在過去十年，KPI一直是中國大多數(shù)企業(yè)的管理工具。但隨著互聯(lián)網大廠的科普，越多越多企業(yè)開始主動擁抱OKR,并重新審視考核制度與企業(yè)增長之間的內在深入聯(lián)系。

最近，阿里螞蟻開始逐步落地OKR，引發(fā)了互聯(lián)網打工人的集體吐槽。

“領導的OKR，底層的KPI。” 

“一個月一次的KR，想到頭禿。” 

“OKR找你要想法，也算簽字畫押，然后KPI來實際考核。” 

“別再叫OKR了，叫中華田園KPI算了！” 

誕生于硅谷的OKR，為何在中國水土不服？中國企業(yè)為什么現(xiàn)在才開始重視OKR？本文將從西方和中國、管理和實踐的雙重角度進行分析。

很多人認為OKR是谷歌的發(fā)明。其實，這一名詞起源于20世紀50年代，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克。當時，古典管理學大行其道，工廠老板們通常聘請工業(yè)工程師擔任“管理者”，監(jiān)督流水線上每一個環(huán)節(jié)的標準化生產，并對員工進行考察。相對的，流水線上的員工則是企業(yè)純粹的負資產或物質資源，被稱為“勞工”，管理者通過工時、品質、計件、熟練度、積分卡等方式，衡量勞工生產力及貢獻。

德魯克敏銳地觀察到：隨著生產力的持續(xù)提高，專業(yè)人員（Professional）在現(xiàn)代企業(yè)中的比例越來越高。傳統(tǒng)的工業(yè)標準化指標，根本無法衡量他們的生產力，也無法激勵他們持續(xù)貢獻。

“雇傭一個人，而不是一雙手”。1954年，現(xiàn)代管理學經典著作《管理的實踐》面世，在書中，德魯克提出了一種全新的結果驅動型管理體系，即MBO（Management by Objectives，MBO）。他強調，企業(yè)最核心的目標不應該是單純獲得利潤，而應當以創(chuàng)造客戶價值為目標。為此，管理者應該幫助員工實現(xiàn)“基于目標和自我控制的管理”。

與此同時，社會心理學家道格拉斯·麥克格雷格1957年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇文章，員工應借助上級反饋制定績效目標并進行自我評估，這將提升他們的能力和潛力。這一主張被稱為“Y理論”。

恰逢二戰(zhàn)之后，全球制造業(yè)巨頭們急需通過新的方式提升生產力。一德魯克為代表現(xiàn)代管理學在全球廣泛傳播，一躍成為主流思想，開始指導企業(yè)實踐。

20世紀70年代，英特爾、蘋果、谷歌等計算機和互聯(lián)網革命的核心企業(yè)開始硅谷立足。當時英特爾的CEO安迪·格魯夫，就是德魯克MBO理念的忠誠粉絲。1971年，他在英特爾內部開始推行iMBOs，即“英特爾公司的目標管理系統(tǒng)”，并為內部所有員工制定了月度的個人目標和關鍵結果，成為最先將OKR引用于“軟性職業(yè)”的代表。

直到20世紀70年代，美國管理學家Aubrey Daniels才提出了“績效管理”的概念，BSC即平衡記分卡（Balanced Score Card） 、KPI（KPI：Key Performance Indicator)等系統(tǒng)性績效管理工具被發(fā)明和應用，企業(yè)才正式將績效與員工工資、職位晉升等財務/非財務指標相結合。

也就是說，在企業(yè)管理的歷史上，OKR的出現(xiàn)其實早于KPI，或是同步提出。 21世紀初，多達1/3美國企業(yè)使用績效評估，并按照結果進行差別獎勵。包括60%的《財富》500強企業(yè)，采用了強制排名制度。

真正明確提出OKR的不是德魯克和格魯夫，而是谷歌的早期風險投資人約翰·杜爾。他曾在英特爾工作，并學習了格魯夫的課程。后來，為了避免iMBOs與目標管理的混淆，將其正式命名為OKR（目標與關鍵結果，Objiectives and Key Results）。在杜爾離開英特爾成為硅谷風險投資人之后，他先后將這一方法傳播到了50多家企業(yè)，終其一生被稱為“OKR的播種機”。

1999年，谷歌兩位創(chuàng)始人拉里.佩奇和謝爾蓋.布林剛創(chuàng)立了谷歌，并成功從杜爾這里收到了第一筆風險投資。隨后，杜爾成為谷歌董事會的一員，為谷歌定制了一套完整的OKR評測系統(tǒng)，并手把手地訓練創(chuàng)始人、高管和員工。

I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).

杜爾的OKR公式

高素質人才集中的谷歌，就這一方法迅速達成了共識。更重要的是，谷歌足夠重視并堅持這一體系。公司不斷深入對OKR的理解，并對每一個步驟進行精細化管理。比如細分OKR類型、方法論課程、OKR教練指導、開發(fā)OKR工具、建立校準委員會等。

在目標的定位上，谷歌明確規(guī)定：O應該是進取的，有足夠野心，最好能適當（注意是適當）挑戰(zhàn)一下人的舒適度。但同時，O也必須是現(xiàn)實的，可衡量的，符合SMART原則（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及對谷歌有清晰明確價值的。

谷歌OKRs體系層級包括企業(yè)、團隊、部門、個人，時間是每季度一次，評分有三個范圍：

0.8分及以上：目標挑戰(zhàn)性不足； 

0.6~0.7：目標設置恰到好處，表現(xiàn)不錯； 

0.4分及以下：挑戰(zhàn)性較高，需要重新判斷該目標是否需要繼續(xù)達成。

后來，谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭，拉里·佩奇將OKR稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣。

John Doerr在2014年接受采訪時，曾經回答過這樣一個問題：為何谷歌、英特爾能利用OKR取得成功，而很多企業(yè)卻不能？他從三個方面回答了這個問題：第一，公司上下所有人必須對戰(zhàn)略和目標的制定有著100%的信任程度。第二，當公司一旦決定要使用OKR，必須有OKR先鋒（可以是COO/人事總監(jiān)/研發(fā)經理/任何一個有才華想法的人）站出來掃清障礙，并保證執(zhí)行到底。第三，把OKR當成企業(yè)文化而不是一套外來工具或理念。

中國OKR：為什么用，比用不用更重要

值得注意的是，谷歌OKR最佳達成率在60%-70%，所有OKRs的平均預期值應該為0.6到0.7，得分過高（1分滿分）意味著目標全部完成或目標設置過于簡單。但得分過低（分數(shù)低于0.4）卻并不意味著失敗，而是代表在目標的設定上出現(xiàn)了問題。

這是谷歌從制度上對創(chuàng)新文化的保證：容忍失敗，因為相信最偉大的創(chuàng)意需要更多包容。

這也是中國企業(yè)早期使用OKR不習慣的原因：失敗，很多時候是致命的。特別是在過去十年，中國很多產業(yè)高速崛起，是一個“豬在風口都能飛”的黃金時代。多少公司從野蠻生長中血拼出來，最后才成了巨頭。可以說，企業(yè)對高增長的貪婪，是過去十年打工人加班的最強驅動。

比如被譽為“APP工廠”的字節(jié)跳動，抖音只是最成功的那個產品，但在這背后，好好學習、悟空問答、多閃等失敗產品，也是曾被不限資源投入的種子選手。

在2021年，風向徹底變了。一方面，疫情之后，中小企業(yè)都面臨著新業(yè)務增長的壓力，創(chuàng)新正在真正成為企業(yè)的第一生產力；另一方面，過去高增長模式產生的問題越來越多，老板和CEO們不得不加緊“補課”，重新構建“以人為本”的企業(yè)管理和人力資源體系。

百度搜索指數(shù)顯示，在2021年之前，中國用戶對于KPI的搜索次數(shù)以絕對優(yōu)勢超過OKR。而2020年下半年，OKR的搜索頻次開始穩(wěn)步攀升。2021年開始，搜索頻次越來越接近，OKR偶有反超。到了3月份，中國用戶對于OKR的熱情到達了一個高峰，OKR的搜索頻次第一次超過了KPI。

（圖片來源于百度指數(shù)）

這也意味著，中國企業(yè)對于創(chuàng)新的需求，已經到達了前所未有的緊迫度。即使如此，在選擇OKR工具之前，企業(yè)管理者也應該問清楚：為什么要用OKR（why OKR）。 是跟風？是模仿？還是真正的創(chuàng)新？

在3月份的吐槽大戰(zhàn)中，打工人徹底撕掉了互聯(lián)網大廠OKR的神秘面紗。總的看來，槽點集中在以下三點：

首先，老板“OKR暴政”。在中國，要問為什么員工不喜歡用績效考評，“領導一言堂”絕對是投票最多的原因。很多中小企業(yè)的老板連基本的人才體系都沒建立，就想讓OKR解決所有問題。

在制定企業(yè)目標時，老板甚至直接將愿景等同于目標，完全不考慮實際情況。比如，剛成立兩年的公司，老板第三年就提出了成為行業(yè)Top1的Object，基層員工KR就成了：（在不花錢的前提下）覆蓋所有傳播渠道，文章閱讀量10w+，3個月內在一個毫無根基的省/市全面占領市場等。

第二，KPI與OKR之間界限模糊。在中國企業(yè)中，KPI和OKR雙軌制比較常見，彼此界限并不清晰。特別是銷售、項目研發(fā)、創(chuàng)意策劃等崗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。有的員工干脆”靈活判斷“。比如當項目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指標，所有工作都要讓路。而當項目缺乏相應進展時，就把O拉出來遛一遛，先把kr完成了。

最后一點，也是互聯(lián)網大廠常見痛點——OKR的不可持續(xù)。據(jù)傳，在國內巨頭中，百度是半年復盤一次OKR，字節(jié)跳動是雙月OKR，某動物廠是每月一次OKR復盤。

打工人對此怨聲載道。一些程序猿的吐槽：年初寫的OKR，大部分領導都不看，因為知道這些目標到半年以后就消失了。還有人吐槽，不論是KPI還是OKR，最后獎金發(fā)多少，還不是取決于直屬領導的喜好。領導關系好，kpi和okr都不用擔心。反之，所有的O都完成了，但只要領導對你印象差，還是會雙雙不及格。

其實，在西方企業(yè)管理上，也有類似的吐槽。不論是OKR、KPI還是360度測評體系，在落地的過程中都有可能出現(xiàn)問題。

但從歷史的角度來看，不論任何工具都不會是固定不變的，企業(yè)對于員工的激勵將根據(jù)生產力水平、企業(yè)發(fā)展階段和關鍵需求而改變。但不論什么時間，對于員工的評價和激勵仍然離不開三項基本的因素：定義優(yōu)秀；公開透明的溝通；具有吸引力的獎勵策略。這些關鍵因素將直接決定員工利用績效測評工具的意愿。

同樣，對于現(xiàn)階段中國企業(yè)來說，OKR的做法無疑是具有很大借鑒意義的。企業(yè)管理者需要聚焦于根本的目標，并學會放手和對失敗說OK。