華為激勵員工的9大絕招
內容來源 | 中信出版集團書籍 《股動人心：華為奮斗者股權激勵》 卓雄華、俞桂蓮 著 輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研 第 6627 篇深度好文：6205 字 | 16 分鐘閱讀
金三銀四的跳槽季又到來了，企業只有留住員工并不斷吸納新鮮血液，才能保持組織戰力和活性。那么，該如何留住核心戰力，并持續吸引新兵？
我們應向華為學習。
華為人的長期艱苦奮斗創造了華為奇跡。然而，支撐華為人長期艱苦奮斗以實現夢想的機制是什么？
很多人說是因為任正非分錢分得好。華為的股權激勵制度是一個重要的分錢機制，持股員工通過虛擬股票分紅獲得不少收益。
我們認為，股權激勵制度絕不僅僅是一個分錢機制，如果僅是錢分得好，不足以讓員工和企業同舟共濟、共渡難關。股權激勵制度是一個共筑夢想、共享權力、共擔責任、共享利益的機制，而這也正是其奮斗者動力之源。
華為的員工持股制度不僅實現了讓員工共享利益，而且讓員工實現了企業的夢想、個人的夢想。
同時，任正非在權力分配上也做了共享的安排，即集體領導機制與授權機制。員工投入大量的資金，自然形成了共擔責任的結果。因此，以普遍持股制度為核心、以奮斗者為本的機制才是華為成功的基因：
員工持股制度擴大了華為的投資規模，提升了華為的利潤；讓員工與公司形成命運共同體，實現了華為的長期發展；改善了華為的管理，增強了華為的組織活力；是華為奮斗文化之根，集體領導機制之基。
正是這種機制保障了一代又一代華為人前赴后繼，一點一點打下華為的江山。對于想學華為成功秘訣的企業家和管理者來說，學習華為，始于股權。
華為股權激勵制度與其他公司股權激勵制度最大的區別在于，創造了股權分配的理論——知識資本化理論。
只有了解了知本主義與知識資本化理論，才能夠理解任正非為何堅持將約99% 的股權分出去。
華為在對員工持股制度多年的探索后，發現公司大了，新老員工的矛盾越來越凸顯：新員工在開創性、知識貢獻等方面可能會優于老員工，但收入卻不如老員工。
這樣下去，企業的動力和后勁遇到嚴重的危機，隨時無以為繼。任正非看到了這個矛盾和問題，并由此探索出了知識資本化理論。
1.什么是知識資本化？
《華為基本法》規定價值創造的四大要素是勞動、知識、企業家和資本。這里的“勞動”主要是指簡單勞動，高級、復雜且有創造性的勞動被歸入知識的范疇。“知識”和“企業家”的勞動都屬于創新勞動（智力勞動）。
企業家就像船長一樣，指揮方向，確定清晰的戰略目標，讓大家跟隨。
而華為的資本，從來不純靠自我積累，也不靠投資人投資，而是靠員工源源不斷地投入資本。
那么，華為如何讓勞動、知識和企業家參與到價值分配中？他們采取了將其資本化的方式來實現價值分配。
智力資本（知識和企業家）是華為價值創造的主導要素，華為通過知識資本化、企業家的管理和風險資本化方式，使智力資本真正成為華為未來發展的動力和源泉。
創造性地把智力勞動轉化為資本，也就是通過華為獨特的內部股權評定與安排方式量化智力資本的貢獻，使相關人員得到合理回報。
員工通過勞動獲得回報的方式是取得工資性收益，而員工通過知識和企業家管理取得回報的方式是通過出資轉化為股權，取得企業發展的利潤。知本主義通過知識資本化的方式實現。
知識資本化，即以資本為存在形式，把知識轉化為公司的資本，并通過資本的不斷增值，來實現知識的增值。
知識和資本結合在一起，員工輸出知識，華為支付相應的工資，同時根據員工的貢獻，給予其認購一定數量股份的機會。員工獲得相應數量的認股權后，再根據股份的價格出資入股。
2.知識資本化對中小企業的借鑒意義：構建利益和命運共同體
知識資本化的做法對廣大中小企業的借鑒意義非常大。
因為在人力資本理論之下，員工獲得股權不是憑借出資，而是憑借出力。那么資金誰來出呢？
要么是老板，要么是投資機構。
在中國現有的投資環境下，絕大多數的企業是很難通過股權融資來實現資金股和人力股分離的，只能通過老板來出資。但隨著企業規模不斷擴大，老板的出資必然跟不上企業的發展。
但選擇在知識資本化這條路的話，首先，持股員工出資是一種現實的選擇。其次，在知識資本化下，員工不僅分享利潤，也承擔風險，責任感更強。這樣不僅打造了利益共同體，還構建了命運共同體。
那么，該如何把“知識資本化”這個法寶落地與實踐呢？
華為探索出了九大股權激勵機制安排，真正貫徹和落實以奮斗者為本的激勵體系，讓華為鐵軍真正做到了力出一孔，有命必達，戰無不勝。
1.虛擬股票發行機制：不吝獎勵，形成命運共同體
2001年，韜睿咨詢公司為華為設計股權激勵方案是虛擬股票期權方案，以每股凈資產為基準，將原來的內部股改造成虛擬股票，每股定價1元，股員工繳納的面值部分的款項計入公司的實收資本。
同時，其交易價格仍按照每股凈資產定價，每股交易價格與虛擬股票面值之間的差額，計入資本公積。
為了激勵員工，和員工形成命運共同體，華為的股權激勵總量為全世界最大，任正非將約99% 的股權分給了員工，這在全世界的企業中屬于首例。
30多年來，華為每年都會增發股份，對當年的知識貢獻進行資本化，同時也給華為籌集到了發展資金。
大多數情況下，華為每年增發虛擬受限股的數量為10%，但也有5%、15%、20%的時候。決定當年增發多少的主要因素：公司需要多少現金儲備，以及有多少員工需要激勵。
甚至，華為還有在困難年份大量增發的傳統。比如2019年遭遇美國打壓，進入危機狀態，當年華為連加代送的增發股份，合計比例為32%。
這么做一是加大對企業的投資，保證華為的戰略性投入；二是綁定員工，共渡難關；三是激勵員工，實現戰略擴張。（當然，前提是企業利潤或者企業價值在增長）
2.員工配股機制：給火車頭加滿油，讓新人老人都有錢可分
上面我們了解了華為每年怎么給員工“分錢”，那具體到每個員工，到底該怎么分？
華為的員工配股始終遵守以下四大配股原則和兩大配股制度。
① 四大配股原則
華為配股的第一大原則是普遍持股原則。
2013 年，即使提高了配股的條件，要求入職3 年以上且15級及以上的員工才能配股，華為員工持股比例還是超過了一半。
如果將非中國籍員工人數扣除，則持股比例更高。同時，華為秉持知識型員工普遍持股。（13級以上大部分為知識型員工）
第二個原則：給“火車頭”加滿油。
雖然員工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高績效者、貢獻者傾斜配股，任正非強調按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給“火車頭”加滿油，讓列車跑得更快，做更多功。
這樣做的好處有三：
第一，優秀人才得到充分激勵后，其潛能得以發揮，給公司帶來更大的效益。
第二，優秀人才得到激勵后， 能夠長期留在公司，這樣公司核心團隊就穩定了。
第三，優秀人才因為優秀和努力得到了豐厚的回報，能夠形成一個正面的激勵效應，大家都爭當“火車頭”，從而帶動全體員工的成長。
原則三是給高層多配股。
華為有句俗語很好地描述了收入變化情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是員工入職華為三年內大部分靠工資生活，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。事實上也是如此，在華為供職年限越久，獎金越多，分紅越多。
百萬收入僅有約10% 是工資，近80%是分紅，員工怎么能不關注公司的發展，怎么會沒有主人翁精神？
因此，高層員工的股權收益在收入中的比重要大，越到高層，其股權收益應當越多。這樣可以有效控制用人成本，也能讓高層與公司形成利益共同體。
第四個原則是不讓“雷鋒”吃虧。
在價值分配方面，華為強調奉獻者應當得到合理的回報，同時更重要的是如何保護那些讓條條框框傷害的真正貢獻者。
任正非強調在配股時，對優秀奮斗者的評價，要跟著感覺走。判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻， 是依據他的表現，而不是僅依據公司的條文。
② 兩大配股制度
前文曾提到華為新老員工收入的差距問題，下面便是華為給出的答案。
他們用飽和配股制度和獎勵配股制度，基本緩解了矛盾。
華為的飽和配股制度要求，如果某個員工的級別沒有上升，那么他的股份達到一定數量后，就不再上升。這樣就限制了某個員工在知識貢獻一定的情況下，虛擬股票數量無止境上升。
而飽和配股線有兩種計算方法：按照持有股票數量和按照股值計算。同時，公司每年都可能對飽和配股線進行相應調整。
員工的飽和率既和工齡相關，也和考核相關。通常飽和率達到60% 以后，配股速度就會下降。
不過，這也可能存在一個問題，即一旦達到飽和配股上線后，元老們會惰怠。同時，即便公司效益下降，他們的收入也不會有太大影響。
由此，華為又推出了獎勵配股制度，獎勵配股的額度可以不計入飽和率。這就給那些已經達到飽和配股線卻仍然非常優秀和努力的員工一些合理的回報。
3.虛擬股票定價機制：低價到底，讓利員工
華為的虛擬股票定價原則是低估股權的價格，讓員工以盡量低的成本成為公司的股東。這樣做有五大好處：
第一，這樣做可以平衡貢獻與收益。解決員工在不同階段的知識貢獻與資本收益背離的問題，打破這種新老員工收益的不平衡矛盾。
通過低價增資的方式來稀釋老股東的收益，照顧新股東的收益。
第二，可以提高投資收益率。員工獲得高額回報后爆發出來的激情與努力，使得企業利潤得以增加，最終實現投資回報率不斷提高，這是一個良性循環。
第三，鼓勵入股，懲罰退股。低定價有利于入股員工。同時，低股價讓員工離職時退股收益減少，進一步降低了員工主動離職率。
第四，實務操作簡單易行。無論是內部股的1 元1 股，還是虛擬受限股的凈資產定價，都簡單易行，員工易于接受。
第五，員工更愿意購買。
4.資金解決機制：讓你有錢購股
知識資本化要求華為員工的貢獻通過資本化的方式參與利潤分配，但也可能有一部分貢獻突出的員工無力出資。
由此，華為也想方設法解決員工的資金問題，比如他們會先發年終獎和分紅抵扣，促成商業銀行統一貸款、員工互助借款、員工自行貸款、保留購股資格等方法，積極地幫助員工解決難題，保證知識資本化落地。
5.年度分紅機制：賺多少分多少，明年繼續拼
每年分紅季，華為員工的人均分紅超百萬元的新聞都會引發社會關注。
華為之所以能做到高分紅，本質是知識資本化的實現要求。只有這樣，才能保障股權生生不息，員工一代接一代地奮斗。
不分紅，華為就無法增發新股激勵新員工。同時，也會讓股權發生沉淀現象，形成新老矛盾。
第二個原因，這是任正非耗散理論的實踐。華為能分這么多錢，一方面是利潤高，另外也因為任正非舍得分。他把物理學中的熵理論和耗散理論引入管理。把賺來的錢分光，再努力去賺錢，這符合任正非的耗散理論。
大量分紅其實就是將積累的能量耗散掉，使公司始終保持生機和活力，不至于惰怠，甚至幫助華為度過危機。
并且，高分紅還會吸引員工長期持股。
6.虛擬股票退出機制：離職必回購
華為股權激勵制度始終都貫徹離職要回購的原則。這樣可以保證員工的身份與股東身份始終保持一致，也就保證了更多的股份不斷發放給新員工。
當然，華為也允許在職員工主動申請虛擬股票被回購。這樣能夠解決部分員工的資金問題，增強員工購買虛擬受限股的信心，不用擔心錢被公司綁死套牢。
同時，申請虛擬股票被回購也有嚴格的流程和規范，如固定時間，回購價格計算方法，回購比例限制等。
7.虛擬股票保留機制：解決中年危機，45歲榮退安享分紅
現今大家都擔心35歲和養老危機，而華為早有一套合理的內部退休保留虛擬股票制度，用以保證長期奮斗者能夠長期分享華為成長的收益，與核心員工形成命運共同體。
符合條件員工（45歲，工齡8年等）在辦理退休后，也能申請保留一定額度的虛擬股票直到去世，這期間享有正常的分紅權和增值權。
這項制度，讓華為吸引到了穩定的優秀的人才，并成為中流砥柱。也以讓員工更樂于購買虛擬股票，更關切公司長遠發展，愿意為競業限制保駕護航，也讓華為順利完成新老交替，保證歷史貢獻者的福利，給年輕人希望，從根本上讓華為保持良好的戰斗力。
8.公司治理機制：做好分錢和分權
公司治理機制是股權激勵的重要配套制度，它能理順股東之間的權利、義務關系，以及股東與公司之間的關系等。
因此，實施股權激勵，必須配套相應的公司治理機制。股權激勵不僅僅是一個分錢機制，也是一個分權機制。
普遍員工持股制度決定了華為采取集體領導與管理的制度。這與其員工持股制度相匹配的。
三十多年的發展，華為已經完成了制度建設。在機構設置上，它有較為科學、合理的分權制衡體系，而輪值董事長制度和核心精英團隊否決權制度等，都印證了華為的治理結構已經趨向成熟和穩定。
同時，華為的輪值董事長制度的重要性堪比員工持股制度。員工持股制度解決了財富創造和分配機制，保障了組織的活動。而輪值董事長制度則以制度的形式確定了公司權力的交替，解決了公司發展的方向性問題。
9.股權文化機制：夢想、誠信、溝通、奮斗者
首先，股權激勵不僅僅分錢機制。它背后也承載著一定的股權文化——共筑夢想。
任正非明確表示過，分股權是為了讓更多有理想的人來一起做事、一起奮斗，共同實現夢想。這就要求必須有合理的配股機制，不然員工會認為老板在“畫餅”。
而對于那些沒有實施股權激勵的企業來說，企業是老板的事業，于員工而言，那不過是一份工作，和老板深度交流，對員工來說是浪費時間，是被洗腦，很難有效果。
第二，華為股權文化的另一個核心是信用程度。
老板的信用程度對股權激勵制度的落地有很大的影響。華為股權機制能順利運行30余年，任正非個人的信用功不可沒。
田濤教授對華為高管及員工的訪談中，員工多次提到“無私”這個關鍵詞。任正非也會犯錯，但大家相信他是無私的，認為他值得信賴。
華為的誠信，就是華為員工的終極保障。華為依靠的不是合同保障，而是任正非與華為的信用保障。
第三，良好的股權文化，還需要通暢的溝通機制。
總的來說，在其他條件基本相同的情況下，溝通越到位的企業， 激勵效果往往越好。有很多規模較小的企業，老板往往陷在具體事務中，溝通不到位的情況普遍存在。因此，股權激勵方案實施前，是一個老板為以前溝通不足進行補課的好時機。
第四，華為實行員工持股制度的價值觀基礎就是以奮斗者為本、不讓“雷鋒”吃虧。
股權分配只是以奮斗者為本的核心而非全部。股權是對員工過往奮斗的認可，“作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”。
有了好的機制就會有好的員工，正所謂“種下梧桐樹，引來金鳳凰”。
第五，華為的文化是奮斗文化，沒有股權激勵制度作為基礎，它就無法落地。
華為倡導的是為了對人類做出貢獻而奮斗，為了祖國的強大而奮斗，為了公司的發展而奮斗，為了自己的進步而奮斗。虛擬股票和獎金只是對于奮斗的應有回報，而不是應當過分追求的東西。
從文化上看，公司不僅要打造利益共同體和命運共同體，也要打造夢想共同體。只講股權和利益而不講文化和夢想的企業，一旦員工的經濟利益得以實現，員工繼續前進的動力就喪失了。
以上講到的九大機制，都是為了保障華為知識資本化的落地實現。
華為股權激勵方案值得學習和借鑒，但它是工具，是術。企業家、管理者、創業者們，真正要向華為學習的，是以奮斗者為本的激勵理念、配套制度建設、任正非知識資本化背后的邏輯等，學會利益結構與權力結構的設計與治理。
只有這樣，才能真正打造風雨同舟、患難與共、生死相隨企業組織。
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