第二個，對于我們來說，建設過程其實也挺重要的?？赡芮懊嬗行┎牧侠锩嬉呀浱岬搅?，說企業(yè)其實是需要一個數據中臺的，這個數據中臺需要把我們各個渠道、各個方向上涉及到的內容都能夠整合消化，最后變成真正有用的一個信息，而不只是Data，這件事情建立完之后，我們還需要和業(yè)務部門一起去找到它應用的場景，哪些場景是最值得我們再去深耕的。這個過程相對來說也是比較痛苦但是也是比較快樂的一個過程。

毛瑋杰：我特別同意前面兩位的說法，我覺得整個數字化轉型包括四個模塊：戰(zhàn)略、技術、人才、管理，其中最具挑戰(zhàn)的是戰(zhàn)略和人才。數字化轉型整體過程都是技術在驅動，企業(yè)無非是在現有的科技發(fā)展階段去挑選和匹配適合自身成長的技術。所以在戰(zhàn)略和人才層面需要在所有的技術里面或者數字化轉型可以施加的影響里面去挑選我應該做什么。

以前，企業(yè)三到五年才進行一次戰(zhàn)略規(guī)劃，但在如今數字化轉型節(jié)奏里，戰(zhàn)略需要快速更新迭代。

同時，找準合適的人落地數字化轉型戰(zhàn)略、搭建技術架構以及重置管理流程也不可或缺。所以，最關鍵的挑戰(zhàn)還是人，我們是不是能找到這樣的一個合適的人，從這么多的技術手段里面去挑選適合公司戰(zhàn)略和具體執(zhí)行情況的來落地數字化轉型，能夠把技術融合到公司的戰(zhàn)略里面去，所以我覺得最重要的是戰(zhàn)略和人才這兩方面。

主持人：非常感謝毛總提出了戰(zhàn)略和人才這兩個觀點，我們現在就圍繞這兩個話題繼往深挖了。我們知道海底撈是餐飲行業(yè)的巨頭，直接面對廣大的消費者群體，想請周總介紹一下海底撈是怎么樣從一個傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)向新餐飲這樣一個行業(yè)邁出這一步的呢？

周浩運：其實我們本質還是圍繞兩點，第一如何更好地服務我們的客人，第二如何更好地照顧我們的員工。隨著我們業(yè)務規(guī)模的擴張、團隊的擴張，原來我們很容易做到的人管人的方式，當我們跨城市、跨區(qū)域了以后，信息傳遞越來越困難。因此，我們不斷探索有什么新的技術、新的方法、新的工具能夠解決這些問題。

最早的時候我們是從顧客端著手，原來希望做到的是任何一個我們的老顧客，只要進門，我們就知道這個顧客經常來我們店里面消費。比如某位客人特別喜歡吃我們的小料臺的西瓜，特別喜歡用大杯子。我們開上幾十家店以后怎么能保證每家店都能夠給到我們老顧客賓至如歸的感受，這個時候開始去接觸互聯(lián)網的會員，怎么做精準的服務、精準的營銷，這一系列的概念就是從那開始的。

所以我們數字化的轉型也好，包括很多建設也好，其實離不開把顧客和員工放在首位，也是基于非常切實的一些業(yè)務需求，去開展這些工作。我覺得數字化只是恰巧在這個階段里面最貼合我們業(yè)務發(fā)展，也是最能夠去符合當下把我們戰(zhàn)略貫徹、把我們的理念執(zhí)行的工具和手段。

主持人：海底撈的服務體系大家知道都是非常有名的，數字化的這樣一套機制如何落實到最終的端的服務人員呢？想請您分享一下。

周浩運：我覺得有幾個維度。第一我們自己有著成熟的會員體系，點餐、訂餐這些環(huán)節(jié)，我們融入了會員的歷史消費習慣，讓它變得更加個性化和定制化。此外，我們會定期在不同的運營層面做很多數據分享，比如某些區(qū)域的消費習慣呈現什么樣的特征，最近菜品的消費是否發(fā)生了變化和遷移，從而讓我們的一線服務人員快速敏銳地捕捉到趨勢上的變化或者共性的特征。讓他們能夠基于新品和客人的歷史消費習慣，給客人推薦更符合他消費習慣的菜品，從而讓他獲得更好的體驗和感受。

主持人：下面一個問題想請朱總，您剛才提到了效果的問題，像金融是跟錢打交道的，如何在您構建數字化轉型的過程中，把效果因素融入進去呢？

朱益盛：好的。這里面可能分成三個層面來講，最簡單的當然就是成本，包括我們的人力成本、運營成本，這個是非常簡單直接的，我們通過系統(tǒng)化、數據化、智能化的方法，能夠降低成本。這是一方面。

再往上走一層，我們要把決策的成本也要能夠給降下來，這就需要說我們整個一套體系它是要有很多觸點，它要能夠知道企業(yè)，尤其是我們的客戶，現在他的訴求是什么，這個我覺得也是非常關鍵的。

第三點，這個可能有點難以用數字來量化，但是我覺得還是我們這個平臺在堅持的一件事情，我不知道大家有沒有看過一本書叫《可預測的非理性》？很多時候用戶的非理性動作其實是可以預測的，不同的平臺有不同的選擇，有些平臺它是選擇來利用這個理性，比如說你股票漲時候，他告訴你應該加倉，股票跌的時候他告訴你要抄底，反正就是應該買。但是還有一種應該幫助用戶去規(guī)避，尤其帶來損失的操作，我們也在研究這件事情，包括從用戶的收益、用戶的滿意度等等來去衡量，因為最終最終還是以客戶為中心來構建我們這個服務的一套體系。

主持人：謝謝朱總！我們凌志也是做證券行業(yè)的，我們知道中國的投資者和海外成熟資本市場的投資者來講是不夠理性的，中國的投資者是追求低風險的高回報，在這樣一個資本市場的情況下，您覺得決策有需要做什么樣的一些調整嗎？

朱益盛：這里面可能有不同的方法，因為在美國二級市場上面，可能大部分的資金其實參與者是來自于機構用戶，我們這邊可能比較多的還是個人用戶偏多。這里面一種方法是，我就把我的決策交給專業(yè)的人來做專業(yè)的事情；第二種就是我可能對這個產品、對這個市場有一定的了解，這個時候我就應該去看一下我相信哪一種理性的投資策略或者是投資方法，我跟隨這種方法來操作，這個時候它的效果也會比較好一點。

主持人：明白。感謝朱總！因為金融還有比較強的合規(guī)的金融監(jiān)管的特性，想請問在數字化轉型的過程中，如何去保持金融監(jiān)管合規(guī)和數字化轉型的平衡？想請您分享一下。

朱益盛：好的。這個可能大家有個普遍的感受，就是早幾年的時候基本上就是萬馬狂奔的狀態(tài)，可能有些是過于的粗獷的，金融其實還是蠻特殊的，因為金融本身是非常強調穩(wěn)健的，它也關系到很多人生活的質量。所以從金融監(jiān)管的角度來說，它的尺度一直是要嚴于其他的大部分行業(yè)，所以我們在整個不管是數字化建設過程中，還是智能化建設過程中，其實都是以一個相對更高的標準來檢視我們現在做的事情，這不光是監(jiān)管對我們的要求，我相信這也是長期來說對我們自己對客戶來說更好的一個方法。

主持人：下面請問毛總，卓思是中國客戶體驗管理行業(yè)的頭部企業(yè)，為眾多五百強企業(yè)的數字化轉型提供助力，積累了豐富的行業(yè)經驗，我想請問在您為那么多頭部企業(yè)的服務過程中，覺得他們的數字化轉型是否具備了哪些共性？

毛瑋杰：謝謝主持人！卓思是國內最早一批提出“客戶體驗管理”概念的公司，但實際上客戶體驗管理不是一個新名詞，在座有海底撈的周總，海底撈就是最早提出客戶體驗，并作為服務理念的公司之一。

實際上在數字化的時代，因為有工具、流程、技術的存在，我們把客戶體驗管理變得更容易了一些，我們跟客戶接觸的觸點變多了，每個觸點可以獲取的信息更豐富了，所以我們能夠在客戶體驗管理上做更多的事情，所有的商業(yè)模式最終都可以歸結為滿足了客戶一部分的體驗需求。

卓思在服務眾多世界500強企業(yè)時，發(fā)現一個顯著共性，企業(yè)都在不約而同地從以產品和服務為核心，逐漸過渡到以客戶體驗為中心。以前以產品和服務為核心時，企業(yè)往往會設立客服部門，目的是想聽到客戶的聲音，得到客戶對于產品和服務的反饋。而現在，幾乎所有的頭部企業(yè)都無一例外地成立了客戶體驗部，在企業(yè)產品和服務的設計研發(fā)流程中，客戶體驗被當作一個重要的輸入點、一個產品的構成方，而不是一個單純的接收方，實現了真正意義的客戶共創(chuàng)。

而傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)，包括新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們在對待客戶的理念、客戶體驗的課題上，看法也不太一樣。從我們服務的汽車行業(yè)經驗來看，傳統(tǒng)車企更關注客戶投訴率，現在也開始關注哪些客戶的聲言更能反映新的需求，新的需求是不是會納入到下一代產品和服務的迭代里面。

而造車新勢力們，他們從一開始就在做客戶體驗和客戶運營。他們認為車就是服務的載體和工具，車只不過是四個輪子上的一套軟件、一套生活方式，我在做的產品和服務的對象就是一個社區(qū)店，我面對的是圍繞著這個社區(qū)店五公里范圍之內的客戶階層及其家庭。

所以客戶體驗越來越多的變成了產品的構成方，而不是單純的產品接收方。

我們也在關注一些新的技術，技術跟我們的應用一定是相輔相成的，新的技術會帶來新的體驗。

最近“元宇宙”概念很火，實際上“元宇宙”概念就是把線上和線下打通，把虛擬與現實打通，最終商業(yè)模式都會匯集到對于客戶體驗的創(chuàng)建與改造。

主持人：您剛剛提到了客戶體驗，我認為是數字化轉型非常關鍵的一個點，您剛剛還提到客戶體驗中心，因為客戶體驗它是貫穿于產品、營銷、服務各個環(huán)節(jié)的，客戶體驗中心在企業(yè)內部屬于一個橫向部門嗎？是否要去拉通一些其他傳統(tǒng)的部門？

毛瑋杰：對，客戶體驗既要橫向延伸，也要縱向擴展。橫向延伸是企業(yè)各部門之間要把客戶體驗視為共同目標，并縱向擴展上下游的生態(tài)合作伙伴。

剛剛主持人也提到怎樣評估數字化轉型的效果，我們認為最終評估數字化轉型的效果，應該是一個多重愿景的體驗集合。

主持人：明白，剛剛提到數字化轉型效果考核是非常重要的，我想再回到周總，關于您剛才提到的海底撈在新的數字化轉型這樣一個時代下，有沒有提出更高的數字化客戶體驗的要求？如何來考核這個成果？

周浩運：好，謝謝主持人，也非常謝謝毛總，我們其實還有很多沒做好，需要繼續(xù)努力。

海底撈在做數字化轉型的過程中，還是很務實的去看每一個項目、每一個切入點。這里面的關鍵是效率，我們每個項目立項前都會做好明確的測算，做這件事情到底是提高人效，還是提高門店實際的經營效率？比如我們將開會這件事情進行測算，利用我們的協(xié)同辦公軟件能否提高所有的效率？所以一切都是圍繞著如何把原來可能很低效的事情進行優(yōu)化，這是很重要的考量。

此外，我們還有一些不能直接算的，就像我們門店的智能地排風設備，它的價值不是為了算清楚到底給門店節(jié)省多少錢，但是效果很明顯，大家吃火鍋身上再沒有異味，用餐體驗變得更好。

同樣的，我們在內部也會持續(xù)尋找優(yōu)化整體管理效率的途徑。因為在管理的過程中，最大的難度是我們制定的規(guī)則是否能夠及時落地執(zhí)行。這里面有很多人性的東西是在互相對抗的。現在如果我們能夠通過系統(tǒng)、能夠通過任務體系把原來靠人去完成的流程和制度，變成系統(tǒng)自動化的流程制度，且我們能夠從數據去追蹤到相關的執(zhí)行結果，也是極大的優(yōu)化了落地推廣的管理問題，所以兩個方面都有。

可能初期給團隊建立信任的時候，很重要的就是給我們能算帳算的很清楚的，我是不是節(jié)省了人，我是不是增加了經營效率。到后期我們會發(fā)現一旦大家對數字化這件事情，基于數據做決策這件事情有信心了以后，我們也會做一些道理上能講的通，但不是算帳的事情。

主持人：朱總，因為金融的客戶體驗是取決于投資盈虧，而盈虧是受到外部交易市場大盤的影響，數字化轉型如何在這種情況下進行衡量呢？

朱益盛：我理解是這樣的，其實對用戶來說他的服務感受是非常重要的，其實很多時候用戶他是需要有一個可靠的服務，比如說我去海底撈吃火鍋，我就知道它一定會給我一個非常高的服務水準，這是一個非常穩(wěn)定的，我是可以預期的。我們在數字化過程中，也是在關注這件事情，我們希望給用戶一個持續(xù)高質量的服務?？赡苓^去很多時候它的運營策略是由原來制定，用戶的感受會覺得說你給我服務的感受是不一致不連貫的，它不一定是有問題，但他會覺得你怎么在給我兩種不同的服務。那我們需要做的事情是說，把這樣一個高質量的服務，不管是誰來做，它能夠有一個非常穩(wěn)定的高質量的底線給用戶，讓用戶知道我來這家公司，或者我來到這家店，這里的服務質量是可以預期的，就是這么高的。

主持人：我理解了是服務的均一化和整體水平提升。

朱益盛：是的。

主持人：好的。卓思是做企業(yè)服務的，To B端的業(yè)務，您覺得和零售端在數字化轉型過程中會有什么區(qū)別嗎？因為陸金所和海底撈主要都是To C端。

毛瑋杰：其實無非就是對數字化轉型的結果如何評估，不管是To B還是To C，數字化轉型的效果其實是各個利益相關方體驗曲線的集合，它到底是正的還是負的，正多少還是負多少。實際上To C或者To B，甚至To自己員工，都會有一個體驗的評估體系。

每一類數字化轉型為人們帶來的體驗都不是一成不變的，它有可能是一個體驗曲線。比如說我們點菜，原來的點菜是有一個小姐姐過來，給你一個菜單，跟你會有互動，但現在點菜變成手機點菜了，沒有人互動，消費者就會突然發(fā)現自己的體驗比原來降低了，此時的數字化體驗可能比原來要差一點，我們叫它LOW點；但是，它的效率變高了，它的下單比原來要快了，甚至整個菜單的展示比原來更豐富了，消費者的體驗增加了。對于不同規(guī)模和類型的企業(yè)，卓思有一套完整的指標體系去評估客戶體驗數字化改善的效果。數字化轉型帶來的體驗變化不是一成不變的，最終可能形成一條體驗曲線，每一個客戶觸點的數字化效果跟轉型前相比都會有一個差值，這個差值有正有負，正負加總后進行對比，就可以看到哪些體驗比原來差，應如何改善；哪些體驗比原來好，應如何維持。

主持人：感謝毛總！還有一個問題，在數字化轉型過程中有一點是必須要面對的，企業(yè)在生產和經營活動中積累的海量數據，自從舉行中央將數據也列為一個新的生產要素，今年大家可以看到，數據的立法不斷的完善，個人信息保護安全法等等，個人隱私保護法不斷的完善。那么在這些整體數據的流通和服務過程中，要求更嚴格的情況下，在數字化轉型中大家對于數據治理和流通是怎么樣一個看法？

周浩運：謝謝主持人！做好數據合規(guī)是企業(yè)良性發(fā)展的必由之路，我們非常重視，并且在工作中建立了嚴格的數據保護流程和制度。合法、合理、合規(guī)使用數據才能充分釋放數據生產力，法律法規(guī)的不斷完善，有利于推動我們以及整個行業(yè)在數據使用上做的更好。

主持人：好的，感謝周總，請陸金所朱總？

朱益盛：好的?？蛻綦[私包括數據安全其實一直是我們公司甚至整個行業(yè)的一個生命線，所以公司上下，我理解就是重中之重，這基本上就是如果出問題，那直接就是一個毀滅性的打擊，所以是非常重視的。

如果體系化的來說，可能有三個維度在去做這件事情：

1、我們從技術的角度來講，我們很多的方法和措施來保證我們用戶的隱私以及數據的安全。

2、從流程建設的角度來說，有內控部門有相關的稽核部門，包括有外部的審計來幫助我們去檢視，包括甚至我們會做一些模擬的紅藍軍的攻擊演練，來看我們當中有沒有一些漏洞。

3、我們其實還有一個合規(guī)和技術的小組，我們會持續(xù)的去關注市場上的一些重大事件，包括監(jiān)管上新的法律法規(guī)的要求。我理解這件事情是非常非常重要的。

如果再往下一步走的話，我記得清華的一位教授講過，后面的監(jiān)管一方面是對數據的控制，還有一方面可能要做模型的監(jiān)管，因為模型其實它本身也有很多的一些你的商業(yè)邏輯和規(guī)則在這里，這里面是不是合理的？我想后面也是可以去討論的一件事情。

但是從長期來說的話，我覺得數據的價值還是非常非常大的，我們在做好充分的數據保護的前提下，我們可能還是要看一下怎么用公司現有的數據，合規(guī)的去為客戶提供更好的體驗。謝謝！

主持人：謝謝朱總！卓思的毛總？

毛瑋杰：面對層出不窮的創(chuàng)新技術與新生模式，政府會出臺對應的管理措施，整個行業(yè)也會緊跟監(jiān)管的腳步進行洗牌，過后會形成規(guī)范化的場景。企業(yè)需有選擇、有節(jié)制地使用創(chuàng)新技術，并且建立一套數據采集、傳輸、分析、處理等全生命周期的數據隱私保護制度。

主持人：數據一方面它是流通了企業(yè)內部的需要，另外它也具備了資產的屬性，企業(yè)積累了那么多有價值的數據，如何去利用好這些數據資產？

周浩運：站在我們的角度，數據帶來的價值要結合我們具體的經營去看，其實是不斷互相驗證的過程，過去我們可能更多的都是基于經驗，這些經驗沉淀到我們的歷史數據中，反映了什么樣的趨勢？它為我們未來的預測，了解消費者的洞察、員工的洞察，都是重要的指向針。

當然在這個過程中，就像我們討論門店如何合理用工這個問題上，是不斷互相驗證的過程，并不是說單純依賴算法或者數據，就能完成所有的決策。往往落到實際經營和管理的時候，我們還是要關注人本身的感受，這些決策，是否真的讓顧客在消費過程中、員工在工作中的體驗變得更好，我覺得是一個持續(xù)驗證的命題。

當然在這個過程中，我覺得另外需要注意的是，是否數據都是資產？這個其實是我們不斷在內部討論的一個問題，因為我們會發(fā)現隨著大家看數據的習慣越來越好，大家對數據的重視度越來越高，會發(fā)現所有人都在想說這個我能不能看，那個我能不能看？并且要求我們去做更多的數據埋點，去積累更多的數據。我們從背后復盤來看，數據建設有很多是無效的。剛剛您提到資產很好，就是數據它的產生是大量的，但是哪些把它真正沉淀為資產，長期不斷地去監(jiān)控它的變化和發(fā)展，我覺得還是我們一個持續(xù)的命題。

主持人：朱總數據資產您是怎樣一個看法？

朱益盛：數據資產我個人覺得可能就跟石油一樣重要，包括可能現在也有一些數字交易的交易所目前在籌建過程中。我覺得現在我們來重視數據安全，包括有很多監(jiān)管方面的一些要求，法律法規(guī)，我覺得這對數據利用來說是一件非常好的事情，尤其是對于金融機構來說。因為以前我們和金融機構合作的話，坦率來說，不管是我們還是對方是不敢去做數據合作的，因為我們并不知道這一條規(guī)則和最后的這條底線會劃在什么地方，在規(guī)則不明確的情況下，我們還是審慎的選擇不做。但假如說后面的法律法規(guī)會越來越清晰，包括怎么來執(zhí)行落地，也給了很多清晰的指導意見的話，我想后面可能會更好的去發(fā)揮數據的價值，發(fā)揮它資產的價值。

主持人：感謝朱總！有請卓思毛總，您怎么看數據資產？

毛瑋杰：資產這個詞是將來產生現金流的東西，數據資產將來能否產生現金流，是正還是負，實際上還是取決于怎樣去使用這些數據，以及由怎樣的人才體系化地去使用這些數據。數據并不一定越多越好，關鍵取決于如何有效利用。通過數據提煉與分析，能夠發(fā)現企業(yè)產品及服務的問題真正所在，并及時進行解決，才能將數據資產的價值最大化。所以，怎樣發(fā)揮數據資產的價值，我覺得是跟數字化人才體系的培養(yǎng)密不可分的。

主持人：謝謝各位的分享，也希望今后能夠和行業(yè)的各位專家做更深入的探討，通過剛才的交流，各位嘉賓闡述了數字化轉型的關鍵，也非常有幸和幾位嘉賓就數字化轉型這個話題進行深入的交流，非常感謝各位！