2B SaaS：得大客戶者得天下
2B SaaS要不要做大客戶？我想沒人會說不做。正所謂有條件要上、沒有條件創造條件也要上。
要切入大客戶，首先必須搞清楚：對于2B SaaS來說，究竟什么是大客戶，為什么要做大客戶，什么是做大客戶的正確姿勢？
傳統軟件做大客戶的路數更像是一錘子買賣：項目預算高的就是大客戶，幾單就完成全年銷售任務的好事當然要干，做項目、收回款、拿提成，完事。
與傳統軟件不同，2B SaaS的大客戶經營更像是服務行業，同樣是上面三個問題，卻變成對2B創業者的靈魂拷問。
早期2B SaaS賽道內容，是盡量選擇那些前端的、工具型、遠離核心功能和相對獨立的業務，以避免過多牽扯既有業務而導致落地困難，如Slack、Hubsport、Zendesk、Salesforce的初期版本。
這種業務能力及產品定位，首先吸引到SMB愿意去嘗試，所以初期2B SaaS客戶群體主要是SMB；但也有像Workday這樣比較例外的公司，初期就定位于中大型客戶。
對于任何行業來說，大客戶永遠是兵家必爭之地，2B SaaS當然也不例外。隨著市場的成熟、產品的平臺化發展和業務領域的擴展，各賽道的頭部玩家開始努力開拓大客戶的數量和提升其收入的占比。
事實也證明，美歐的SaaS市場很好地響應了這種向大客戶拓展的趨勢，我們在那些2B頭部玩家的官網上，都能看到Fortune Global 500 或Forbes Global 2000中那些星光閃耀的LOGO。
無論是以訂閱用戶數、還是收入占比來考量的那些大客戶成功榜樣，成果都是相當令人羨慕的：如擁有50萬雇員的埃森哲，成為了Workday的大客戶之一（它還擁有IBM、普華永道等行業巨頭），推算這樣一家客戶的年續費（訂閱）收入即可達2000萬美元；又如Salesforce在最近五年內，大客戶收入的占比，由約10%提升至30%以上。
隨著大客戶向頭部玩家的集中，整個2B SaaS的市場份額也開始集中，各賽道的格局基本形成。
做大客戶的好處大大的：銷售提成多、幾單就能完成全年業績、大客戶的光環… …，這都是站在銷售角度，并不是公司做大客戶的理由。
一家2B公司為什么要做大客戶？沒有對比就沒有傷害，對比SMB看起來會更清楚：
- 服務訂閱周期和續費率
- 大客戶對IT的依賴程度高，且一旦集成為核心業務流程的一部分，則很難被替換和棄用；同時大客戶的生存周期要比SMB長得多（國內SMB平均<3年）；因而大客戶的服務訂閱周期會更長，對應的統計續費率就更高。
- 客單價
- 大客戶的訂閱用戶數要比SMB大得多，即使在較大折扣情況下，大客戶的客單價仍遠大于SMB客單價。
- 交叉銷售和向上銷售
- 大客戶購買更高級服務或購買平臺其它服務的機會，也就是向上銷售和交叉銷售的機會，要遠比SMB購買的機會多，這會進一步提升大客戶客單價的空間。
- 集成與實施收入
- 大客戶通常為IT集成和項目實施做了較高的預算，目前SaaS公司將這部分也計入收入。
- 規模效應
- 大客戶具有行業標桿作用，其成熟的業務模式具有更強的內生和復制能力，從而產生規模效應，規模效應將帶來成本費用的降低。
- 單人工產出
- 大客戶的單人工產出很顯然會高于SMB。
除了可以計算的收益之外，大客戶還有促進增長的戰略意義：
- 建立戰略大客戶和樹立了行業標桿
- 形成行業最佳實踐和業務模板
- 以專業能力和行業認知，促進產品和平臺的成熟
- 建立大客戶組織能力模型，閉環大客戶業務
綜上所述，大客戶的本質是優質客戶，只有優質客戶才能帶來持續的、更高毛利和經營利潤，這是2B公司做大客戶的真正理由。
很多人認為國內做SMB都困難重重，更不要說做大客戶了；而國外的2B SaaS市場要更加成熟，從SMB走向大客戶是順理成章的事。美國的同行告訴我：美國做SMB客戶確實比較容易，因為SMB或者沒有業務工具，或者有好幾個工具同時使用，頭部的公司都有機會切入和統一，SaaS的使用成本也能接受。而大企業就完全不一樣了，要想替換掉成百上千萬美元建立的系統，得有充分的證據證明其必要性；隨著客戶規模的增大，SaaS使用成本相比傳統軟件一點也不便宜。就是說，在美國做大客戶也絕非易事。
另一方面，我們必須看到國內與美歐發展路徑的差異：美歐的2B公司都是在做透SMB之后，為了追求更大增長空間，才轉向大客戶的；而國內SMB市場，在未來相當長的時間內也不可能做透，所以不能完全遵循美歐由小到大的SaaS發展路徑。
美歐的SMB與大客戶的業務成熟性和規范性差別不大；而國內大客戶的業務成熟度和規范性要好于SMB。從這個角度來看，盡早切入大客戶市場，反而可能是2B的破局之道。
前公司大客戶團隊做了非常有意義的嘗試，在過去的一年里完成了：華北制藥、神州信息、科大訊飛、南天信息、神州數碼和偉仕佳杰（信息服務SBU）等幾個大客戶的交付。
這里我們并不想討論“搞定”大客戶的“術”的問題，而只探討做大客戶的難點和機會在哪里？
國內做大客戶的主要障礙，也就是大客戶不愿采用SaaS的理由，總結下來也就幾點：
對SaaS這一新事物的認知問題
傾向使用傳統軟件（與國內外傳統軟件廠商的競爭）、安全問題（老生常談），與現有IT系統不搭等等。
不認可SaaS廠商的經驗和能力
互聯網起家的SaaS公司與傳統軟件廠商相比，大客戶能力確實存在較大差距；脫離客戶業務、空談互聯網思維不招客戶待見。
建設成本太高
換位思考，你的規模收益就是客戶的規模成本，加上過高的實施費，不但突破項目預算，以后還有續費的負擔。
SaaS廠商有倒閉風險
靠融資發展的SaaS廠商，所謂三年不開張，開張再熬三年，熬不下去的可能性還是有的。
SaaS畢竟是時代發展的趨勢，大客戶愿意嘗試SaaS的理由：
MABC是行業發展趨勢
MABC即業務的移動化、AI、大數據和云計算，畢竟誰都不想落伍。
從輕量級業務開始嘗試
從選擇輕量級、前端業務、工具化的SaaS服務開始，即使出現問題也不至于嚴重影響生產。
低成本和輕運維
降本主要是降的設備和運維成本。
驗證快和決策快
傳統大客戶項目要經過漫長的售前過程和復雜的方法去溝通和驗證，以打消用戶所有疑慮；SaaS銷售支持方法論和PaaS的可配置性，可以迅速搭建用于驗證的業務系統原型，這種自底向上的驗證方式，在系統實現之前就能看到實現后的業務效果，有助于快速做出采購決策。
交付快和升級快
基于業務模板和PaaS的業務配置方式，相比傳統的項目開發方式，最高可節省80%的實施時間；多數的業務優化和增強，都可以通過在線方式快速升級解決。
2B SaaS從售前、營銷、實施，到服務的方法論并不成熟，這個階段能避開大坑就算進步。
別把時間浪費在培育和等待上
2B SaaS模式將在相當長時間內，都不會成為大型企業的主流選擇。如同不可能期望全世界都懂你一樣，只要找到有共識的客戶就好，以效果回報客戶的信任。
交付比簽約更重要，大客戶是輸不起的
傳統軟件廠商是銷售驅動的，簽約代表收入；SaaS服務商是服務交付驅動的。簽約只代表客戶選擇了你的服務，支付本期的訂閱服務費用。攬了瓷器活，就得有金剛鉆，如果交付失敗，客戶就另選其它廠商，對于2B SaaS來說就是一個失敗的交易（對傳統軟件未必是），不但續費收不到、客戶也沒了，更大的損失是在客戶行業中的聲譽。
別被大客戶所謂“定制化”嚇住
實際上大客戶的個性化要求未必比SMB多，它只是業務結構復雜而已。定制化很大程度上意味著業務數據字段配置、流程設置和低代碼工作，而不是業務重新設計和編碼。
如果銷售為了簽一個超大單，那再多的定制化工作也未必能交付。超高的項目預算，意味著要做超出平臺業務范圍的工作，這就不是定制化的問題了；那是傳統軟件廠商的菜，不是SaaS公司的。
別把大客戶業務做成一個軟件生意
大客戶業務，很容易做著做著就成了一個軟件生意。實際上除了客戶外，收入、定價、成本、營銷、交付、服務等業務方式，SaaS與傳統軟件是完全不同的。SaaS公司做軟件生意既賺不到錢，也不能提升自己的大客戶能力。
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