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戴珂：不少SaaS公司運營地磕磕絆絆，跟產品脫不了干系

戴珂
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2022-02-21 12:00
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公眾號后臺很多同學留言，希望討論“怎樣才能做好一個SaaS的產品經理”這個話題。
剛開始我并沒有重視到這個內容，因為我還沒遇到過一家SaaS公司的失敗，直接原因是產品不行。
不過，看的公司多了，我忽然又發現：目前不少SaaS公司運營地磕磕絆絆，還真跟產品脫不了干系。這當然與產品的設計者、也就是產品經理脫不了干系。
國內的企服市場，無論是做什么業務的SaaS，產品都會迅速趨同。然后就需要編口號、造理念，到最后理念也都變成一樣。然后就是SaaS不好賣，然后是價格戰，然后是... ...
如果追根溯源，難道這不是SaaS產品經理的責任？
然而，產品團隊沒人愿意背這個鍋，也的確沒有證據證明他們做錯了什么。要怪就怪行業競爭太激烈、太卷，怪用戶不識貨，怪銷售水平不行。
是軟件產品做得不夠好嗎？實際上，大部分軟件功能，已經多的不能再多了。
那用戶為啥還不買賬？
幾年前，HubSpot剛名聲鵲起時，一個廣東的開發團隊專門來北京找我，說他們可以在幾個月內，做出同樣的產品。他們此行的目的，一是問我怎么看待MarTech市場；二是咨詢上線后該怎么運營，因為團隊之前是做管理軟件的。
我建議他們在MVP出來之后，先在本地找幾家驗證用戶，視反饋情況再說運營的事。
不久產品就開發出來了，但幾乎所有的驗證用戶都認為，這個產品沒有太大用處。我只好幫他們聯系了幾家HubSpot的伙伴（代理商）。
在與代理商溝通，并研究了大量行業案例之后，他們卻決定終止這個項目。
按常理，產品都做好了，再努把力就成了，至少要去試試融資吧，為什么要放棄呢？
我在SaaS產品分享課中多次引用這個案例。很多同學認為，這個技術團隊對市場營銷領域不熟悉，所以知難而退。
但創業團隊給我的原話是：“客戶根本不是因為這個軟件才付費的”。
那么，客戶到底是為什么買單的呢？
這里面有一個少有人注意到的差別：產品和服務產品是不同的兩類產品。既然SaaS是服務，其產品應該屬于服務產品，而不是軟件產品。
這有什么不同呢？我們從服務產品的構成來說明。
戴珂：不少SaaS公司運營地磕磕絆絆，跟產品脫不了干系
任何服務都離不開設施環境、工具產品和交互信息這三個要素。
比如民航服務，設施環境就是機場設施；工具產品是飛機；信息就是里程、時刻、票價、可售座位數等。
又比如SaaS，設施環境是云、移動端、電腦；工具產品就是軟件；信息就是交互數據。
如果只有這些要素，并不能產生好的和一致的客戶體驗。服務要素和客戶體驗之間，還差著服務藍圖的距離。
SaaS的服務藍圖，通過行業、業務、流程、接觸點、交互等，描述和定義了一個或多個服務方案。比如一個SaaS CRM，對于銀行、制造業、軟件行業，有不同的服務藍圖。
很多產品經理會說：這不就是行業解決方案嗎？或者業務場景嗎？其實這些與服務藍圖還是有區別的。因為能夠搭建解決方案或者業務場景，并不是服務產品的目標；服務產品追求的是“一致的服務體驗”。
我們知道，SaaS的效率優勢來自于可復制。這就需要通過服務藍圖，定義一個SaaS的服務邊界（否則就難以復制）。其實我們所說的SaaS可復制，并不是復制軟件，而是服務藍圖的可復制。
回到產品經理話題，大部分SaaS產品經理，都被訓練成做軟件產品的PM，而不是做服務產品的PM。就像是一家航空公司，肯定不會請一位飛機設計師，來設計整個運輸服務藍圖。
真正的SaaS產品經理目前非常稀缺，這可能跟產品經理的訓練方式有關。
現在用“B端”產品經理一詞，指代了所有這一類的產品經理。大多數SaaS產品經理的訓練，都是講一些原則和道理。偶爾有講產品實戰的，也還是SaaS+的產品思路。
這就不難理解，為什么SaaS同質化會這么嚴重。
實際上，SaaS服務產品的設計方向，與訓練的方向是相反的。即從一致性的客戶體驗開始，到服務藍圖，再到軟件，也就是+SaaS思路。
因為對于服務來說，畢竟客戶只為體驗買單，而不是別的。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS 原標題《既然產品都會趨同，SaaS產品經理還有什么用？》

SaaS究竟能不能建渠道？

資深作者戴珂
戴珂
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