CRM產品從誕生之初就面臨著一個巨大困境，公司管理層可能對CRM趨之若鶩，認為是提解決銷售問題的一劑良方，但一線銷售人員卻非常抵觸，要么不愿使，要么錄入很多無效信息。

筆者從1999年開始踏足CRM領域，基本上每個客戶都在問如何讓一線銷售人員把CRM使用起來。到2020年的今天，這個問題仍然是客戶必問問題之一。

當客戶問類似問題時，我們總是跟客戶說，要加強考核，保證使用率，存在既有理，只要員工在用，就表示對CRM有價值云云。比如我們經常鼓勵客戶對員工CRM使用率計入考核，使用率低，扣績效。但其實這是一種負激勵方式，以罰代管，CRM使用率并不是和業務價值畫等號。

筆者認為之所以出現這樣的問題，是和我們CRM設計思想有關。我們從CRM誕生之初，針對銷售功能，就采用兩輪驅動的模式，即以銷售每日工作為中心和以客戶需求為中心的設計方法。

但我們從來沒有認真考慮過銷售人員，尤其是一線銷售人員，真正的需求。

Figure 1 CRM傳統的兩輪驅動模式

如上圖所示，我們目前的CRM聚焦在：

• 以員工工作為中心：也就是銷售經理如何圍繞客戶需求來完成自己的工作，常見的功能如活動、線索、商機、合同、報價、回款等。

• 以客戶需求為中心：也就是洞察客戶需求，通過各種場景和觸點給客戶提供最好的體驗，從而提高贏單率。

這種模式的問題就是聚焦在銷售如何滿足客戶，即建立了一種員工和客戶的生產關系：也就是以客戶為中心，銷售如何通過每日的工作來滿足客戶需求，以達成銷售任務。

但他忽視了生產力的問題。員工是生產力的源泉，生產力的發展和變化，決定著生產關系的發展和變革。只有提升了生產力，才有可能真正改善生產關系，從而提升公司整體銷售能力。不開心的銷售是很難給客戶帶來高滿意度的，所以我們不能只關注客戶的需求，而忽略了銷售的需求。

Figure 2 CRM三輪驅動模式

如上圖所示，筆者認為需要為CRM建立第三個輪子（以員工需求為中心），才能使CRM銷售體系達到平衡，從而使銷售對CRM產生喜愛和依賴。

很多CRM產品為員工提供了知識庫、線上培訓等功能，這算不算以員工需求為中心？算，但是這遠遠不夠。

就像在“以客戶需求為中心”中，我們以客戶生命周期去管理客戶；在以“員工需求為中心”中，我們要以員工生命周期去管理。

Figure 3 按員工成長階段滿足員工需要

如上圖所示，員工的生命周期不是指銷售人員在公司中工作年限，也不是指他的職位上升路徑，而是指他在公司中的生存和需求狀態。有的人會在一個階段停留很久，有的人可能會迅速通過。銷售人員一般會處在以下三個階段之一：

• 溫飽階段：往往是銷售剛入職不久的狀態，即缺單子、也缺對方案的理解、還缺相關的支持資源。

• 小康階段：往往是銷售有了穩定的客戶，每年會有持續的單子進來，完成數字的壓力不大，進入了良性循環。

• 富裕階段：這是個大部分銷售無法企及的階段。這個階段的銷售往往指標對他已不是問題，他在行業中也有了很多積累和沉淀，他更關注業內的知名度和大家對他的肯定，就是成為業內的影響力中心。

當銷售處于這些階段時，我們如何設計CRM來滿足他們的需要呢？

• 在溫飽階段我們要幫助銷售存活下去，即通過CRM幫助銷售找到商機，推薦最合適的方案，在打單過程中提供最好的售前支持；

• 在小康階段CRM要提供各種資源幫助銷售維系一些重要客戶，在關系和方案上取得優勢，加快商機的孵化；

• 在富裕階段，CRM要幫助銷售與集團內部和社會化的各種資源對接，來體現銷售的自身價值，成為業內大咖和影響力中心。

Figure 4 實現以員工需求為中心CRM功能

如上圖所示，我們可以在銷售過程管理（TAS+），銷售支撐體系（MCI）、大客戶管理（ESP+）和企業資源共享平臺里，加入更多以客戶需求為中心的功能。銷售過程管理（TAS+），銷售支撐體系（MCI）和大客戶管理（ESP+）的內容。

• 溫飽階段：我們可以在銷售過程管理（TAS+）商機分配的節點更合理地分配商機給新員工，以及通過CRM系統為他推薦最流行和匹配的方案；我們也可以通過銷售支撐體系（MCI）為新銷售進行資源傾斜。

• 小康階段：我們可以在大客戶管理中提前布局，通過建立方案引導團隊等各種方法建立關系和方案優勢，從而加速商機的孵化。

• 富裕階段：對于這個階段的銷售，我們應該把銷售的資源和關系在集團內部跨組織共享，也可以對社會開放，給他機會成為業內大咖和影響力中心。

專家介紹：

如果您想了解更多CRM干貨知識及產品信息，歡迎訪問36氪企服點評！