEO 于洋

分貝通COO 施偉

WISE 2021中國數字化創新高峰論壇

以下為嘉賓演講實錄，經36氪編輯整理：

主持人（石亞瓊）：各位朋友，大家下午好！剛剛我們的分享和調研大家已經看到了，今天我們請到了我們調研當中認為非常優秀的一些創新者和創變者來到這里，跟大家作一些分享。

首先我想開門見山，和大家討論一個問題，基于大家各自對于行業的觀察，大家認為明年2022年有什么新的市場機會？而這些新的機會可能需要一些什么樣的技術支持？

侯菲律：所以石老師你的問題指的是明年技術的趨勢所帶來的變化嘛？

主持人：我認為是我們會非?？春檬袌龅臋C會，因為市場決定了有沒有需求，而技術是一種供給，是一種解決方案，所以我會很好奇說有哪些市場需求，而這些需求往往需要新的技術支持，兩個問題都可以聊一下。

侯菲律：對于我們來講我們是一家從事人力資源科技創新和服務的公司，所以我們更多的是在科技的應用層面上跟客戶溝通。

在我們跟客戶交流的過程當中，我覺得當前來看，因為我們解決組織問題比較多嘛，更多的其實是展現在協同和前后端數據的打通，提升組織效能這樣一個方向。從行業角度來講，應該說零售也好，新能源也好，在這些方向上會有一些比較明確的需求。

對于我們來講，我們很難去具體界定說我是用某一項技術，因為我也不是產品研發的同事，但是對我來說，我更多的是要幫助客戶去解決，怎么樣把一線甚至來源于客戶的數據，能夠直接進入到我們在日常的管理分析，和在人員激勵的角度，能夠更好的做一個支撐的這樣一個角度，甚至反過來講，我們可能定義一些新的場景，這些場景可能原來是我們看不到的。

主持人：這里面想看一下于洋總看到的一些什么樣的機會？

于洋：現在本身我們談新機會，也會看我們現在在什么樣一個時代，在什么一個大機會上。其實剛剛石總整個回顧和總結里面就提到，數字化的詞從2010年就開始定義，在這個定義的時候，有很多的產業互聯網、互聯網+等等，現在我們統稱數字化，然后來進行各行業的以移動互聯網和數字化這樣的技術推進整個行業的這種重塑、變革和發展，這整個其實是一個時代非常難得的大機會。

整個做IT技術、數字技術的人，其實在過去的，除了互聯網倍受一定的尊崇之外，在其他行業之外IT技術人員沒有得到那么大的尊重，以前有個段子說一個大型國企的有一個領導犯了一點錯誤要做調整，調整的結果是讓他去管信息化工作吧。

但是現在整個時代對于技術推動各行業業務的發展，有了非常難得的變革，這是我們整個面臨的大的機會，我也是在這樣的機會領域里面從互聯網到企服，到以IT、數字化、DT的技術去服務各行業的轉型和發展。

在這種轉型和發展里面，包括我們下午的很多環節的討論，都一再提到數據，提到數據的決策，提到數據如何將這一個組織變成智能，整個的數字化的發展，其實我們有幾個概念還是要明確的。

數字化不是一蹴而就的，它沒有辦法通過一年、兩年，一個幾億項目的推進就完成了的；它是一個波浪式前進的，而在整個前進的過程中，我們其實缺乏頂層的設計，導致中間浪費了很多工作，且越是大型的組織，越需要體系化的運用數據，并將數據賦能到下屬部門。

這樣的一個能力其實是我看到的新機會，也是我們急需去組織組建的，科杰便是幫助各大組織體系化運用數據的機會。

主持人：所以上層建筑的改變其實對這件事情非常大，才能夠推動中國的數字化創新不斷往前推進。施偉總在做企業支付，也包括幫助我們在做數字化轉型，不知道您看到有什么樣的機會？

施偉：我們分貝通是專注做企業支付管理的SaaS解決方案，面向的客戶群體主要聚焦在中型客戶，從整個客戶數量規模來看，區間大致分布在200—5000人，所以從市場角度來說，我們對中型客戶的現狀與需求更為了解。

我先用一個比較形象的比喻來比喻一下，我覺得2022年的市場，包括未來3年吧，這個市場都特別像我們在企服包括數字化這個市場，像燒一鍋水，前面等了很久這個水都不開，現在開始冒氣泡了，但是還沒有到沸騰的時候；沸騰來了，就是我們的春天來了嘛，我覺得那個點還沒有到，已經到了那個氣泡開始不停往上冒的階段。這是我們看到中型市場機會，這是打個比喻。

我覺得市場大概是這樣一個狀況，每年大概有幾倍增長的趨勢。

具體來講，整個中型的客戶，他們都為了自己的企業經營，這個就有很多因素了，比如疫情也好，包括數字化轉型的趨勢也好，包括過去消費者互聯網已經積累下來的這么多好的技術、供給等等的這些基礎設施也好，有了條件讓所有的企業今天都既有意愿又有能力做自己數字化轉型。簡單的粗暴一點上系統，高級一點的大家可能會探討一下怎么用數字化的方式去提升業務運轉的能力。

從技術角度來看，整個企業服務對數字化技術的應用，其實遠遠不及過去消費互聯網對技術的應用，我們更重要的不是關注什么新技術在這個領域里面去開花，而是目前這些老技術，我們已經很成熟的、具有中國特色的技術，怎么引入到企業里面去，給企業賦能，幫助企業解決更多的問題。

主持人：氣泡已經出來了，春天已經不遠了。

剛剛三位已經大概講了大家看到的市場和機會，當然在我們調研的過程當中，其實還聊到更多細節的問題，我想有很多是值得分享的。比如說我們的客戶在過去的十年里面發生了非常多的變化，最早是外企，后來是國內的大型公司，再到現在在幫國內的這些公司出海，都提供了非常好的數字化的解決方案，我不知道在這些變化，是不是可以跟我們分享一下，以及在這些變化過程當中還看到了哪些細節性的機會和變化？

侯菲律：CDP集團我們已經成立十幾年了，確實如剛剛石老師所說，我們在剛剛成立的那些年，基本上客戶清一色全都是外企，為什么這樣呢？是因為當時只有外企的客戶準備好了去接受一個“系統平臺+服務”的模式。同時，他對于內部合規性的要求和對于供應商專業度的要求，都是相對比較高的，對于高價值的供應商也是比較容易能夠識別出來的。

這幾年的話，當然整個大環境的影響也好，包括我們國內企業的蓬勃發展也好，確實我們現在從客戶比例上來講，已經國內的客戶超過了外資的客戶了。他們的訴求其實我們會發現跟原來客戶的訴求是不一樣的，其實外企的客戶更容易產生單點的需求，從后發優勢角度來講，其實數字化的驅動對于現在國內這些企業來說，特別是一些傳統行業的企業來說，有很大的趕超的機會。

同時，我們又面臨著這樣一個跟當年可能歐美企業一樣的能夠走向全球化的環境，在這個環境當中，我們其實有一個責無旁貸的義務，就是說我們自己也在走國際化的道路，我們怎么樣陪著客戶一起走出去，共同成為中國的國際和公司，我覺得這個其實是我們在這個時代的一個使命。

主持人：這是時代給我們的機遇。今天我們不管在IT還是DT行業都還是歐美日本的經驗主導，相信未來還會有中國的機會。

其實施偉總，分貝通其實也是在做上層應用方面的數字化，不知道從施偉總的角度，看到了更多中型客戶市場的哪些機會和變化？在過去的這么多年里面，大家具體的變化可能有哪些？以及可能預測明年這些客戶和數字化的采購會有什么樣的變化？

施偉：我覺得具體的話，最大的感受，因為我們其實是一個比較原生的SaaS公司，我們創立大概在2015、2016年，那個時候所謂的SaaS元年嘛，然后到現在，我們這幾年最大的感受是，我覺得一方面是客戶的意識發生非常非常大的變化。在最早我們剛創立的時候，跟客戶去交流，包括不管是銷售產品給他，還是我幫他交付，幫他解決問題的時候，很多的客戶他都還需要先理解一下你的定位是什么？你本身在這個市場上是做什么的？他只是有個大的概念，你是做軟件的，但是你到底解決哪部分的問題，你和我的哪些崗位相關，哪些流程相關，很多時候我們都需要花大量的時間幫他去梳理，去告訴他，一點一點去幫他解決，讓他感受到，再往前去推進。

到現在一個很有意思的事兒是，我們跟客戶交流的時候，很多時候，客戶有可能跟我們這個行業沒有任何的關系，可能是一個很傳統的行業，或者是離我們一個很遠的行業，他們張口閉口都在談SaaS的商業模式，訂閱型商業模式，數字化底座，中臺怎么搭建，他們比我們還愿意聊這些東西。

我跟他聊完我的解決方案之后，甚至很多CFO在算帳，你們分貝通公司是怎么掙錢的，你們的商業模式是什么，你們未來上市會是什么樣的路徑，他很多時候的思考在對數字化的業務模式、商業模式理解上，很多時候耳濡目染，各方面因素，不管是媒體輿論，還是事實上的方向，或者在落地的項目越來越多，他比我們還了解。這樣的話，我們就省去了很多教育客戶心智的成本，到今天我們就可以相對比較舒服的把我們產品做好了、服務做好了，把我們的業務，就是解決更多客戶的問題，真正把我們做成這個行業里面最標準的那個解決方案。

這是我覺得這幾年過來我最大的深刻的感受。

主持人：我覺得施偉總剛剛講到這里，有兩點我們不得不說，首先我們夸一下自己，客戶接受度越來越好了，所以我們每年在辦高峰論壇和WISE大會還是有價值的。第二點您剛剛講到這些企業在內部搭建數據中臺，其實于洋總他們就是做的底層架構，三位公司雖然科杰他們成立較晚，2019年，但是據說今年已經有一億的收入。

還想問一下于洋總，作為剛剛成立不久的公司，科杰在這個過程當中會發現說客戶現在注重哪些因素和維度？因為你們服務的客戶很多也都是中大型的客戶，在這個過程當中有什么好的辦法讓客戶更快的接受我們的數據中臺產品？

于洋：好好的講一講數據中臺，其實要講數據中臺，就要講中臺，講中臺就要加上業務中臺和技術中臺等等，其實中臺這個生命力到現在，數據中臺仍然有那么大的生命力，因為它是數字化轉型里面的一個架構里面必不可少的一個核心能力，它接近于真理，它接近于一種能力。我把它解釋一下，但是因為數據中臺的項目也太多，也有各方面的解釋或者說一定的項目開展不是特別的標準，所以我們現在也不是完全要提這個詞，更多的強調說，在數字化轉型過程當中底座的能力。

我們把數字化轉型大概可以拆解到兩個支柱上面，一個支柱上面就是類似于我們看到消費互聯網里面的整個線上線下O2O的聯動，在各行業里面，如何的OMO，如何的將整個生產、運營這樣實際的業務過程跟移動互聯網，跟數字化技術進行聯動，然后變成線上線下的這種聯動的配合的過程。這種配合的過程一大程度上已經提升了很大的效率，讓它數字可循。

第二個階段，我們如何將這些數據最大的利用，實現兩方面能力，一方面是數據驅動類精英的決策，它能極大的提高我們的效率，我們任何的判斷、決策不再是經驗主義和一定的拍腦袋，而是拿數據分析，這種決策能力我們要釋放到中層和基層。另外一方面，就是在各業務生產端，以數據智能的形式進行進一步的提效和創新，它是在各業務終端場景，將數據技術和這種生產的系統高度的融合的能力，這個能力是未來持續要五年十年進行落地的能力。

大概數字化的兩大端，一個線上線下聯動，一個是數據在各業務基層實現數據驅動和數據智能。這就出現了我們要極大的充分的利用數據，并且面向一個大型組織的中基層利用數據和有規?；臄祿悄芎蛿祿媚芰椖康拈_展，這些都指向了在這之前我們需要高度自動化的和易用的技術去處理數據，去分析數據，去實現數據智能的挖掘，還要將數據這種第四生產要素進行高度的提煉總結，形成數據資產。還要將數據類的工作變成一種可以復用的、迭代的，面向體系服務的這樣一種工作方式，大數據的工作方法論，數據類的項目如何像傳統IT項目一樣高效的開展，數據如何快速的依賴復用和支持到業務終端，這些都指向了我們要急需解決的問題。

面向這些問題有必要提前進行數據技術和通用AI技術基礎設施的搭建，有必要提前將數據的確權、安全、歸納組織變成一套資產，并且實時的將其他的數據快速的集合，這三個組成了一個數據底座能力，也是科杰提供給各大型企業組織服務的能力。

所以我解釋了一下數據底座和數據中臺的意義和重要性，它是通用的底層的引擎。

主持人：所以說我覺得技術先行有這樣的技術支持，客戶才原以為數字化買單，數字化才能在這個基礎上落地。

其實剛剛聽下來，我覺得三位不僅是成立時間上有先后，正好印證了我們數字化的不同階段，另一個點印象特別深，概括下來，今天在座的三位服務的都是中大型的客戶，我會比較好奇，因為有一種業內的說法是說在中大型這些客戶里面，他們的軟件IT預算不會超過整體研發預算的35%，大家怎么看這個觀點？大家會覺得說這些大的金主爸爸都會把大量75%以上的預算用來買硬件嗎？最近這個趨勢會不會有改觀？另外我們服務中大型的客戶一定要有一個完整的生態，不知道各位在生態建設方面又會有什么樣的想法和規劃？

侯菲律：我手里沒有數據，但是我從我客戶那邊看到的情況是說，我并不覺得我們客戶是完全會按照軟件硬件、人力的這樣一個方式來分配它的IT預算，雖然說所謂的IT投入是IT預算的一個重要的部分，但實際上數字化的投入我們現在看到的，特別對于一些大型的客戶來講，更多他們是站在一個公司的角度去做整個數字化整體的預算。所以我們可能需要把投入在數字化變革和數字化轉型這部分的投入，跟日常的IT運維的投入分開來看。

從日常IT運維的投入來講，我覺得相對來說可能只是一個效率的提升問題，他可能會去分布說硬件、軟件、人工等等。從現在的角度來講，因為所謂云基礎設施的豐富性導致了實際上對于中小企業來講，在他有很多不確定因素的情況下，他可能選擇了一些云基礎設施可能會更有意義，但是對于大型企業來說，他可能要重新去考慮他硬件的投入跟他的云基礎設施怎么樣做一個配比。這個部分我們會看到。

我更注重的是他在數字化轉型變革當中的投入，我們要看他當前企業所處的階段，以及它所面臨的這樣一個重點要解決的痛點，所以他更多的還是要解決他組織的問題。

主持人：謝謝！不知道這個觀點于洋總怎么看？

于洋：我來說一下，我也把石老師前面問我那個問題，我沒有充分回答，作一下補充。確實大型企業進行IT投入過程中，買硬件是比較明確的，軟件方面就有一點點困難，不光是困難，還經常出現大量的以服務包人頭，做項目的方式進行開展。

其實它綜合的體現了一個問題是說，作為供應商或技術服務的乙方，是不是有這種理念、標準的軟件和能力，去帶領客戶，去引領客戶，如果你有很充分的理念和能力引領客戶，并且告訴他你的數字化應該怎么怎么做，我給你解決什么什么樣的問題，這些問題基于你的組織能帶來什么什么效益，他從組織和業務增長，再回到技術上，他是怎么樣一套標準的軟件，怎么樣去支撐，這個事情講明白了，他就很容易接受你大型軟件的購買。

同時，我也解釋一下我們業務相對來說做的快一點，標準好一點，也是因為之前的積累、沉淀，對于數據底座能力建設的這樣一些經驗，相對來說大型客戶比較接受。

主持人：了解。施偉總怎么看？

施偉：我的角度，可能給個不太一樣的角度，我們是只做SaaS的解決方案，談純SaaS的話，中型和中大型客戶，首先客觀上這個結論是對的，就是在整體軟件上的投入相對是比較少的，如果橫向對比成熟的，比如美國市場的話，就更少了，比例是相對低的。

但是它又有它的合理性，我們可能要辨證來看，包括要結合中國國情來看，有兩方面原因導致費用比較少。一方面當然是客戶主觀的原因，就是在中國這個市場上，大家早年使用免費軟件，包括中國過去付費軟件市場就沒有標準化的付費軟件市場，就沒有出現過，消費者互聯網這個市場又是以免費為主，所以我覺得大家習慣了這個過程之后，他客觀上對軟件付費就是有心理門檻的。

第二個方面，特別在SaaS這個行業，我們在發展的早期階段的時候，會有一定混亂競爭，包括先分然后后合的這么一個競爭過程。

還有一側原因是我們自己的，也不是客戶的，我們自己還在競爭呢，我們還在降價呢，我們還在打價格戰呢，這個是很合理的，因為早期的時候就是會出現這樣的情況，我們又把自己的價格壓的很低，導致像我們SaaS的解決方案的話，其實就是一個純軟件費用，就是一個非常低的，跟你的研發投入成本根本就是不對應的。

所以基于這個現狀，我反而拋出一個思考吧，不一定對，分貝通是我們自己在實踐的。為什么我們分貝通最終尋求的業務模式和商業模式是SaaS+交易，我們叫SaaS+X，在中國純粹做SaaS，基于前面這些原因，確實可能不是一個好的商業模式。你有可能是個好的業務，你做數字化是個好的事情嘛，但是有可能商業這個環境不支撐你去把這個事情做大。

所以在中國最好的方式是你基于SaaS，SaaS只是一個形式，你基于這個形成更快消費、更低成本的形式，幫客戶去解決問題，而你解決問題的那部分再去贏一份利，讓你的商業模式變得更合理，讓你實際這個價格，不僅前向收可以后向收，比如像我們后面就是交易，也有很多SaaS+X的企業，后面可能是服務，包括CDP后面是不是SaaS+服務，有一些企業是SaaS+供應鏈，SaaS+金融，我們可以朝這個方向去想，不要跟客戶去掰扯你為什么預算這么低。

主持人：所以金主爸爸永遠都是對的，我們要從自己身上找原因。

其實剛剛提到這個問題，還想再補充問一下幾位，剛剛提到核心的問題就是付費能力和付費意愿問題，我估計大家可能都會遇到說如何讓用戶提高心理付費的門檻，能夠拿出更多的錢，我不知道三位有什么經驗、技巧和方法嗎？有沒有一些好的技巧？

施偉：怎么樣去讓客戶付更多的費，看起來好像沒有什么太好的辦法，大家如果是做服務行業，特別是過去消費者互聯網這十年轉換過來之后，大量從業者包括我自己也是在消費者互聯網，也是花了3-5年才慢慢適應過來，這就是一個很苦很累的行業，同樣它又是一個非常穩健和復利的行業，你做一件復利事情，你就是要把今天做好，你不追求今天做的非常大，但是你要追求每一天都在多一點點。

相應的，我覺得做企業服務掙大錢的機會是來自于你要想盡各種辦法幫客戶多創造一點點，讓他每天多認可一點點，你一年兩年三年，五年十年之后，你真的如果能伴隨一家企業五年十年，這家企業一定會每年為你付非常非常高的費用。

主持人：于洋總怎么看這個問題？

于洋：我也非常同意施總幫客戶成功。另外一方面，剛剛施總也提到，環境或者本身作為乙方之間，好像競爭也很激烈，但是其實我看到說這個市場在變的越來越好，至少大量的客戶已經拒絕了低價中標的事情了，并且很多時候在招投標的時候，其實不是客觀的承諾說，我能滿足，我能支持又可以的，充分的進行PUC，然后充分的驗證軟件系統的各個功能和性能，然后進行整體的落地的要求。這些其實我都看到了很多的趨好的趨勢，這也是為什么我們很有信心去從互聯網端下場，然后到企服，然后做大型軟件數據底座這樣的服務。

還有一個問題，在過去其實十幾年很多大型的客戶，在向國外的軟件廠商付費的時候，其實也是一直很多金的，我們是不是真的在未來的十年，在數字化轉型當中以國產化的能力提供了這種有價值的軟件、軟件系統，支持了他整個轉型的發展，如果能達到的話，我相信其實在2B企業軟件里面，國產的大型軟件一定可以發展起來，然后我們致力于這個方向的發展。

侯菲律：我覺得還是著眼于長期業務價值的創造吧，我們確實夾在這個夾縫當中，對于大量的小企業來講，付費意愿是不夠的，也許大企業它很穩定，它甚至可以幫助你有很大的現金流的幫助，但是實際上大企業不一定就比中型企業利潤率就高。我們自己還是要把自己的看家本領釋放出來，同時幫助客戶找到對他增長有幫助的部分，這個部分大家就各顯神通了。

主持人：中國的信息化是來自于歐美的信息化，那時候講的是先進的管理理念和先進的管理方式，IT和信息化、數字化本身就是解決這個問題，中國的文化跟歐美還是有很大的不一樣，比如中國市場非?？粗亟Y果，歐美市場可能會看重結果爭議和過程爭議，我不知道這樣的文化差異對三位在拓展業務的時候是否會產生影響？今天又是在這樣的文化方面看到一些什么樣的變化？

施偉：是講跟中美的差異是吧？OK，這是個好問題，這也是個經常我們要思考的，在我們這個行業現在在比較早期的時候要思考的問題，因為開始都是抄國外，包括我們自己也是，我們最開始創立的時候就找了一家美國的對標公司去抄，但是最后你怎么樣在中國落地的時候能夠本土化，我用一句話總結。在SaaS軟件或者在企業服務上，中美最大的差異是美國相信最佳實踐的，它所有的管理都是基于最佳實踐，最好的東西拿過來，把人放上去，這家公司的制度定下來，有個工具，就是方法、流程、工具就開始運轉，開始產生利潤。

中國是反過來的，東方哲學是追求獨一無二，我所有成功的公司，每一家公司的成功都是來自于我獨一無二想法和獨一無二的管理方式和獨一無二的經營方式，一家公司失敗也是因為你的獨一無二的方式是錯的，所以失敗了。

所以在中國我覺得基于中國這個哲學，我們去做SaaS軟件，軟件又是個0和1的東西，最重要的要解決什么問題呢？還是又回到，包括我們為什么思考是SaaS+X這個東西，就是你一定要把SaaS只是當做一個平臺，當做一個工具，你一定要幫你的客戶在你的這個業務場景上實際去解決一個問題，這個問題一定是端到端的交付，不能說我只把你的管理流程解決了，具體的問題我不管，那你的價值就會很薄。但是如果你通過SaaS云這樣先進的快速交付，低門檻的方式，幫他把這個問題也能解決掉，就是加一個X進來，給他提供服務也好、提供供應鏈也好、提供金融也好，你能把這個問題解決掉，那你這個價值就會變得很大。中國的企業和企業主就會比較認可。

這是我理解的中美非常大的差異在企業服務上的差異。

于洋：因為之前我們沒有特別成熟的方式，我們一方面向國外的企業尋找企業管理的方式，買他們非常貴的ERP的軟件，一方面我們沒有那么大付費能力的企業，就定制化的，有本土的軟件服務商，沒有標準軟件，沒有很成熟理念怎么辦？我們自己想，自己創造，然后我們定制我們開發，然后我們大概也能滿足自己的管理需要，這是之前的一個過程。

但是從現在再往未來看，整個數字化轉型，其實我們看到我們的消費互聯網端整個中國這樣將技術跟商業結合的這種結合程度，包括消費互聯網的這種領先程度其實已經跑平了。我想在我們其他各企業，或者說傳統企業的轉型當中，我們應該也有一種趕超的方式和趨勢，我們的創新能力還是很強悍的，我們在很多的客戶那邊落地一些類似于工業互聯網或者智能制造的項目，其實看到在生產過程的線上化的創新、設備傳感器的數據采集和各方面，在全球相應行業里面，已經是領先的方案了，已經是對標了很多之后，已經沒有更領先的方案了，我們在這個過程中。

所以在這個過程中，我們開始創新說中國企業進行進一步數字化發展的這樣的管理能力手段，甚至于支撐他發展的這種大型的軟件。所以我們已經開始在注重過程的正確，去尋找最終解決的正確。而且對此我還非常有信心和希望是在這種過程中，成就中國軟件行業里面大型的標準軟件，并且出海去服務于國外的這樣的企業，幫助他們進行產業的重塑和數字化轉型，就像十幾年我們被國外的大型軟件攻入國門一樣的感覺。

侯菲律：我覺得從中外的企業來講大家都是以結果導向來判斷價值的，只不過大家經歷的結果不一樣，從時間的積累角度來講，歐美的商業社會和工業化的程度畢竟它積累的時間更長。所以相對而言，無論是在公司之間，還是在商業領袖之間，他們的共識會更多，而這個共識在我們這樣一個巨變的過程當中沒有組建起來，所以我們會看到各種各樣的差異性，客戶自己的選擇性會不一樣，甚至于說用一些文化建設的所謂運動式的方式來代替制度的建設等等這樣的一些方式。

但這些問題隨著中國的企業在逐漸的成熟，大家的共識也會逐漸建立起來，我覺得SaaS其實我們做的一件事情就是建立共識，哪怕有多少的差異性，但是有些內容作為職業經理人是一致的，這個來講可能中國市場還沒有到這個機會，我覺得常識和共識是需要進一步被大家接受的。

主持人：回到我們這場主題，新技術、新機會這些都離不開人才的支持，不知道各位對于中國數字化的人才這件事情怎么看？對于這個行業未來需要的人才有哪些建議？要不先從侯總開始！

侯菲律：我們作為一個人力資源的科技企業和服務企業，我們講人的問題確實我們看的算比較多，今天大家也在看某企業的人才中心的新聞。

首先我們談數字化人才的培養和數字化人才的缺乏，先要問一問自己，我們自己的人才觀是什么樣的？我們仍然有大量企業的人才觀是覺得我只要砸錢就能夠獲得這個人才，我覺得無論是什么樣的，如果以這樣的人才觀去看數字化人才，我覺得會遇到同樣瓶頸和問題。包括我們現在看很多中國的企業，因為我們陪他們走出去，我們碰到一個非常明顯的瓶頸，就是說中國企業的雇主品牌在海外的形象是比較糟糕的。從以前的角度來講，我們的傳統企業可能對于雇主品牌的建設不是很重視，現在重視了，但是我們往往喜歡營造一個所謂的，我給你待遇好，你就要給我賣命的這樣一個形象。

在這樣的情況下，我覺得無論是什么樣的人才，其實都很難形成一個長久的人才保留機制。對于數字化人才來講，我覺得一樣，因為數字化人才更緊缺，更有自己的想法，所以這個過程當中，確實我們需要去考慮怎么樣更好的去激發他，而不是說我跟你做一個資源的或者利益的交換。

于洋：數字化人才我們分最高層的，一個在組織核心的領導層去推進數字化的，這樣的過程，我覺得這些其實今天有很多的嘉賓進行了很多的頂層設計和方案，往下去做這樣的指引和推進，這些其實我們有大量的其他之前在IT領域里面做服務，然后現在對于行業有充分理解的這樣的人員進行推進，我們其實并不太匱乏的。

但是對于下面具體落地的時候，我們往往面臨著兩方面的問題，一方面是說，技術領域的人員盡管我們有大量的從互聯網領域和各方面積累很好的技術的人員，但是他不懂具體的業務行業，業務的人員又不懂技術，兩方面如何進行充分的融合？到底是技術人多學學業務，還是業務人多學學技術，基本上對于技術人員學點業務，然后貼近，然后進行進一步的制定還是有可行的。但是對于常年都是在業務側進行生產運營的人員，其實去現學技術，理解技術，這方面可能不太可行，所以在這個方面上，可能還是讓技術的人員多去主導一些，或者說多去融合和貼近了解業務去做這方面的工作。

但是另一方面看到了非常好的趨勢，包括我們現在服務的一些大型的國企央企，我們看到他們新成立的數據部門，一是說數據部門負責人已經都是30、40歲很強干，不是年紀很大的，對于整個數字化的理解非常到位的領導人員。另外是他們的基層，95、97年的人員，但是這些人員都是高度的跟技術相融合的，他們整體原本的學科和對于整個技術和業務的這種理解和各方面在原生里面就是一個技術人員。然后他們對于新技術掌握和業務的結合有非常好的趨勢，這可能也是一代一代新的人才的結構已經發生了變化，就是技術人員在新的人員里面，已經越來越主導和可以將技術跟業務推進和融合下去。

施偉：我的思考是這樣的，首先我覺得在未來數字化人才有個特征，會越來越年輕，這個東西很重要，就是未來這些人的特征一定會變成互聯網的原住民，包括使用這些數字化的工具，然后包括這些理念應該都是，他們是從一開始就是接受度非常高的這些人。

基于這個，在數字化時代的人才特征，從技術跟業務這個角度去看的話，我覺得他的技術能力跟業務能力不太會是兩個職能，不是財務跟人力的關系，或者產品跟研發的關系，技術是他的一個思維，未來不是變成考核的一種能力了，而是你有沒有用技術的方式去工作。

比如哪些是財務板塊、哪些是人力板塊，分得清什么是業務中臺，什么是數據中臺，搞得清楚每個部分最佳實踐是什么，我應該怎么來解決，哪些可以用數字化的是解決，哪些不能用數字化的方式解決，他應該有清晰的思路，并且知道借助數字化的能力把自己的業務開展的更好。

未來他如果是個人才，你去要求他做他這個部門或者做他自己工作業務策略設計的時候，如果讓他寫三點，有一點必須要是數字化。這才是未來優秀的人才。

主持人：是的，我覺得數字化是一種思維定方式，未來應該會貫穿到職業生涯和各種工作方面。今天我們也非常感謝三位的時間跟我們分享了非常有關數字化新的機會，我們今天相信有這么優秀的企業家，有在座的關心數字化的同仁，我們整個行業一定能夠有更快的發展，今天感謝三位的時間。