OKR與項目管理融合：還要翻過幾座大山？
近年來，OKR與項目管理流程融合在大廠中十分流行。對比一下，兩者確實有很多相似之處。比如：
1、都需要設定時間節點；
2、都需要對目標進行拆解；
3、關鍵結果都需要符合SMART的原則；
4、都需要跨部門協作；
5、都需要充分充分發揮員工的創造性和積極性；
6、都需要一個Leader，專門統籌和管理所有的人、事、物，站在全局視角上，負責對齊團隊目標，掌握項目節奏。（這樣的人往往被稱之為“Scrum Master”或“OKR負責人”）
但兩者之間也有很明顯的區別：
1. 項目管理是有嚴格時間限制的，OKR嚴格來說并沒有（季度年度）；
2. 項目需要對成本、進度、人力、質量、風險等因素嚴加控制管理，顆粒度較細；
但OKR的管理則顆粒度較粗；
3. 傳統項目管理的核心目標是按時交付，以結果為導向；OKR關注過程大于結果，對成功和失敗沒有那么在意；
4.傳統項目以專業PMP為核心，互聯網企業項目經理可以是產品經理/技術研發大牛等產品核心人員，不要求專業的項目管理經驗。
在OKR制度全面落地中國互聯網企業的當下，每一個打工人都逃不掉被"OKR”的命運。特別是對項目經理/產品經理/技術研發/運維測試等崗位人員來說，項目和既然兩者都要用，為何不能合二為一？
更重要的是，互聯網公司的戰略目標與產品項目息息相關。一款新產品往往是公司戰略級目標的直接體現。比如阿里推出釘釘，字節抖音和飛書，騰訊的企業微信，都是大廠進軍To B賽道的戰略體現。再比如在社區團購賽道，美團的”美團優選“，拼多多的”多多買菜“、滴滴的”橙心優選“，既是一款新的產品，也體現著巨頭們背后的戰略考量，市場也從中進一步解讀出巨頭們的最新目標。
在察覺到這一需求之后，PM(項目管理)軟件開發商很早就開始布局。比如，Worktile 在2017年推出了“第一款OKR Saas”，2021年3月又在研發專線產品PingCode內部推出了PingCodeGoals——即敏捷+OKR Saas，并為所有版本提供3個月的免費試用期（6月14日之前）。
與之相似的還有Tita、日事清等輕量級項目管理工具。在項目管理標準產品之外，它們都不約而同提供了OKR子產品/模塊/高級功能，以滿足研發過程中兩者打通的需求。如今，worktile推出企業微信版，Pingcode全線入駐飛書，Tita推出企業微信和釘釘版，也被視為視作項目管理（PM）與OKR相互融合需求的最佳證明。
和OKR一樣，項目管理軟件并不是萬能靈藥。在兩者融合的過程中，項目經理可能還要翻過以下三座大山：
第一，戰略目標與項目目標的脫節。項目管理與OKR融合的第一步，是對目標形成自上而下+自下而上的對齊。通常由CEO制定戰略目標，項目部門老大拆解okr，項目總監負責拆解KR，融入項目全流程。但在實際過程中，戰略目標很難落到項目團隊之中。
比如，企業CEO制定戰略目標，項目總監拆解CEO的O，項目經理拆解項目總監的KR，傳遞到項目團隊中的個人Task，與企業最初的戰略目標，已經有了信息差。往往戰略目標高高在上，落在項目的每個子任務中，團隊成員根本就弄不清，自己的KR究竟與哪一層級目標相對應。
第二、部門戰爭。在項目管理中，跨部門協作一直是難點中的難點。特別是在研發部門與銷售、營銷、運營等部門的溝通中往往“水火不融”，根本無法形成共識。比如，技術研發則認為業務端總是拍腦袋定需求，根本不理解產品究竟有多偉大。而在業務人員看來，脫離一線的程序猿做出來的產品，用都用不起來，更別提賣出去了。
第三、分清OKR與KPI。在產品研發過程中，很多項目經理喜歡將OKR與KPI混為一談，將。這類Leader往往強制推行全員使用OKR+項目管理工具，企圖用這種方式量化研發團隊績效。這樣做的結果，既違背了OKR的初衷，也對項目管理毫無幫助。
可以說，工具只是一個工具，要想真正將項目管理與OKR進行融合，項目流程中一定要全員溝通，各司其職。
在目前中國科技互聯網類型企業的應用中，OKR與項目管理工具的融合，還有很長一段路要走。隨著Worktile等軟件的普及，越來越多的數據被積累，很多問題和經驗被挖掘出來。這些企服軟件除了提供產品和培訓外，也在逐步探索并幫助企業更好地落地OKR Saas，提供更多方法論和咨詢管理的服務。這一服務，也成為OKR與項目管理融合的必然趨勢。
對于其他行業/企業來說，OKR與項目管理工具之間能不能融合？項目經理又該如何應對？企業不妨去親自實踐，得到自己的答案。
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